Борьба с неопределенностью как важнейший элемент управления организациями

В этой статье рассматривается управление неопределенностью в организациях. Хотя ключевые идеи носят общий характер, особый акцент делается на средах с несколькими проектами. Исходя из философии доктора Голдратта, в ней делается упор на знание чего-то, но никогда не всего. Авторы акцентируют внимание на «распространенных и ожидаемых» неопределенностях, таких как неисправности оборудования и сезонные колебания. Эти, казалось бы, незначительные неопределенности могут кумулятивно повлиять на производительность и нарушить детальное планирование. «Эффект домино» описывает, как эти неопределенности могут сочетаться и усиливать проблемы. В статье пропагандируются адаптивные стратегии и использование буферов в качестве защитных мер от непредсказуемых организационных проблем.

1. Философия знания и незнания

Никогда не говори «я знаю» и никогда не говори «я не знаю»: ты всегда знаешь что-то, но никогда не все.

Принцип никогда не говорить «я знаю» или «я не знаю» исходит из тонкого понимания постоянной неопределенности, в которой мы живем. Основатель TOC, доктор Голдратт, подчеркнул принцип «никогда не говори я знаю» как напоминание о необходимости скромно относиться к своим знаниям. Однако он в равной степени настаивал на том, что мы обычно что-то знаем о предмете исследования. Этот баланс между признанием наших пределов и признанием наших способностей важен для преодоления неопределенности. Это помогает нам с чего-то начать, а не быть парализованными тем, чего мы не знаем.

Эли Шрагенхайм:
«Когда доктор Голдратт пришел ко мне и спросил: «Эли, сколько времени тебе потребуется на разработку новой функции», я колебался. Я прекрасно понимал, что часть программы сложна и любое дополнение будет рискованным. Моим первым побуждением было не называть ему цифру. Но Голдратт настаивал: «По крайней мере, ты можешь сказать мне, к чему это ближе – два часа или два года». Вот тогда для меня все прояснилось. Ему не нужно было точное число; ему нужно было ощущение временных рамок. Итак, я сказал ему: «Это займет не больше двух недель». И он ответил: «Хорошо, это то, что я хотел знать».

Эта парадигма меняет наш взгляд на то, как подходить к неопределенности. Это помогает нам осознать, что, хотя полное знание недостижимо, мы не должны позволять нашим пробелам в знаниях мешать нам принимать решения или предпринимать действия. Именно такое мышление формирует наш подход к борьбе с неопределенностью в организациях.

Подробнее тут.

2. Выявление огромного влияния обычной и ожидаемой неопределенности

В предыдущем разделе мы заложили основу для понимания природы обычной и ожидаемой неопределенности. Поскольку эти неопределенности считаются «частью работы», существует тенденция недооценивать их влияние. Ошибка здесь в том, что мы рассматриваем их как отдельные инциденты, а не совокупные силы, которые могут сильно повлиять на производительность организации и планирование. Здесь мы углубимся в понимание их колоссального влияния на организационное планирование и производительность. Хотя акцент делается на среде с несколькими проектами, ключевые идеи носят общий характер.

Инциденты, которые нас не удивляют

Часто именно на эти факторы неопределенности чаще всего не обращают внимания именно потому, что они так хорошо знакомы. Они могут варьироваться от текучести кадров, неисправностей оборудования или даже сезонных колебаний продаж на предприятиях.

Эли Шрагенхайм:
«Одна компания обратилась ко мне с просьбой разобраться, почему очень важный проект, который должен был занять один год, на самом деле занял пять лет. Руководство явно не считало эту неопределенность «обычной и ожидаемой»; они бы терпели ее, возможно, два года. Но профессионалы, которые выполняли проект, считали его огромным успехом. Они сказали: «В США работают над этим уже более 10 лет, и они даже близко не приблизились к тому, чего достигли мы». Этого было достаточно, чтобы я пришел к выводу, что команда составила годовой план, зная, что он чрезмерно оптимистичен, потому что они были обеспокоены тем, что, если бы они сказали, что это может занять пять или даже десять лет, проект никогда бы не стартовал».

Урок таков: когда вы просите дать четкую оценку одним числом, без определения уровня общей и ожидаемой неопределенности, вы можете столкнуться либо с большими сюрпризами, либо с частыми случаями, когда проект / миссия завершается точно в срок. Последний вариант фактически означает, что миссия могла быть легко завершена раньше запланированного срока. Оба случая наносят серьезный ущерб эффективности организации.

