Актуальная трансформация бизнеса

Ключевые идеи

Неуспешность проектов по изменению бизнеса чаще всего объясняется отказом от учёта роли исходных предположений, которые лежат и в основе знаний и правил, используемых в бизнесе, и в основе самих вводимых изменений.
Методика актуальной трансформации бизнеса, свободная от таких ошибок, может обеспечить значительное повышение устойчивости и результативности проводимых изменений.

Введение

Управление изменениями – это комплексный, цикличный и структурированный подход для перевода отдельных лиц, групп и организаций из текущего состояния в будущее состояние с предполагаемыми преимуществами для бизнеса^[1]. [Прим. — Здесь и далее приводятся ссылки на список литературы в конце статьи.]

Несмотря на длительное существование дисциплины «Управление изменениями», ее проблематика и развитие остаются актуальными. Проекты по изменению проводятся практически в каждой организации и представляют собой четвертый по распространенности тип осуществляемых проектов^[2]. В то же время, согласно А. Бернарду, результаты таких изменений не являются удовлетворительными: от 50% до 70% инициатив по совершенствованию организаций являются неудачными^[3]. Это огромные потери времени. С точки зрения научного подхода это может означать то, что есть какое-то непонимание сути перехода организаций из одного состояние в другое, обладающее преимуществами для бизнеса.

В то же время точное, детальное прогнозирование ситуации в бизнесе на длительный период времени в современных условиях все менее возможен и, следовательно, не может быть использован для разработки долгосрочных планов по обеспечению конкурентных позиций компании в будущем.

Особенно острой эта проблема становится в условиях перехода к цифровой трансформации. Для значительного увеличения доли успешных проектов по управлению изменениями необходим надежный процесс изменений — такой, который может постоянно перенастраивать процессы организации и быстро реагировать на изменения в бизнес-среде.

Когда организация определяет тип необходимых изменений и выбирает процесс изменений, следующим шагом считается понимание культуры и политической среды, в которой будут происходить изменения. Культура состоит из преобладающих убеждений, моделей поведения и предположений организации. Они служат руководством к тому, что считается подобающим или неподобающим поведением отдельных лиц и групп, разделяющих общую культуру. Роль культуры, исходных предположений компании в изменениях представляется также не до конца осознанной. Мы будем использовать в основном термины «исходные предположения», но иногда расширять его до понятия «корпоративная культура» или «культура». Следуя за Э. Демингом использовать термин «теория», вслед за П. Друкером – «теория бизнеса», а вслед за Б. Ливехудом и Ф. Глазлом – «парадигма сознания». В любом случае под этими терминами прежде всего понимается «исходные предположения».

Теоретические основы актуальной трансформации

Первая концепция управления изменениями была создана Куртом Левиным^[4], социальным психологом, еще в 1940-х годах. Он считал, что любое изменение в человеческих системах производится «в три этапа»: 1. Разморозить (преодолеть статус-кво и принять неизбежность); 2. Изменить; 3. Заморозить (закрепить).

Основное внимание в управлении изменениями традиционно уделяется сопротивлению персонала изменениям. Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Джон Коттер посвятил много времени изучению причин провала изменений. Он предложил восьмиэтапный процесс управления изменениями, прежде всего направленный на преодоление сопротивления персонала^[5]:

Создать ощущение безотлагательности. Показать, почему необходимы перемены.
Создать команду реформ, включая лидеров.
Сформировать стратегическое видение. Будущее должно выглядеть простым, желанным и достижимым.
Привлекать сторонников, живо пропагандируя будущее.
Выявить и устранить препятствия на пути к изменениям, дать свободу действий людям.
Двигаться небольшими шагами, чтобы быстро демонстрировать успехи и поддерживать энтузиазм людей.
Закрепляться на достигнутых рубежах и двигаться дальше.
Поддерживать изменения, внедрять новые нормы поведения и ценности в культуру организации, чтобы старые привычки не вернулись.

По мнению И. Адизеса управление организацией – это и есть управление изменениями^[6]. Жизнь постоянно привносит изменения, эти изменения вызывают проблемы, для их преодоления принимаются и реализуются решения. Решения приводят к изменениям, и все начинается сначала. Чтобы быть успешной в ближайшей и долгосрочной перспективе, организация в лице руководителей должна одновременно обладать четырьмя взаимоисключающими функциями или ролями: Производитель (P), Администратор (A), Предприниматель (E), Интегратор (I). У отдельного руководителя в большей степени развита одна из функций, а остальные – не так хорошо. Для успешности изменений решения должны быть качественными. Поэтому для принятия правильных решений необходимо собрать команду, включающую людей с разными навыками.

