Роберт Солоу, лауреат нобелевской премии 1987 года, занимался макроэкономикой и известен тем, что ввел в рассмотрение базовую производственную функцию, где одним из показателей является мера невежества.
Рубрика: Управление производством
Вас никогда не удивляло, что Деминг много говорил о вреде вариабельности в бизнесе, подход 6 сигм затем много лет боролся именно с ней, в прикладных решениях ТОС тоже идет борьба с вариабельностью, а в Лин практически ничего про это не говорится?
Говорят, что благими намерениями вымощен путь в ад. Благих намерений недостаточно для решения проблем, возникающих между людьми. Рассмотрим здесь некоторые методы теории ограничений, которые могут помочь, помимо благих намерений, согласовать действия людей в рамках внедрения (реализации) на производстве системы барабан-буфер-канат (ББК).
Когда я был ребенком, мои родители часто говорили мне: закончи то, что начал, прежде чем двигаться дальше! Это простой совет, который по-прежнему актуален сегодня, но в значительной степени недооценен в производственной отрасли. Формула, которая применима к этому случаю, называется «Закон Литтла». Он справедлив и для малышей, и для взрослых, которыми мы стали.
Думаю, все в курсе 5 фокусирующих шагов работы с ограничением потока. Так вот, второй шаг – решить, как максимально использовать ограничение. Казалось бы, очень простой шаг. Но давайте рассмотрим задачку.
Барабан-буфер-канат (ББК) – это производственное приложение Теории ограничений. Он названо в честь трех основных элементов решения: барабан – ограничение или самое слабое звено, буфер – защита от неопределенности, а также канат – время запуска материала в работу.
Давайте кратко рассмотрим, как мы подходили к управлению производственными процессами в прошлом, а затем углубимся в логистическое решение Теории ограничений – барабан-буфер-канат.
Управление буферами – это важнейшая идея, последствия которой выходят далеко за рамки того, чем мы в TOC занимаемся сейчас. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются известными математическими функциями распределения, такими как нормальное, бета и гамма. Управление буфером предлагает настоящий механизм контроля, который не предполагает какой-либо конкретной известной формы колебаний и даже не полагается на информацию, лежащую в основе планирования, которая диктует размер буфера.
В статье на примере простой модели показано сравнение двух стратегий управления производственным предприятием: производство на заказ и производство для обеспечения наличия.
Мощности – самая сложная часть процесса создания ценности. Отвечая на вопрос «хватит ли у нас мощностей?», необходимо учитывать весь спрос, переведенный в загрузку, по сравнению с ограниченными доступными конкретными мощностями. Нехватка мощностей, даже одного ресурса, является основной причиной задержек поставок.