«Прорыв» — это реальная история трансформации бизнеса производственной компании. Со всеми сомнениями и трудностями. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой теории ограничений выработки прорывных решений.
Я здесь не для того, чтобы советовать вам отменить бонусную программу вашей организации. На самом деле, бонусная программа, вероятно, не причиняет особого вреда. Поэтому, если у вас она есть – и, если вашей команде она нравится – вам, наверное, следует ее оставить. Мой посыл таков: вам не следует ее заводить. Я здесь для того, чтобы …
Предложение, от которого невозможно отказаться (Unrefusable Offer) – это предложение, от которого ваши клиенты не могут отказаться, а ваши конкуренты не могут его повторить. По вполне понятным причинам, такое предложение ценности (ПЦ) часто называют предложением мафии!
Если есть смысл в утверждении судьи Хьюарта, что «Правосудие должно не только вершиться, но и быть видимым», то, несомненно, должно быть также видно, что правосудие свершается в срок.
Когда ограничение является внешним, оно связано с рынком и, по всей видимости, не находится под непосредственным контролем организации, однако это не означает, что оно находится вне сферы нашего влияния. Чтобы определить, находится ли оно в сфере нашего влияния, нам нужно понять, в чём заключается причина нашего внешнего ограничения. Является ли причина внутренней или внешней по отношению к системе?
Недавно услышал интересную мысль, вернее две. Скорость развития организации должна быть выше, чем скорость изменения во внешней среде. Если скорость развития организации ниже, она обречена. И скорость развития мышления организации определяется самым медленным сотрудником.
Как всем нам известно, объясняя поведение других людей, мы склонны опираться на свойство их характера. А объясняя свое поведение, мы находим объективные причины. В этом состоит фундаментальная ошибка атрибуции (ФОА).
Традиционно Теория ограничений (TOC) применялась в производственных и проектных средах. В этих условиях онa была принята в качестве альтернативы традиционному (основанному на затратах) подходу к принятию решений. Важнейшее понимание TOC заключается в том, что в современных рабочих средах Проход ограничивается одним ресурсом в любой момент времени. Это функция специализации (разделения труда) и влияние естественных вариаций …
В исследовании, проведенном Майклом Э. Рейнором и Мумтаз Ахмедом был поставлен вопрос, вынесенный в название статьи «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой». Использована выборка в более 25 000 компаний.
Итак, описанные Аргирисом кейсы позволили мне сформулировать тучу иммунитета консультанта к развитию. Аргирис в статье на самом деле говорит об обучении, но в то же время он говорит, что настоящее обучение – это двухконтурное обучение, и второй контур направлен на изменение ментальной модели консультанта, когда он ставит под сомнение свои установки, убеждения, исходные предположения. А это на мой взгляд и есть развитие консультанта. Поэтому я буду строить тучу о развитии.
Любая компания, стремящаяся добиться успеха в современных жестких бизнес-условиях, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, однако большинство людей не знают, как учиться. Более того, те члены организации, которых многие считают лучшими в обучении, на самом деле не очень хороши в этом. Я говорю о хорошо образованных, сильных, целеустремленных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие должности в современной корпорации.