Наличие таких разных людей в команде неизбежно порождает конфликты, вызванные различиями в стилях членов такой команды. Для возникновения синергии необходимо, чтобы участники конфликта могли чему-то научиться друг у друга. Но для такого научения необходимо взаимное уважение между людьми. Таким образом, качество и успех изменений по Адизесу зависит от того, принимаются ли решения взаимодополняющей командой, и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение^[7].

Как видим, в этих двух подходах вопрос о том, что именно необходимо менять, не поднимается. Считается, что на него есть ответ у руководства. Такой ответ действительно может быть, если будущее прогнозируемо. В этом случае в управлении изменениями остается только вопрос непосредственного исполнения задуманного. Но в случае высокой неопределенности и неоднозначности такой подход не сработает.

Кроме того, роль культуры компании здесь принципиально является поддерживающей, вспомогательной для проведения изменений. Выделяют два аспекта, касающиеся взаимосвязи между культурой и изменениями: (1) опираться на существующую культуру при осуществлении изменений; и (2) определить, как перейти к преобразованной культуре. «Культуру необходимо оценивать, когда вы думаете о внедрении серьезных изменений, чтобы увидеть, соответствует ли она лучшим возможностям успеха перемен. Культура, которая противоречит изменениям, помешает успешному внедрению, и изменения должны быть серьезно пересмотрены, прежде чем будут сделаны значительные инвестиции во время, человеческие ресурсы и бюджет»^[8].

Доктор Э. Деминг^[9] считал, что у организации должна быть только одна цель – совершенствование всех сторон своей деятельности. Для этой цели он предложил свой 4-этапный цикл (PDCA):

Планируй (изменения и критерии оценки успеха);
Делай (внедряй изменения, обычно в ограниченном масштабе – пилотный проект);
Изучай (полученные результаты и делай выводы);
Действуй (внедряй изменения широко или откажись от них и пробуй что-то другое).

Если этот цикл повторяется в изменяющихся условиях, это дает организации необходимую гибкость. Деминг также неоднократно подчеркивал важность этапа теории на этапе 3: «Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения… Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать»^[10]. Пожалуй, это первое упоминание о том, что при планировании изменений необходимо в первую очередь пересматривать теорию, то есть свои представления об управлении, свои исходные предположения. Деминг в своих работах сам поставил под сомнение многие существовавшие в то время исходные предположения в управлении производственными потоками. В частности, он критиковал приверженность к локальной оптимизации деятельности и материальному стимулированию рабочих, призывал отказаться от использования страха в управлении, использования произвольных показателей и нормативов. Многие из его рекомендаций актуальны до сих пор.

В дальнейшем мысль о необходимости регулярного пересмотра «теории бизнеса» использовал П. Друкер^[11]. На примере компаний IBM и GM он изучил источники их кризисов и пришел к выводу, что причиной является то, что «теория бизнеса», на которой была построена организация и в соответствии с которой она управлялась, перестала соответствовать действительности.

П. Друкер также сформулировал основные требования к формированию положений «теории бизнеса»: 1) они должны соответствовать реальности; 2) должны соответствовать друг другу; 3) должны регулярно проверяться на соответствие реальности и друг другу; и 4) должны быть известны и понятны всем значимым сотрудникам организации.

По Друкеру, «теория бизнеса» — это гипотеза. И это гипотеза о том, что постоянно меняется – это исходные предположения об обществе, рынках, клиентах, технологиях. В конце концов, любая «теория бизнеса» устаревает, а затем становится несостоятельной. Поэтому существует потребность ее систематического мониторинга и проверки.

Для диагностирования устаревания теории бизнеса на ранней стадии, Друкер предлагает обращать внимание на предупреждающие знаки: 1) организация достигает своих первоначальных целей; 2) быстрый рост организации; 3) неожиданный успех; и 4) неожиданный провал. Во всех этих случаях необходима немедленная ревизия исходных предположений организации.

Как видим, Деминг и Друкер исходят уже из принципиально другого подхода – компания должна адаптироваться под изменяющуюся ситуацию, ставя под сомнение свое понимание хода вещей, свои установки и исходные предположения. Если мы допускаем, что наши исходные предположения могут устареть и не соответствовать изменившейся реальности, сам вопрос прогнозируемости будущего становится нереальным, а область применимости подходов к управлению изменениями, не учитывающих устаревание парадигмы управления становится очень ограниченной. Кроме того, использование таких подходов опасно. Дело с том, что находясь в определенной парадигме невозможно оценить – требуется ли ее смена в данных конкретных условиях, а потому всегда остается высокий риск неуспеха в изменениях.

