Думаю, все в курсе 5 фокусирующих шагов работы с ограничением потока. Так вот, второй шаг – решить, как максимально использовать ограничение. Казалось бы, очень простой шаг. Но давайте рассмотрим задачку.
Рубрика: Управление производством
Барабан-буфер-канат (ББК) – это производственное приложение Теории ограничений. Он названо в честь трех основных элементов решения: барабан – ограничение или самое слабое звено, буфер – защита от неопределенности, а также канат – время запуска материала в работу.
Давайте кратко рассмотрим, как мы подходили к управлению производственными процессами в прошлом, а затем углубимся в логистическое решение Теории ограничений – барабан-буфер-канат.
Управление буферами – это важнейшая идея, последствия которой выходят далеко за рамки того, чем мы в TOC занимаемся сейчас. Дело в том, что мы имеем дело с колебаниями, которые НЕ описываются известными математическими функциями распределения, такими как нормальное, бета и гамма. Управление буфером предлагает настоящий механизм контроля, который не предполагает какой-либо конкретной известной формы колебаний и даже не полагается на информацию, лежащую в основе планирования, которая диктует размер буфера.
В статье на примере простой модели показано сравнение двух стратегий управления производственным предприятием: Производство на заказ Производство для обеспечения наличия В первой стратегии заказы запускаются в производство по мере их поступления с рынка. После изготовления готовый заказ отгружается покупателю. Полная оплата поступает на предприятие в момент отгрузки. Во второй стратегии у предприятия есть склад готовой …
Мощности – самая сложная часть процесса создания ценности. Отвечая на вопрос «хватит ли у нас мощностей?», необходимо учитывать весь спрос, переведенный в загрузку, по сравнению с ограниченными доступными конкретными мощностями. Нехватка мощностей, даже одного ресурса, является основной причиной задержек поставок.
«Прорыв: единственный путь развития бизнеса». Выступление Виктора Васильевича Вальчука на выставке Sport Casual Moscow 2024
Поток в операционной деятельности относится к движению продуктов и услуг клиенту. Но полностью ли мы понимаем значение фразы «улучшение потока»? Полностью ли мы понимаем, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?
Я видел слишком много ошибок в реализации производства для обеспечения наличия товара, особенно когда наличие вообще не должно было предлагаться. Другие ошибки показывают непонимание ключевых идей.
Как поддерживать операционную модель, управляемую спросом, с помощью интеллектуальных показателей?