Невозможность детального планирования

Обычная и ожидаемая неопределенность часто мешает выполнению подробного плана, делая первоначальный план практически бесполезным через относительно короткое время. Чем сложнее план, тем более уязвим он для сбоев из-за этих рутинных неопределенностей. Здесь решающее значение приобретает адаптивное планирование. Хотя наличие плана имеет важное значение, способность адаптировать и модифицировать его в режиме реального времени бесценна. Проблема заключается в том, что это может негативно повлиять на ожидаемые результаты и обязательства перед рынком, нанося ущерб репутации организации. В этом разделе обсуждаются проблемы планирования в среде, наполненной общими неопределенностями, и предлагаются более динамичные, адаптируемые подходы, которые в большинстве случаев способствуют достижению желаемых целей.

Например, предположим, что для достижения результата проекта требуются пять различных исходных данных от пяти разных команд. Какова вероятность того, что проект завершится в срок? Любая задержка с вводом данных приведет к задержке всего проекта, независимо от того, насколько рано другие команды представили свои данные. Итак, какую дату вы должны предложить надежно?

Эффект домино

Одним из наиболее недооцениваемых аспектов обычной и ожидаемой неопределенности является то, как она может накапливаться. Неожиданный больничный день сотрудника сам по себе может показаться не таким уж впечатляющим. Но соедините это с небольшой задержкой в доставке сырья и внезапными, но не вызывающими удивления колебаниями рынка, и вы получите идеальный шторм. Это эффект домино в действии: отдельные неопределенности, которые, казалось бы, поддаются управлению сами по себе, могут в совокупности привести к результату, намного худшему, чем любая из них по отдельности. Каскадное воздействие может быть особенно пагубным для эффективности поставок, нарушая графики и нанося ущерб репутации.

Приведенный выше пример с пятью командами демонстрирует типичную ситуацию, когда задержка выполнения одной задачи не компенсируется другими задачами, которые выполняются раньше. Это «эффект интеграции». Другая ситуация возможного эффекта домино – когда результат выполнения задачи, хотя и выдан в срок, не обеспечивает запланированного объема, таким образом, последующая операция имеет лишь ограниченные исходные данные для работы, создавая негативный эффект по всей цепочке.

Закон Паркинсона гласит, что объем работы увеличивается, чтобы заполнить все время, отведенное на ее выполнение. Практически это означает – когда запланированная задача откладывается из-за неопределенности, задержка не компенсируется досрочным завершением других задач. Такое поведение закона Паркинсона вызывает большую часть Эффекта домино в проектах, вдобавок к двум вышеупомянутым ситуациям, которые приводят к накоплению задержек.

3. Включение механизмов защиты от неопределенности – буферов

В предыдущем разделе мы подчеркнули недооцененную роль общих и ожидаемых факторов неопределенности в управлении проектами. В этой главе более подробно рассматривается мощный инструмент для смягчения их воздействия – буферы. Помимо времени, буферы могут покрывать финансы, рабочую силу и многое другое.

Повседневные стратегии противодействия неопределенности

Точно так же, как менеджеры проектов используют буферы для преодоления неопределенности, мы применяем аналогичную тактику в нашей повседневной жизни. Это не сложные планы, а простые, интуитивно понятные шаги, которые служат страховочными сетями на случай неожиданностей.

Успеть на рейс (буфер времени)

Когда вам нужно успеть на рейс, вы обычно стремитесь прибыть в аэропорт задолго до вылета. Это объясняет потенциальные задержки в движении, длинные очереди в службе безопасности или другие непредвиденные события.

Приготовление ужина (буфер ресурсов и количества)

Для приготовления ужина вы можете купить дополнительные ингредиенты. Это объясняет вероятность того, что некоторые продукты испортятся, их потребуется больше, чем ожидалось, или, возможно, прибудет неожиданный гость.

Экономия денег (финансовый буфер)

Финансовые консультанты часто рекомендуют создавать резервный фонд для покрытия внезапных непредвиденных расходов, таких как поломка бытовой техники или неотложная медицинская помощь. Это отличается от сбережения денег в инвестиционных целях, которое заключается в увеличении ваших финансовых ресурсов с течением времени. Резервный фонд действует как немедленный финансовый буфер, обеспечивая душевное спокойствие и стабильность в случае неожиданных проблем.

