«Прорыв» — это реальная история трансформации бизнеса производственной компании. Со всеми сомнениями и трудностями. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой теории ограничений выработки прорывных решений.
Вы ведь, наверное, играли в тетрис? Роль специалиста по планированию производства схожа с игрой в тетрис.
Когда я был ребенком, мои родители часто говорили мне: закончи то, что начал, прежде чем двигаться дальше! Это простой совет, который по-прежнему актуален сегодня, но в значительной степени недооценен в производственной отрасли. Формула, которая применима к этому случаю, называется «Закон Литтла». Он справедлив и для малышей, и для взрослых, которыми мы стали.
21 июля 2025 г. стартует онлайн курс «Управление запасами на основе подходов Теории ограничений».
В производственной системе есть три типа буферов для защиты от неопределённости: запасов, времени и мощности. Какой из этих трёх буферов действительно обладает наибольшим потенциалом? Если у вас и ваших поставщиков есть свободные мощности, вы можете адаптироваться практически к любому типу спроса. Таким образом, из трёх доступных типов буферов именно мощность обладает наибольшим потенциалом и обеспечивает наибольшую гибкость. Но почему при этом буфер мощности – самый нелюбимый?
Принято считать, что прокрастинация – это плохо. Как специалисты по цепочкам поставок, мы все обучены мыслить и действовать наперёд. Но у нас часто бывает такая неприятная привычка: мы слишком рано запускаем производственные заказы и слишком заблаговременно размещаем заказы у наших поставщиков.
Несмотря на многочисленные новые практики в управлении цепочками поставок и всё более мощные ИТ-системы, вы всё ещё сталкиваетесь с дефицитом, чрезвычайными ситуациями, избыточными запасами и множеством файлов Excel?
Приходится ли вам постоянно перепланировать производственные этапы, чтобы обеспечить правильное выполнение производственных заказов?
Наша способность доставлять товары в срок и в полном объеме является самым важным показателем эффективности цепочки поставок. Хорошо, но что значит «доставить в срок»?
Для оптимизации запасов доступно множество программных решений. Просто введите в Google «оптимизация запасов», и вы увидите широкий спектр инструментов для управления запасами. На самом деле, если вдуматься, то можно понять, что запасы нельзя оптимизировать.
Закон Парето в управлении запасами важен, потому что он позволяет нам сфокусироваться на самом необходимом. Чтобы применить его, у нас может возникнуть соблазн использовать ABC-анализ. Однако не всегда понятно, какие критерии применяются при этом расчёте.