Лидер трансформации

Лидер трансформации

Успешно завершились защиты проектов трансформации выпускников нашего флагманского курса «Лидер трансформации». Почти все защитились на отлично, один владелец бизнеса получил итоговую оценку «хорошо», что простительно, т.к. в это же время он заканчивал магистратуру в вузе на втором высшем. Заполняем дипломы. Будем вписывать, что выпускник прошёл профессиональную переподготовку по программе «Директор по трансформации» и итоговая аттестационная комиссия решением от 04.12.2023 г. удостоверяет право выпускника на выполнение нового вида профессиональной деятельности в сфере управления развитием и трансформацией бизнеса.

Хочется поделиться, раскрыть нашу «внутреннюю кухню» этой образовательной программы.

Немного истории. Это был уже седьмой набор. А идея программы родилась в начале 2020 года, в долгих поездках по дороге в Пермский край, где мы участвовали в нацпроекте по повышению производительности. В течение 2020 года мы создавали эту программу, стараясь концентрированно уместить в ней весь свой опыт в бизнес-образовании и консалтинге за 25 лет.

Первый набор курса стартовал 15 января 2021 года. И первое название программы было «Прорывное мышление в менеджменте». Но уже со второго набора изменили название, соответствующее виду профессиональной деятельности – «Директор по трансформации».

Обсуждая со слушателями пятого набора продвижение идей курса, мы услышали такое мнение:
– Название «Директор по трансформации» мне как-то не очень. Я владелец и Генеральный директор, зачем мне быть ещё каким-то директором? Вообще не интересно.
– А лидером трансформации хотел бы быть?
– Да! Вот лидером – хотел бы стать и быть!

Вот так с шестого набора в дипломе остался всё-таки Директор (это соответствует профессии и должности). А продвигаем курс «Лидер трансформации» – тоже считаем, что такое название точнее отражает дух и суть программы.

Сегодня пришла первая заявка на «Лидера трансформации 8». Пообщались по телефону. Стоит задача кратно увеличить выпуск продукции, сократить сроки выполнения заказов – очередь стала расти и сроки в разы увеличились (импортозамещение попёрло), устранить нарастающие конфликты.

Да, это к нам, по адресу.

Дух и суть программы

Если бы меня спросили, в чём дух и суть программы «Лидер трансформации» я бы ответил так:

Если наш курс – это решение, то в чём проблема?

На мой взгляд, проблема лежит глубоко. И нужно начинать с закона о единстве и борьбе противоположностей.

Борьбы и конфликтов в нашей жизни достаточно. И на международном уровне, и в организациях, и на личностном уровне. От этого никуда не деться. Таков закон в первой его части.

Но природа всего, само мироустройство едино, целесообразно и гармонично. Плюс и минус необходимы для разности потенциалов, без этого ток не потечёт. Но плюс и минус должны работать в единой цепи и на одну цель как одно целое.

В результате конфликта и борьбы в ходе буржуазных революций победил капитализм. В нашей стране на смену ему уже входе пролетарской революции и диктатуры пролетариата пришёл, хоть и на время, социализм.

Но диктатуры в гармоничной системе быть не должно, диктатура в итоге разрушает любую систему. Хоть государство и организации, хоть отдельного человека, если часть системы ломает другую часть через колено.

Мы живём в эпоху сломов. Мирового порядка, социализма в СССР, технологического уклада. Мы привыкли противостоять и бороться, конфликтная среда – наша привычная и поэтому комфортная среда обитания. Вспомните 90-е, в которые зарождался бизнес в нашей стране.

Три производственные компании подряд в наших консалтинговых проектах отметили в этом году по 30 лет. Начинали с нуля в 1993 году, получается. Прикиньте, через что их основателям и костяку коллектива пришлось пройти за эти годы. И они прошли, выжили и развиваются.

Но нам нужно больше единства. Сейчас, как никогда раньше.

Правила надсистемы являются законом для подсистемы. На уровне государства мы сейчас где? «Миропорядок», основанный на правилах Западного мира, мы отвергаем. Видим, что капитализм сегодня – это клубок жесточайших противоречий и конфликтов на всех уровнях – от глобального, до межличностного и глубоко личного. Число войн и самоубийств в богатых, благополучных странах свидетельствуют об этом.

