Значение потока в операционной деятельности

Поток в операционной деятельности относится к движению продуктов и услуг клиенту. Но полностью ли мы понимаем значение фразы «улучшение потока»? Полностью ли мы понимаем, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока с точки зрения использования можно легко направить на два совершенно разных показателя:

1. Время, за которое одна частица (единица) потока проходит весь маршрут.
2. Количество единиц потока, прибывших в конец маршрута за период времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя происходит за счет другого?

Фактически, этот конфликт является ядром спора между парадигмой эффективности, которая требует больших партий и высокого уровня незавершенного производства в стремлении увеличить общий объем выпуска, и принципами Lean/Kanban, которые ориентированы на скорость движения материалов, обеспечивая быструю поставку согласно фактическому спросу.

Теория ограничений (ТОС) разрешила этот конфликт, получив высокие баллы по обоим показателям. Все началось с улучшения и контроля общего потенциального объема потока, который фактически поставляется клиентам. Кроме того, TOC удается обеспечивать высокую надежность обязательств перед клиентами. ТОС дает понимание, что потенциальный поток, интерпретируемый как общий результат, генерируемый организацией, ограничен одним ограничением мощности, и обеспечивает важные выводы из этого наблюдения.

Методология TOC также улучшает второй простой показатель, придержать запуск новых заказов в производство, которые можно безопасно выпустить позже. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы придержать выпуск новых заказов на рынок. Это делается путем оценки надежного времени, в течение которого заказ может быть выполнен, с учетом общей и ожидаемой неопределенности и отказа от его более раннего запуска. Это гарантирует, что в незавершенное производство будут включены только те заказы, которые должны быть доставлены в течение этого надежного времени.

Открытие пути для потока заказов без длительного ожидания, а также сохранение четкой системы приоритетов для выявления тех немногих заказов, которым, возможно, потребуются дополнительные усилия для своевременного выполнения, – вот как разрешается первоначальный конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение противоречит ошибочной управленческой политике, направленной на достижение высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и ТОС осознала, что действительно имеет значение только использование ограничения или самого слабого звена.

TOC также интерпретирует второй показатель потока как общую ценность, доставленную за определенный период времени, а не как физический результат. Это достигается за счет использования термина «Проход», для обозначения ценности, поставленной за определенный период времени.

С одной стороны, использование прохода позволяет обойти трудности определения единиц или «частиц» потока. Тем самым он дает оценку общей ценности, созданной за определенный период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает проблему, выходящую за рамки операционной деятельности, поскольку она касается чистой стоимости продукции, генерируемой потоком. Пока мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и максимизации общего прохода, возникает актуальный, но тревожный вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше прохода на проданную единицу?

Вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: меньше проданных единиц означает меньше общего прохода. Однако если возможно, что более быстрый поток заставит клиентов платить больше, генерируя более высокий проход на единицу продукции, то вполне возможно, что организация сможет генерировать в целом больше прохода за счет ускорения поставок, даже если это происходит за счет общего количество поставленной продукции.

Появляется третий показатель производительности потока: чистая стоимость продукции за период или общий генерируемый проход!

После того, как решение TOC для потока будет полностью реализовано, в схеме использования ограничения все еще остается определенный компромисс. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже самого ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы гарантировать надежную поставку, несмотря на присущую неопределенность. Размер буфера времени, неотъемлемой части методологии планирования TOC, зависит от доступной защитной мощности, которая в свою очередь зависит от того, насколько планировщик готов загрузить наиболее ограничивающий ресурс. Когда ограничение запланировано на более чем 90% доступной мощности, тогда надежное время поставки клиентам должно быть довольно длительным, отчасти потому, что ограничению трудно покрыть колебания, влияющие на его собственное использование. На этом уровне использования ограничения практически невозможно принимать новые срочные заказы, а время надежного ответа не может быть по-настоящему коротким из-за очереди на CCR.

Если отдел продаж готов ограничить плановую нагрузку на CCR до 80-85%, то при уменьшении общего потока скорость обработки одного заказа будет существенно выше и с более высокой надежностью.

Каждый из трех показателей производительности потока можно улучшить, но следует уделить особое внимание тому, не приведет ли улучшение одного из них к снижению уровня других.

Одна из идей по превращению превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) заключается в предложении «быстрого отклика» клиентам, которые действительно в этом нуждаются, за дополнительную наценку. Это достойная стратегия, когда клиент воспринимает быстрое время отклика как источник дополнительной ценности. Идея аналогична предложениям международных компаний доставки (FedEx, DHL, UPS). Преимущество этой идеи заключается в том, что, хотя она и требует определенной защитной мощности, предложение быстрой поставки в любой момент, когда этого требует клиент, значительно увеличивает проход.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе предыдущего анализа, заключается в том, что время отклика на производстве такое же, как и время отклика клиенту. Это справедливо только для сред, изготавливающих продукцию строго на заказ.

Подавляющее большинство производственных организаций производят продукцию и детали на склад. Это означает, что с точки зрения клиента, когда поддерживается идеальное наличие продукции, отклик является моментальным.

Итак, в чем же преимущество быстрого потока готовой продукции, хранящейся на складе?

Есть два способа, с помощью которых быстрый поток, первый показатель потока, может увеличить продажи.

1. Значительное сокращение имеющихся запасов без увеличения дефицита

При правильном управлении можно значительно сократить количество дефицита. По сути, это означает, что гораздо меньше денег «заморожено» в запасах и меньше товаров продается со значительными скидками, чтобы избавиться от излишних запасов. Еще более важным является возможность продавать больше товаров из-за улучшения наличия товара и, возможно, также из-за лучшей репутации.

2. Умение быстро определять изменения спроса

Когда уровень запасов относительно невелик, легче определить, что во многих случаях требуются экстренные пополнения для предотвращения нехватки. Это сигнал к реальному увеличению спроса. С другой стороны, когда небольшое количество запасов остается на складе слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос ниже, чем раньше. Инструмент TOC под названием «Динамическое управление буфером» (DBM) используется для выявления этих изменений.

Таким образом, быстрый поток для производства на склад способен увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, поскольку сам по себе быстрый поток товаров на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять принцип «производство на склад», а точнее, «производство для обеспечения наличия» к неликвидным (неходовым) товарам?

Неликвиды в среднем вызывают замедление потока по двум разным причинам. Во-первых, если приоритеты на производстве соблюдаются должным образом, то при слабых продажах производственному заказу присваивается более низкий приоритет, поэтому он может застрять до тех пор, пока не будут обработаны заказы с более высоким приоритетом. Вторая причина заключается в том, что запасы готовой продукции у неликвидов сохраняются относительно долго. С точки зрения окупаемости инвестиций неликвиды приносят низкую прибыль, даже если проход на единицу продукции выше, чем у ходовых товаров. Более эффективно управлять неходовыми товарами, изготавливаемыми на заказ, если только клиенты не настаивают на немедленной поставке.

Ключевой вывод

Поток необходимо измерять тремя различными показателями с определенными зависимостями между ними. Во-первых, скорость, с которой одна частица потока проходит весь маршрут. Во-вторых, общий объем, который проходит через поток за определенный период времени и сильно зависит от доступной мощности ограничения/самого слабого звена. В-третьих, это общая стоимость продукции, которая может быть получена за определенный период времени и зависит от двух других показателей, а также от дополнительных факторов.

Распознавание причин и следствий, обеспечивающих быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим поставленным объемом и анализом стоимости произведенной продукции важно для каждой организации. Простого увеличения скорости выполнения заказов недостаточно.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.