На ранней стадии развития каждой компании учредители имеют прекрасную и уникальную возможность: они могут выбрать свое стратегическое ограничение, которое будет определять результат их бизнеса. К сожалению, большинство из них никогда не осознают эту возможность.
В этом суть жизни в неопределенности, частичного знания и частичного незнания. Нам нужно принимать решения, которые точно не смогут ударить по нам слишком серьезно и в большинстве случаев могут принести нам огромную выгоду.
Если прогнозы – необходимость, как правильное их использовать и избежать большого ущерба.
Даже лучшие модели мира несовершенны. Это важно помнить, если мы хотим научиться принимать решения на ежедневной основе.
Брать на себя ответственность за будущее организации, за ее акционеров и сотрудников могут только люди, у которых достаточно уверенности в себе. Рисковать или не рисковать? Признавать или не признавать свои ошибки? Вот две главные дилеммы генерального директора.
Питер Друкер: «Основная причина кризисов организаций заключается в том, что исходные посылки (убеждения), на которых она была построена и которыми она управляется, больше не соответствуют действительности».
Наш подход к повседневной работе и жизни во многом является результатом системы, в которой мы прошли обучение, и наставников, которые у нас были на этом пути. В какой-то момент мы все научились думать от кого-то другого. Вот как передаются знания.
Навязанная иерархия сверху вниз лишает права принимать решения тех, кто должен их выполнять, и превращает их обратно в детей. Наш вклад в дело пропорционален ответственности. Нет вклада – нет ответственности. Или, иначе говоря, люди привержены тому, что ОНИ создают.
Хочу поделиться инструментом, который я для себя выработал. Опыт работы в консалтинге и директором по развитию привёл меня к убеждению, что важно понимать, какие изменения, преобразования возможны в данной организации, а какие неуместны, преждевременны или напротив, регрессивны. То есть в первую очередь следует понять, чего делать точно не следует, чтобы избежать потери времени, денег, мотивации к изменениям и развитию.
Для менеджера и собственника бизнеса крайне необходимым навыком является регулярная постановка под сомнение исходных посылок и убеждений, положенных в основу модели бизнеса. Только при осознании своих ограничивающих убеждений менеджер может предложить прорывное решение.