Из социализма мы вывалились и уже не вернёмся. В капитализм мы больше, вроде как, не хотим. И что дальше то?

Где я? Кто я? Куда мне идти и что делать?

Туман, чёрная дыра на уровне идеологии государства не может не сказываться на идеологии организаций и людей, его составляющих.

Демократия сотрудничества, кооперизм может стать частью ответа? Может быть.

«Почему Теория ограничений не распространяется так быстро, как нам бы хотелось?» Была такая объёмная ветка на форуме TOCpeople. На мой взгляд, потому что ТОС – это про единство, устранение конфликтов, целостность, гармонию. А большинству это всё сегодня сколь необходимо, столь и чуждо. Парадокс… В этом и проблема.

И мы решаем её по мере своих сил и на том уровне, который нам сегодня доступен. С теми, кого достали непонимание, конфликты, эффективность на уровне точки безубыточности. И с теми, кто уже вполне продвинут, но хочет гораздо большего.

Мы с вами способны на уровне личности и наших организаций рассеять туман непонимания. Избежать засасывания в чёрную дыру. Изменить свою существующую действительность. И чем больше таких людей и организаций будет становиться, тем быстрее наша страна пройдёт эту эпоху потрясений.

На нашем курсе «Лидер трансформации» мы вместе 4 месяца ищем и находим ясные и предельно конкретные ответы на вопросы: Кто я? Где я? Куда мне идти и что делать?

Туча ТОП-менеджера

Часть 1: Какую очень важную работу мы должны выполнить для ТОП-менеджера?

Немного статистики. За 7 наборов курс закончили 50 человек. По составу слушателей – пять категорий:

  • Специалист в найме;
  • Самозанятый;
  • ТОП-менеджер;
  • Бизнес-консультант, трекер, коуч;
  • Владелец бизнеса.

Самая многочисленная – ТОП-менеджеры, 31 выпускник. Наша первоначальная гипотеза о ТОП-ах была о ценности развития карьеры и повышении личного дохода. Но со временем, близко знакомясь с нашими студентами, мы понимали, что для них карьера и личный доход – не тот мотив, не самый главный. Ради чего они готовы 4 месяца так упорно работать? Ведь обычно с карьерой и доходом у наших слушателей всё уже и так совсем неплохо. Ценность в чём-то другом. Мы это чувствовали, но не понимали до конца, что это может быть. Летом 2023 года в этом канале мы предложили ТОП-менеджерам пройти кастдев.

Customer Development или custdev (кастдев)

Это подход, позволяющий определить потребность потенциальных заказчиков, проверить и уточнить эту потребность на практике для разработки решения, за которое будут платить. В России под термином «Customer Development» часто понимают только проведение интервью. Поэтому кастдев соотносят с понятием из социологии — глубинным интервью. В итоге провели шесть встреч с ТОП-ми.
Но не только применили кастдев. Ещё мы держали в голове подход Jobs to Be Done. Это подход к проектированию продукта. Название концепции переводится как «Работа, которая должна быть выполнена».

JTBD помогает создавать только те продукты, которые нужны пользователю и отвечают его потребностям, а следовательно, востребованы.

Какую очень важную работу мы должны выполнить для ТОР-менеджера в ходе курса?

Для формулирования проблемы и решения из инструментов мыслительных процессов ТОС мы применили Тучу преодоления иммунитета к изменениям.

Что увидели. Если глубоко копать, то практически у каждого из опрошенных ТОП-ов с одной стороны есть большое, активное желание и попытки добиться существенных, значимых результатов на своём месте. Они знают и видят, что ситуация может быть значительно улучшена и результаты бизнеса могут быть гораздо выше. У некоторых амбиции выходят за рамки организации, в которой они сейчас работают. Есть идеи, как это можно сделать.

С другой стороны, их попытки натыкаются на непонимание владельцев, нежелание коллег (обычно других функциональных директоров) их поддержать и начать работать, как одна команда. Вплоть до серьёзных конфликтов.

