Kreisler пять лет подряд терпели убытки. Однако президент компании прочел «Цель» и у него появилось видение того, как решить производственные проблемы компании.
Рубрика: Управление производством
Кейс о спасении компании Oregon Glass – производителя закаленного стекла, осуществляющего продажи своей продукции производителям дверей и окон по северо-западному региону соединенных штатов. Этот бизнес насчитывает 150 человек в штате и приносит в год $13 миллионов.
Концепция MVP – минимального жизнеспособного продукта – вышла из популярной книги Эрика Риса. И это очень полезная и недооцененная концепция.
В начале лета мы проводили диагностику предприятия по ремонту специализированного оборудования. Задача – определить направление преобразований для ускорения выпуска без инвестиций и увеличения затрат.
Некоторое время назад к нам обратился сотрудник производственного предприятия (машиностроение) с целью проведения аудита. Первоначальная гипотеза: на складах слишком большие запасы, есть ощущение, что управление запасами можно улучшить. Эту гипотезу нам предстояло доказать и показать пути ее достижения.
В этой статье я хочу поделиться успешным опытом применения подходов Теории ограничений в коммерческой типографии полного цикла. Для полиграфической отрасли кризисные и санкционные времена являются непростыми, и для многих компаний такие потрясения заканчиваются плачевно. Но, как показала практика, повышая свою внутреннюю эффективность и создавая тем самым конкурентное преимущество, можно значительно улучшить положение дел даже на стагнирующем рынке.
Практическое руководство по выходу из «финансового пике» в рекордно короткие сроки и исполнению заказов с невероятной скоростью в условиях дефицита денег.
DDMRP – это революционный метод планирования, разработанный для удовлетворения потребностей современного рынка. По сравнению с MRP, DDMRP генерирует заказы на основе полученных заказов клиентов, а не прогноза. Это позволяет значительно повысить уровень обслуживания клиентов, снизить затраты в кратчайшие сроки и обеспечить надлежащий уровень запасов.
В прошлом месяце я побывал на двух заводах компании. Оба выпускали одинаковый ряд SKU с почти одинаковыми объемами производства в месяц. Однако разница между двумя заводами была очень впечатляющей. Один из них был очень чистым. Машины были хорошо организованы в соответствии с желаемым потоком деталей. В то время как другой был очень грязным, а работа шла почти хаотически повсюду.
Альберт Эйнштейн сказал: «Мы не можем решить проблемы на том же уровне мышления, при котором они возникли». Но если наши парадигмы не меняются, мы попадаем в их ловушку! Как нам вернуть контроль?