Недавно услышал интересную мысль, вернее две. Скорость развития организации должна быть выше, чем скорость изменения во внешней среде. Если скорость развития организации ниже, она обречена. И скорость развития мышления организации определяется самым медленным сотрудником.
В исследовании, проведенном Майклом Э. Рейнором и Мумтаз Ахмедом был поставлен вопрос, вынесенный в название статьи «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой». Использована выборка в более 25 000 компаний.
Итак, описанные Аргирисом кейсы позволили мне сформулировать тучу иммунитета консультанта к развитию. Аргирис в статье на самом деле говорит об обучении, но в то же время он говорит, что настоящее обучение – это двухконтурное обучение, и второй контур направлен на изменение ментальной модели консультанта, когда он ставит под сомнение свои установки, убеждения, исходные предположения. А это на мой взгляд и есть развитие консультанта. Поэтому я буду строить тучу о развитии.
Нет ничего более бесполезного, чем делать с большой эффективностью то, что вообще не должно быть сделано.
Провожу очередную диагностику бизнеса в производственной компании и беседую с одной из руководительниц, которая вдруг говорит: вы знаете, как обучают художников? Одно из упражнений – ты должен раз 15 перерисовать один и тот же сюжет. И знаете что? Каждый раз получается лучше!
в условиях неопределенности (кризисы, санкции, турбулентность) успешны не те компании, которые пытаются строить точные прогнозы, а те, кто развивает внутреннюю способность к быстрой адаптации и «строит мышцы» для роста.
Конфабуляторность (от лат. «confabulatio» – «беседа», «разговор») – это психологический и философский термин, описывающий склонность системы (например, человеческого мозга, организации или ИИ) заполнять пробелы в информации правдоподобными, но не обязательно достоверными объяснениями или нарративами, не осознавая их вымышленный характер.
Мы знаем, что компания должна иметь цели, видение, предназначение, миссию. И мы их формулируем. Также мы ставим показатели перед подразделениями и сотрудниками, описываем бизнес-процессы, предпринимаем действия, принимаем решения.
Последнее время несколько раз встретился с тем, что термин «ограничивающее убеждение» используется неверно.
Частенько слышу отрицательные высказывания относительно консультантов в сфере управления бизнесом. Понятное дело, что такой негатив невольно распространяется и на весь цех, и в обществе присутствует недоверие к консультантам. И это, с одной стороны, правильно, поскольку никому не хочется стать жертвой. А с другой стороны – понимаешь, что это и к тебе относится…