Поэтому приходится идти на компромисс, что-то откладывать, ждать, когда «созреют условия» (у моря погоды?), тупо заниматься операционкой.

Туча 1
В обобщённом виде получилась такая Туча.

Далее мы спрашивали, что будет, если вы будете продолжать активно настаивать на своём, предпринимая действия из «D»? Какое другое необходимое условие «С» это поставит под угрозу?

Ответ такой – скорее всего я войду в клинч с владельцами и коллегами и мне придётся уволиться. Я могу потерять годы, уже вложенные в эту компанию и тот уровень дохода, которого достиг. А если это случится резко и жёстко – то просто выгонят в никуда без выходного пособия.

Исходные посылки С-D’ такие:

  • Общение с руководством неприятно;
  • Меня могут уволить, если я буду настаивать на своём;
  • Мне говорят – мы тебя не для этого нанимали;
  • Я понимаю, что мои предложения не согласуют;
  • Меня могут «забанить» другие директора;
  • С меня спрашивают за операционные результаты;
  • У сотрудников нет опыта работы в трансформации;
  • Мой гендир вырос в культуре операционной деятельности;
  • Я боюсь сделать хуже;
  • Мне будет сложнее работать;
  • Я могу потерять в доходе;
  • Люди начнут плести интриги;
  • Боюсь кого-то обидеть;
  • Не все подразделения и руководители готовы к изменениям;
  • В компании нет четкого понимания, кто и что должен делать;
  • Собственников обучить/изменить нереально, они застряли в 90-х;
  • Меня воспринимают как зануду, который везде лезет;
  • и т.п.

Коллеги, согласитесь, если не решить эту проблему в начале пути трансформации, не выполнить с ТОП-ом эту очень важную работу – дальше двигаться бесполезно. Целостная диагностика бизнеса, Метод трёх туч, прикладные решения ТОС, преодоление сопротивления линейного персонала и т.д. и т.п. – всё это теряет смысл. Прорывное решение у нас конечно есть. Есть хорошие результаты его применения.

Часть 2: Как выполнить очень важную работу для ТОП-менеджера?

Когда мы разрабатывали программу курса в 2020 году, мы уже тогда понимали, имея опыт многолетнего внедрения решений ТОС, что нужно знать и тренировать на практике нашим потенциальным слушателям.

По результатам летних кастдевов мы ничего из теории не добавили в курс, но увидели, на чём нам нужно делать акцент, как по-другому делать практику на личном и межличностном уровне в первом модуле для этой категории студентов.

Наш подход такой – короткое введение и сразу практика. Туча личной дилеммы.

Но, когда на первых наборах мы просили студентов найти подходящую ситуацию, многие упорно говорили, что у них на работе ничего такого сейчас нет. Приходилось соглашаться и решать дилеммы из личной жизни – обновить автомобиль сейчас или подождать, запрещать сыну долго сидеть за компьютерными играми или нет и т.п. Это тоже не вредно, но…

Когда есть серьёзная и непростая проблема личного выбора на работе – лучше решать именно её. В седьмом наборе дилемм из личной жизни почти не было. Решали уже именно рабочие моменты – «Ждать приглашение от ГК на новые проекты / Попросить собственника перевести в отдел по стратегическому развитию в УК», «Дорабатывать запросы подразделений ОМТС своими силами / Отправлять запросы на доработку заказчику (инициатору) Заявки», «Инициировать встречу / Решить руками босса», «Объявить выговор сотруднику и полностью лишить его премии за не выполнение задания / Не наказывать и войти в положение сотрудника, т.к. он еще полностью не восстановился после операции».

Первый раз и сразу у троих человек была пикантная для нас дилемма – «Продолжить обучение в Академии ТОС / Прекратить обучение в Академии ТОС». Но очень серьёзная для студентов – деньги заплачены, нагрузка на работе большая, работать на курсе спустя рукава не получится… Угадайте в комментариях – как в итоге решилась?

