«Прорыв» — это реальная история трансформации бизнеса производственной компании. Со всеми сомнениями и трудностями. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой теории ограничений выработки прорывных решений.
В исследовании, проведенном Майклом Э. Рейнором и Мумтаз Ахмедом был поставлен вопрос, вынесенный в название статьи «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой». Использована выборка в более 25 000 компаний.
Итак, описанные Аргирисом кейсы позволили мне сформулировать тучу иммунитета консультанта к развитию. Аргирис в статье на самом деле говорит об обучении, но в то же время он говорит, что настоящее обучение – это двухконтурное обучение, и второй контур направлен на изменение ментальной модели консультанта, когда он ставит под сомнение свои установки, убеждения, исходные предположения. А это на мой взгляд и есть развитие консультанта. Поэтому я буду строить тучу о развитии.
Любая компания, стремящаяся добиться успеха в современных жестких бизнес-условиях, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, однако большинство людей не знают, как учиться. Более того, те члены организации, которых многие считают лучшими в обучении, на самом деле не очень хороши в этом. Я говорю о хорошо образованных, сильных, целеустремленных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие должности в современной корпорации.
Роберт Солоу, лауреат нобелевской премии 1987 года, занимался макроэкономикой и известен тем, что ввел в рассмотрение базовую производственную функцию, где одним из показателей является мера невежества.
Нет ничего более бесполезного, чем делать с большой эффективностью то, что вообще не должно быть сделано.
Провожу очередную диагностику бизнеса в производственной компании и беседую с одной из руководительниц, которая вдруг говорит: вы знаете, как обучают художников? Одно из упражнений – ты должен раз 15 перерисовать один и тот же сюжет. И знаете что? Каждый раз получается лучше!
в условиях неопределенности (кризисы, санкции, турбулентность) успешны не те компании, которые пытаются строить точные прогнозы, а те, кто развивает внутреннюю способность к быстрой адаптации и «строит мышцы» для роста.
Вас никогда не удивляло, что Деминг много говорил о вреде вариабельности в бизнесе, подход 6 сигм затем много лет боролся именно с ней, в прикладных решениях ТОС тоже идет борьба с вариабельностью, а в Лин практически ничего про это не говорится?
Большая часть проблем в современном здравоохранении – как и во многом другом в современном мире – связана с динамикой наших организаций, а не с деталями.
Конфабуляторность (от лат. «confabulatio» – «беседа», «разговор») – это психологический и философский термин, описывающий склонность системы (например, человеческого мозга, организации или ИИ) заполнять пробелы в информации правдоподобными, но не обязательно достоверными объяснениями или нарративами, не осознавая их вымышленный характер.