Рассел Акофф при решении задачи разработки стратегии компании предложил «творческий подход» для постановки под сомнение парадигмы компании^[12]. Творчество в развитии организации, по его мнению, включает в себя три этапа.

Первый этап заключается в нахождении исходных предположений, которые мешают вам видеть альтернативы кроме тех, которые вы сейчас видите. Это ограничения, возложенные нами на самих себя.
Второй этап заключается в опровержении этих ограничивающих предположений.
Третий этап: изучить последствия опровержения. Такие творческие способности отдельных людей могут быть усилены на практике, в частности, под руководством творческого наставника.

На основе такого подхода Акоффом было разработано идеализированное проектирование, которое, впрочем, пока не получило широкого распространения.

В контексте роли исходных предположений в развитии компаний нельзя не упомянуть работы К. Грэйвза, и его последователей, К. Кована и Д. Бека^[13]. Разработанная ими социально-эволюционная теория, названная «теорией спиральной динамики», описывает ступени эволюции развития как человека, так и организаций и общества. Уровни развития в теории Грэйвза описываются через парадигмы сознания. Эти парадигмы сознания, или ценностные комплексы (ЦМемы), включают в себя духовные верования, культурные идеи, моральные принципы, предположения и т.д. Они возникают по мере возникновения потребности в них в процессе социокультурной эволюции.

Ф. Глазл и Б. Ливехуд также предлагают рассматривать развитие организации как смену парадигм. Они выделяют четыре фазы развития предприятий: 1) пионерская; 2) дифференциации; 3) интеграции и 4) ассоциативная. Согласно их целостному пониманию организации, при развитии от одной фазы к другой происходит смена парадигм, которая отражается на изменении всех сущностных элементов предприятия^[14].

Нельзя сказать, чтобы эти идеи Э. Деминга, П. Друкера, Р. Акоффа, К. Грейвса и Б. Ливехуда активно использовались в практике управления, а при управлении изменениями тем более. Более того, скорее можно констатировать, что по-прежнему в России более популярны подходы Дж. Коттера и И. Адизеса, поскольку они больше соответствуют современному этапу развития предприятий^[15].

Исходные предположения на практике по-прежнему редко формулируются, остаются неявными, а потому и непроверяемыми. И если при относительно медленных изменениях во внешней среде ошибки были редкими и оставались зачастую незаметными, при ускорении внешних изменений организационные изменения все чаще заканчиваются провалами, а инструменты и действия становятся неадекватными изменяющейся реальности.

По мнению автора, такое положение вещей сохраняется вследствие: 1) отсутствия простого надежного инструментария для однозначного определения исходных предположений, ограничивающих развитие конкретной компании; 2) непониманию, на преодоление каких исходных предположений направлено то или иное ранее разработанное решение.

Практика и результаты трансформации

Автор теории ограничений доктор Э. Голдратт процесс изменений в компании сформулировал с помощью четырех вопросов^[16]:

Почему менять?
Что менять?
На что менять?
Как обеспечить изменения?

Что менять?

Элияху Моше Голдратт – один из первых, кто заострил внимание на вопросе «Что менять?» при проведении изменений в компании. Используя системный целостный подход^[17], теория ограничений приходит к выводу, что, если в компании имеются разрывы между желаемыми и существующими показателями деятельности, в ней существует один корневой конфликт, отвечающий за большинство таких разрывов. Конфликт в свою очередь имеет место только потому, что он основан на исходных предположениях, существующих в компании, но неадекватных сложившейся ситуации. При ответе на вопрос «Что менять?» теория ограничений настаивает на том, что сфокусироваться необходимо на корневом конфликте и ограничивающих исходных предположениях. Это стало кардинальным нововведением в ситуации, когда до сих пор широко распространено представление, что любое локальное улучшение полезно, поскольку именно из таких улучшений и состоит общее улучшение организации. Подход теории ограничений сам по себе — это переход от локальной оптимизации к глобальной, к выявлению и преодолению ограничивающих предположений. Гипотеза Голдратта о том, что в любой организации, как системе имеется один корневой конфликт, само по себе нетривиально. Проверить его можно только на практике. За время существования метода он был проверен на тысячах компаний по всему миру. Практика автора статьи составляет порядка 200 компаний и для всех них всегда удавалось найти такой корневой конфликт и соответствующие ограничивающие предположения.

