Этот инструмент – карта ограничивающих убеждений компании – я изобрел (может, и не первый) и начал использовать во время стратегических трансформационных сессий совсем недавно.
Рубрика: Принятие решений
Текст этого поста – ремейк статьи, которую я прочитал недавно у Гегеля. Того самого. Статья называется «Кто мыслит абстрактно?». 250 лет прошло, а ничего не меняется.
Зачем нам нужны теории развития организации? Чтобы развивать свой бизнес без ошибок. Без потерь времени и денег. К сожалению, такой признанной теории пока нет. Пока нет даже общего понимания, что такое развитие организации.
Существуют ли побочные продукты вашей работы, которые в настоящее время считаются потерями (отходами), но которые на самом деле могут приносить прибыль? Иногда мы не видим леса за деревьями – или крабового мяса за крабами. Я приведу здесь несколько примеров побочных продуктов, которые встречаются в ряде организаций, и предлагаю вам пересмотреть побочные продукты в вашей собственной компании.
Диаграмма разрешения конфликта, или на сленге ТОС «грозовая туча», или просто «туча» – логический инструмент, введенный Э. Голдраттом. Как видно по названию, он служит для разрешения проблем или конфликтов.
Стратегическая теория связана с размышлениями об эффективной стратегии и правильном использовании силы.
Потоки бывают разных типов. И не все из них описаны в Теории ограничений.
Недавно возник вопрос, нужно ли измерять производительность труда. Мой тезис – не нужно, поскольку это скорее вредно, чем полезно.
Экспериментальных подтверждений того, что изменение контекста эффективно влияет на изменение убеждений, предостаточно. Но остается вопрос «как?»
Парадигма описывает общий взгляд на реальность, разделяемый большим количеством людей.