Ношение зонта (буфер риска)

Даже если прогноз предполагает лишь 10% вероятность дождя, вы можете взять зонт, отправляясь на прогулку, на всякий случай.

Хранение запасного колеса (буфер риска и ресурсов)

Большинство автомобилей поставляются с запасным колесом. Даже если вы не ожидаете, что колесо спустит, запаска служит защитой от этой потенциальной проблемы.

Наличие страховки (буфер риска)

Будь то страхование здоровья, автомобиля или дома; идея состоит в том, чтобы иметь буфер на случай непредвиденного ущерба или проблем со здоровьем.

Одеваться послойно (буфер гибкости)

Если вы не уверены в погоде, вы можете одеться послойно. Таким образом, вы можете адаптироваться к более теплой или холодной обстановке, надевая или снимая часть одежды.

Резервное питание / зарядное устройство (буфер ресурсов)

Ношение с собой блока питания в течение долгих часов гарантирует, что, даже если аккумулятор вашего телефона разрядится быстрее, чем ожидалось, или если вы используете его чаще обычного, вы не останетесь без связи.

Приобретение дополнительных навыков (буфер навыков)

Люди часто повышают квалификацию или учатся чему-то за пределами своей основной профессии. Это не только помогает в личностном росте, но и действует как буфер при изменении рынка труда или при принятии решения о смене карьеры.

Короче говоря, эти повседневные буферы помогают нам справляться с неопределенностями и обеспечивают душевное спокойствие, подтверждая тот факт, что, хотя мы не можем предвидеть все события, мы можем подготовиться ко многим инцидентам.

Буферы означают планирование с запасом того, что нам может понадобиться

Буферы являются жизненно важными инструментами в управлении проектами, используемыми для смягчения различных неопределенностей. Хотя буферы времени являются наиболее распространенными, необходимо знать несколько типов, каждый из которых нацелен на конкретные риски.

Краткий обзор типов буферов

Тип буфера	Цель	Управляемые неопределенности	Заинтересованные стороны
Время	Защита от задержек	Случайные события, проблемы с измерением	Руководитель проекта, команда
Мощность	Резервные ресурсы	Ресурсы-ограничения, человеческий фактор	Портфолио-менеджер, менеджер по ресурсам
Финансы	Покрытие непредвиденных расходов	Проблемы с моделью, сомнения в ценности	Финансовый менеджер, лидер
Возможности	Корректировка результатов	Нечеткие инструкции, изменения на рынке, требующих других функций	Руководитель проекта, владельцы продукта
Качество	Обеспечение качества результата	Проблемы с моделью, провал клиентских тестов качества	Команды контроля качества (QA), руководитель проекта
Навыки / мульти-навыки	Универсальность в ролях	Человеческий, неопределенность в отношении ресурсов	HR, обучающие команды

Буферы – это избыточные ресурсы, выделяемые для преодоления неизбежных неопределенностей. Например, проект, рассчитанный на 100 рабочих часов, может включать 20-часовой временной буфер на случай непредвиденных обстоятельств, таких как отсутствие персонала или технические проблемы.

Эли Шрагенхайм:
«Я помню, как Олимпийский комитет одной страны пригласил меня проконсультировать их по вопросам планирования Игр. Дата была назначена, весь мир будет наблюдать, но какие у них были буферы? Вы будете удивлены: их основным буфером была огромная сумма денег, большую часть которой можно было бы сэкономить при более тщательном планировании. Иногда вам нужно «потратить впустую», чтобы создать буфер, но хитрость в том, чтобы тратить разумно, чтобы не понести ненужных затрат».

Стратегически применяя буферы – будь то финансовый буфер для грандиозного мероприятия, такого как Олимпийские игры, или буфер времени для проекта меньшего масштаба, – менеджеры могут значительно повысить показатели успеха проекта и готовность к непредвиденным проблемам. Этот реальный пример подчеркивает важность не только наличия буферов, но и их оптимизации для экономии ресурсов.