Личная дилемма — это только часть проблемы ТОП-а, которую я описал в первой части. Нужно решить все вопросы с коллегами и собственниками бизнеса, прежде чем браться за трансформацию самого бизнеса.

Поэтому в первом модуле Курса решаем конфликты на личном и межличностном уровне:

  1. Личную дилемму;
  2. Конфликт сторон;
  3. Конфликт между ответственностью и полномочиями;
  4. Преодоление иммунитета к изменениям.

На втором и третьем модуле Курса обучаем преодолению шести слоёв сопротивления и привязываем это к методу Трёх туч. Этому нужно будет посвятить отдельный пост.

Какое решение мы предлагаем для Тучи ТОП-а в итоге? По сути, это наше Предложение ценности для этой целевой группы:

Туча 2

Пять инъекций в решении, позволяющие удовлетворить полностью и условие «В», и условие «С». Первая-третья – это решения ТОС. Четвёртая и пятая требуют ещё и более глубокого понимания важных моментов из психологии и теории организационного развития. Поэтому на курсе мы уделяем этому должное внимание, используя не только подходы Элияху Голдратта, но и Спиральную динамику Клэра Грэйвза, методы Роберта Кигана, PAEI Ицхака Адизеса и др.

Мы учим глубоко понимать интересы сторон конфликтов разных уровней. Будь то борьба в нашей голове наших же субличностей, или это коллега, подчинённый, шеф, поставщик, клиент, конкуренты и рынок.

Мотивы, интересы, убеждения, система ценностей, уровень развития оргкультуры, ситуационный контекст — всё это важно и необходимо для нахождения работающих прорывных решений.

Что здорово усиливает личную трансформацию и работу со своей организацией – студент не в одиночку ищет ограничивающие убеждения и разрабатывает решения. Два преподавателя-консультанта и вся группа помогают ему в этом. Весь многолетний опыт и интеллектуальный потенциал команды в его распоряжении. Два раза в неделю по три часа интенсивнейшей работы в итоге дают свои плоды.

Пять инъекций в диаграмме выше, особенно для неспециалиста ТОС, конечно, не раскрывают саму механику и тактику нашей работы на курсе. Понимаю, что в таком виде выглядит не до конца понятным, как именно это будет достигнуто.

Есть два момента – более-менее подробно описать каждую инъекцию даже в общем виде в посте не представляется мне сейчас возможным. Нужен какой-то другой формат.

И второе. У каждого студента ситуация отличается от сокурсников. При разработке Плана трансформации, в котором и прописывается тактика, как раз и получается пошаговый детальный план реализации проекта в виде диаграммы Гантта: подробное содержание задач, ответственные исполнители, сроки (бюджет обычно не нужен).

В зависимости от конкретной ситуации упор делается либо на вовлечение первого лица и через него других руководителей, либо сначала пошаговое вовлечение руководителей подразделений, ключевых специалистов и уже потом – первого лица. Но такая предварительная работа имеет очень большое значение.

Часть 3: Шесть слоёв сопротивления и метод Трёх туч

Для вовлечения первого лица и других руководителей на курсе мы используем подход Э. Голдратта. Шесть слоёв сопротивления и способ их преодоления описан здесь.

Логика и порядок использования инструментов мыслительных процессов ТОС в методе Трёх туч как раз и позволяет последовательно, слой за слоем снять сопротивление людей.

Туча 3

1-й слой сопротивления: «Мы не согласны с тем, что именно является проблемой» – Дерево текущей реальности.

2-й слой сопротивления: «Мы не согласны с направлением решения» – Решение консолидированной (из трёх Туч НЖЯ) Тучи. Например, такое, на диаграмме выше.

3-й слой сопротивления: «Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы» – Дерево будущей реальности.

4-й слой сопротивления: «Мы видим, что изменения принесут негативные последствия» – диаграмма «Негативная ветвь» и по итогам дополнительные инъекции вносятся в Решение.

5-й слой сопротивления: «Мы видим преграды на пути проведения изменений» – План преобразований (трансформации).

6-й слой сопротивления: «Люди говорят «Да!», но ничего не делают» – проработан и запущен Проект внедрения Плана трансформации. С учетом того, как мы изменим контекст (правила), чтобы действовать по-старому стало просто невозможно.