Предрассудки относительно буферов

Буферы необходимы для управления неопределенностями, однако они часто встречают сопротивление, особенно у руководства. Этот скептицизм возникает из-за убеждения, что буферы – это потери или чрезмерная перестраховка. Когда буферы становятся видимыми, доверие имеет решающее значение; без этого их присутствие может усилить негативные стереотипы, изображая их, скорее, как средства для увеличения бюджета, чем как стратегические инструменты. Ключевая задача состоит в том, чтобы переосмыслить буферы как жизненно важные элементы упреждающего планирования, устранить сопротивление и продвигать устойчивый подход к управлению неизбежными неопределенностями проекта.

Ключевое новое понимание: включайте в планирование видимые буферы!

Отображение буферов в планах проектов способствует прозрачности и эффективности. В отличие от традиционных скрытых буферов, видимые буферы улучшают отслеживание проекта и обеспечивают измеримую защиту от неожиданных проблем. Они также устанавливают реалистичные ожидания, подчеркивая гибкость планирования. Такая наглядность противостоит предрассудкам относительно буферов, делая их стратегическими инструментами, а не потерями. Короче говоря, видимые буферы повышают подотчетность и успех проекта.

Буферы иногда потребляются частично

Важным подмножеством этих видимых буферов является буфер с частичным потреблением. Эти буферы являются динамичными и адаптируемыми, предлагая гибкость для внесения корректировок в режиме реального времени. Например, если задача проекта изначально включает 20-часовой временной интервал, а требуется всего 10 часов, бюджет на эти 10 часов можно перераспределить или сохранить для будущих нужд. Такая гибкость не только позволяет проводить оптимизацию в режиме реального времени, но и ведет к более эффективному управлению ресурсами. Эффективное планирование и использование этих динамических буферов являются ключом к успеху проекта.

Планирование видимых буферов должно включать в себя вопрос о том, куда следует вставлять буферы. Защита каждой отдельной задачи в рамках проекта бесполезна. Что нам действительно нужно, так это защита завершения всего проекта. Размышления о том, что может легко помешать безопасному завершению, а также обеспечению качества результата, привели бы нас к пониманию того, где буферы действительно необходимы. TOC полностью разработала методологии для определения правильного расположения буферов как в проектах, так и на производстве.

Заключение

Буферы служат важнейшим механизмом защиты управления проектами от непредсказуемости и неопределенностей, присущих любому проекту. Хотя их часто неправильно понимают или неправильно применяют, продуманный стратегический подход к буферизации может сэкономить как время, так и ресурсы в долгосрочной перспективе. Создание видимых буферов и понимание того, что они могут быть частично потреблены, обеспечивает более гибкий, надежный и отказоустойчивый подход к управлению проектами.

4. Определение приоритетов на этапе выполнения на основе фактического потребления буферов

В этой главе мы углубимся в важнейшую роль расстановки приоритетов и управления буфером на этапе выполнения проекта. Мы подчеркнем пределы, связанные с опорой исключительно на буферы времени, и выступим за подход с двойным буфером в режиме реального времени, который отслеживает как время, так и мощность.

Важная роль единой системы приоритетов

Для управления сложностями множества проектов требуется единая система приоритетов. Эта система служит единым источником достоверности для принятия решений и основывается на потреблении буфера в режиме реального времени, обеспечивая эффективное распределение ресурсов.

В условиях многопроектной среды единая система приоритетов незаменима. Она обеспечивает стабилизирующую основу и помогает избежать ловушек, связанных с поиском труднодостижимого «оптимального» решения, сфокусировавшись вместо этого на том, что практически достижимо.

Подробнее тут и тут.

Мониторинг состояния множества буферов позволяет выявить ситуации, в которых может произойти сбой всей схемы защиты.
Эффективность буферов зависит не только от их наличия, но и от постоянного мониторинга и корректировки. По мере развития проектов должны увеличиваться и буферы, которые их защищают, а это означает, что часть буферов потребляется из-за случайных задержек, которые имели место до сих пор. Однако при внедрении системы управления буфером фокус внимания только на отдельных проектах или процессах может быть недальновидным. Для эффективного снижения рисков и предотвращения потенциальных каскадных сбоев во всей схеме защиты необходим более широкий и всесторонний взгляд на ситуацию. Нам необходимо раннее предупреждение о возможном сбое системы.

Мониторинг буферов

В контексте управления неопределенностями в многопроектных средах мониторинг буферов неразрывно связан с «диаграммой лихорадки» из управления проектами по методу Критической цепи (CCPM). Диаграмма лихорадки графически представляет потребление буферных ресурсов проекта на фоне завершения задач проекта. Регулярно отслеживая потребление этих буферов – независимо от того, относятся ли они ко времени, ресурсам или финансам, – организации могут получать информацию о состоянии и прогрессе своих проектов в режиме реального времени. Этот визуальный инструмент в сочетании с коэффициентом потребления буфера дает четкое представление об эффективности проекта. Если диаграмма показывает, что буфер потребляется слишком быстро по сравнению с завершением задачи, это служит предупреждающим сигналом, указывающим на потенциальные проблемы и позволяющим менеджерам активно корректировать стратегии или распределять ресурсы, обеспечивая тем самым оптимальные результаты проекта.

Скрытый риск: полагаться исключительно на буферы времени

Буферы времени, часто представленные в виде цветных статусов, могут быть вводящими в заблуждение индикаторами в среде с несколькими проектами. Хотя они эффективно сигнализируют о потенциальных проблемах в отдельных проектах, они не учитывают системные риски. Несколько проектов, переходящих с «зеленого» на «красный», могут показаться изолированными проблемами. Однако, когда несколько проектов становятся «красными», это может выявить хрупкость всей системы и вызвать каскад сбоев. К этому моменту предпринимать корректирующие действия обычно уже слишком поздно, чтобы избежать масштабных сбоев.

Недостающее звено: буферы мощности

Проблемы с мощностью, если их упускать из виду, приводят к значительным препятствиям в управлении проектами. Если эти проблемы не решаются своевременно, они приводят к так называемому «узкому месту» – точке перегруженности, когда задачи накапливаются, что приводит к задержкам. Например, если конкретная инженерная группа работает на пределе возможностей, все проекты, зависящие от этой команды, будут иметь задержки. Поскольку мощность не привязана к конкретному проекту, а разделяется, ее дефицит влияет на несколько проектов.

Мониторинг уровня доступной мощности обеспечивает недостающий уровень защиты. Он предупреждает руководство об общих критически важных ресурсах, которые могут сорвать несколько проектов одновременно. Пренебрежение мониторингом мощности может сделать систему уязвимой к непредвиденным сбоям, что делает подход с двумя буферами обязательным для целостного управления проектами.

Подробнее тут.

Стратегия двойного буфера: комплексный подход

Наиболее эффективная стратегия управления буферами включает в себя как буферы времени, так и буферы мощности. Этот двойной подход обеспечивает детальное, многомерное представление о состоянии проекта, позволяя принимать упреждающие меры, позволяющие избежать как задержек в отдельных проектах, так и системных сбоев.

Понимание истории для планирования будущего

Понимание динамики буферов мощности для планирования будущего будет неполным без учета исторических показателей работы ваших команд. Эти данные являются не просто отражением, а инструментом прогнозирования, учитывающим уроки прошлого для обогащения будущих стратегий планирования.

Представьте инженера, у которого запланировано выполнение четырех 8-часовых задач в течение 40-часовой рабочей недели. Если стабильно выполняются только три задачи, становится очевидным разрыв между запланированным и фактическим результатом. Эта повторяющаяся закономерность не является одноразовой аномалией, но указывает на необходимость переоценки и адаптации при оценке задач или эффективном планировании мощности.

Учет исторических данных гарантирует, что будущие стратегии будут всесторонними, сочетающими прошлые тенденции эффективности и адаптивные реакции на неопределенности. Эти данные служат не просто записью, но и инструментом прогнозирования, учитывающим уроки прошлого для повышения способности к адаптации и устойчивости в будущем.

В случаях, когда стабильно выполняются только три из четырех запланированных задач, это означает существенный разрыв между запланированными мощностями и фактическими результатами. Такое понимание приводит к переоценке контрольных показателей, установленных для мощностей. На основе исторических показателей могут быть внесены корректировки в соответствии с фактическими тенденциями результата. Этот управляемый данными подход обеспечивает надежность и адаптивность, гарантируя эффективность планов проекта. Он готовит команды к непредвиденным вызовам, повышая гибкость организации и ее способность реагировать на изменения.

Заключение

Хотя буферы времени являются ценными инструментами, их полезность серьезно снижается, если игнорировать буферы мощности. Система с двойным буфером, которая включает мониторинг как времени, так и мощности в режиме реального времени, необходима для навигации в сложных средах с несколькими проектами. Этот подход обеспечивает комплексную систему безопасности, повышая как успех отдельных проектов, так и общую устойчивость организации.