Начиная с формулирования Нежелательных Явлений (НЖЯ) и до проработки проекта внедрения Плана трансформации студенту нужно собирать информацию, данные, мнения своих коллег и первых лиц, обсуждать то, что он наработал на практических занятиях курса. Самое непростое – выяснить исходные посылки, убеждения людей. Но и это вполне получается сделать в течение двух месяцев работы по методу Трёх туч.

Поэтому, когда приходит время представить свои идеи и План преобразований – сам инициатор и другие люди уже вполне подготовлены. В ходе этой работы происходило постепенное вовлечение лиц, принимающих решение и потенциальной команды внедрения. Люди становились соавторами решения. А как известно – авторы не сопротивляются внедрению своего же решения. Или, как минимум, предлагаемые изменения уже не воспринимаются в штыки.

То, что не получалось продвинуть годами, у многих выпускников получается сделать в течение курса «Лидер трансформации».
Разговаривая с нашими клиентами, мы обычно спрашиваем, как узнали о нас. И не припомню случая, чтобы клиент сказал, что не читал книг Э. Голдратта и не интересовался Теорией ограничений до того, как решился заказать консалтинг у нас, пройти наше обучение. И почти все говорят, что уже много лет подписаны на нашу email-рассылку и telegram-канал.

В серии постов о нашем курсе, где я в основном рассказывал о ценности для одной целевой группы (топ-менеджеров), я привёл два отзыва. И в обоих случаях, вы могли заметить, много лет до курса люди читали все книги Голдратта и пробовали самостоятельно выйти на корневую проблему, применить ТОС в своих организациях. Но безуспешно.

Это не случайное совпадение в двух отзывах. Мы это видим постоянно. И нам жаль упущенного времени наших клиентов.

Если Вы тоже уже давно узнали о Теории ограничений, давно читаете книги Голдратта и наши материалы – тогда у меня вопрос. Мне не очень приятно Вам это говорить, но давайте честно – не приверженцы ли вы своеобразного «ТОС-карго-культа»?

Когда вы читаете книги, рассылки, telegram-каналы, смотрите короткие видео и проч. на эту тему, рисуете «Тучи» и «Деревья», прилагаете другие усилия, искренне веря, что ТОС мощная, чуть ли не волшебная штука – на что вы надеетесь? Что это позволит вам получить такие же результаты, как у героев книг и кейсов?

В книгах, статьях, видеороликах нет, и не может быть полной технологии. У них другая задача – вызвать интерес, показать возможности. И эта задача Голдраттом блестяще выполняется, если людей прёт и не отпускает даже после 10 лет безуспешных попыток.

Чтобы совершить переход, прорыв на новый уровень результативности на систему должно быть оказано достаточное для этого энерго-информационное воздействие. Человек – система, организация – система.

Я писал как-то о трёх видах влияний – А, В и С.

Книг и прочих подобных источников (влияния В) обычно недостаточно, чтобы самостоятельно совершить прорыв на качественно новый уровень. Выудить из таких источников всю технологию Теории ограничений, применить к самому себе методику освоения – невозможно. Там просто нет этого.

Нужно влияние С. Это влияние передается только устно, прямым общением, объяснением, показом, совместной работой и в сотворчестве. Мало дать людям информацию – оказать информационное воздействие. Нужно вложить в каждого человека достаточно энергии, часть жизни наставника, чтобы у него, в конце концов, получилось.

В этом комментарии я писал о паре причин, которые мешают применить методы Теории ограничений самостоятельно.

Друзья, завязывайте уже с Карго-культом, не теряйте ещё полгода. Приходите за энерго-информационным воздействием и прорывными результатами. Старт курса 1 февраля 2024, заявку можно отправить тут.

Автор: Валерий Краснов

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Валерий Краснов

Бизнес-консультант «АРБ-Консалтинг» по внедрению СМК (ISO 9001), Lean и Теории ограничений, разработке стратегии, организационному развитию, повышению эффективности бизнеса.

Давайте обсудим...