5. Более общее понимание: мы должны оценить размер общей и ожидаемой неопределенности в разумных пределах

Концепция «разумности» субъективна и варьируется от ситуации к ситуации. Однако, когда дело доходит до прогнозирования, «разумность» требует от нас полагаться на суждения, основанные как на данных, так и на опыте. Слишком часто мы видим прогнозы, представленные в виде одного числа, создавая иллюзию уверенности, которая вводит в заблуждение. По правде говоря, термин «разумный» означает не стремление к предельной точности, а реальное обоснование наших ожиданий.

Не перестраховывайтесь из-за очень редких инцидентов

Планирование на случай крайне маловероятных событий, таких как попадание вашего поставщика в цунами, может быть нецелесообразным в большинстве сценариев. Чрезмерная подготовка к таким случайностям может привести к нехватке ресурсов и неэффективности. Главное – подготовиться к тому, что может произойти с наибольшей вероятностью. Например, если поставщик обещает поставку через два месяца, разумным буфером может быть планирование трехмесячного ожидания. Это позволяет вам подготовиться к «ожидаемой неопределенности», не слишком распыляя свои ресурсы.

Используйте инструменты управления рисками для оценки высоких рисков с очень низкой вероятностью

Для событий типа «черного лебедя», которые являются крайне маловероятными, но катастрофическими, более подходящими являются другие механизмы, такие как страхование или государственные схемы защиты. Они отделены от повседневных операционных буферов и помогают защититься от крупномасштабных сбоев.

Главное понимание таково: не прогнозируйте ОДНО число, всегда используйте диапазон!

Прогнозы всегда следует выражать в виде диапазона, а не одной цифры. Диапазон не только дает более реалистичную картину, но и позволяет лучше планировать и распределять ресурсы.

Собирая все это воедино: необходим «разумный диапазон»

Когда дело доходит до принятия решений, будь то прогнозирование продаж на следующий месяц или планирование проекта, нам необходимо придерживаться практики использования «разумных диапазонов». Диапазон обеспечивает нам надежную защиту, не приводя к потере ресурсов. Это имеет решающее значение не только при принятии решений о цепи поставок, но и в маркетинге, производственной деятельности и управлении человеческими ресурсами.

Бюджеты должны отражать реальные буферы

Во многих организациях бюджеты часто имеют узкий буфер, обычно называемый «резервом», иногда всего 5%. Обычно этого недостаточно для того, чтобы справиться с неожиданными изменениями или возможностями. Бюджеты должны быть более динамичными, с большими резервами, которые могут быть задействованы при реальной необходимости.

Прогнозы как цели: палка о двух концах

Многие организации используют прогнозы в качестве целевых показателей, что может привести к непредвиденным последствиям. Например, если вы установите двухнедельный целевой показатель для проекта, вы можете быть почти уверены, что он не будет завершен за меньшее время, что является сутью закона Паркинсона. Люди часто «расходуют» отведенное время, иногда фокусируясь на ненужных деталях. Целевые показатели должны быть гибкими, допускающими как перепроизводство, так и неожиданности.

Системы показателей должны отражать реалистичные ожидания

Точно так же, как университетские системы оценивания, где оценка в 84% на самом деле не означает, что этот студент справился лучше, чем другой студент, набравший всего 80%, и хуже, чем тот, кто набрал 88%, нам нужны системы показателей на рабочем месте, которые отражают более широкие категории. Вместо того, чтобы зацикливаться на небольших числовых различиях, сфокусируйтесь на том, что «достаточно хорошо», что «превосходно» и что «неприемлемо».

Подробнее тут.

Краткие выводы

Когда дело доходит до прогнозирования и планирования, важно всегда мыслить в терминах диапазонов, а не конкретных точек. Это обеспечивает более гибкую и реалистичную основу для принятия решений и распределения ресурсов. «Разумный» не означает чрезмерно осторожный; это означает хорошо продуманный и гибкий подход. По мере того, как мы набираемся опыта, наше представление о том, что представляет собой «разумный диапазон», будет становиться более точным, что позволит осуществлять более производительные и эффективные операции во всех аспектах бизнеса.

Авторы: Эли Шрагенхайм и Альберт Понстин
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.