Смелая гипотеза Голдратта о роли ограничивающих предположений позволила ему поставить вопрос о фокусировке процесса изменений в компании. Здесь уместна следующая аналогия. Один из фундаментальных законов в экологии, — закон минимума Либиха. Он гласит, что наиболее значим для организма тот фактор, который более всего отклоняется от оптимального его значения. Именно от этого, минимально представленного в данный конкретный момент экологического фактора зависит выживание организма.

Так, фактором, ограничивающим распространение оленей, является глубина снежного покрова. Продуктивность культурных растений, в первую очередь, зависит от того питательного вещества, который представлен в почве наиболее слабо. Например, если фосфора в почве лишь 20% от необходимой нормы, а кальция — 50% от нормы, то ограничивающим фактором будет недостаток фосфора. Значит, необходимо в первую очередь внести в почву именно фосфорсодержащие удобрения.

По аналогии, для организации фактором, лимитирующем её развитие, в конкретный момент времени является ограничивающее исходное предположение. Это предположение вполне было адекватным реальности в предыдущей ситуации, помогало компании добиваться результатов и увеличивать свою результативность. Только с изменением внешней ситуации это исходное предположение стало препятствовать развитию, то есть стало ограничивающим.

Большинство компаний не могут найти правильное направление для развития даже в «уже существующих условиях». Это означает, что они не знают свою «теорию бизнеса», свои исходные ограничивающие предположения.

Голдратт также разработал инструмент для точного нахождения ограничивающих исходных предположений^[18]. Этот инструмент называется «Мыслительные процессы» теории ограничений и включают в себя такие логические построения, как диаграмму разрешения конфликта или «грозовую тучу», дерево текущей реальности, дерево будущей реальности и дерево предпосылок.

Работы Э. Деминга, П. Друкера, Р. Акоффа, К. Грейвса, Б. Ливехуда и Ф.Глазла подтверждают важность роли исходных предположений компаний для достижения ими результативности процессов управления изменениями и реализации стратегий. В то же время, во всех рассмотренных подходах к управлению изменениями отсутствуют простые и надежные инструменты выявления ограничивающих предположений. По этой причине компании до сих пор несут значительные потери при разработке стратегий, внедрении «лучших практик», бизнес-процессов, показателей и других инициатив по улучшениям. Теория ограничений дает инструмент выявления ограничивающих исходных предположений конкретной компании, основанный на причинно-следственных отношениях.

Нам следует классифицировать изменения в компании, в которых важно учитывать смену парадигмы как трансформационные. От процесса непрерывных улучшений они отличаются как раз изменением самих основ существования компании – вслед за отказом от ограничивающих предположений, последует принятие новых предположений, изменения в принимаемых решениях, в бизнес-процессах, в показателях. Например, при отказе от ограничивающего убеждения в локальной оптимизации, мы отказываемся от необходимости обеспечить максимальную загрузку всего персонала, всего оборудования, меняются процедуры планирования, запуска продукции, меняется приоритезация, снижается объем НЗП, отменяются показатели эффективности.

В настоящее время большинство компаний в России соответствует смене фаз развития организаций от фазы дифференциации к фазе интеграции, введенных Ливехудом и Глазлом. Однако как показал опыт, каждой конкретной организации соответствует свой собственный комплекс ограничивающих предположений, предложенный нами ранее^[19].

На что менять?

Теория ограничений здесь использует свою вторую кардинальную исходную посылку – найденный корневой конфликт системы может быть снят. Ведь он существует только потому, что у нас есть ограничивающие исходные предположения. После отказа от ограничивающего предположения перед нами открываются новые возможности, которые ранее нам были недоступны и которые необходимо использовать по максимуму для развития системы. Решение, снимающее корневой конфликт системы и есть ответ на вопрос «на что менять?». Обычно это даже более простое и практичное решение, чем мы использовали ранее, просто ранее мы не могли его увидеть.

Например, в компании Ф1, осуществляющей оптовые поставки канцелярских принадлежностей, было обнаружено предположение «на складе должен быть запас товара на месяц торговли». Это приводило к тому, что товар и пополнялся раз в месяц, хотя транспорт приходил раз в неделю. После того, как стало ясно, что это предположение – ограничивающее, появилось решение — пополнять товар один раз в неделю. Для этого не пришлось даже увеличивать транспортные расходы. Но далее можно было продолжать бизнес с запасом товара вдвое меньшим.

Таким образом, первые два шага процесса трансформации по теории ограничений можно сформулировать в виде:

Шаг 1. Найти ограничивающие исходные предположения.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от ограничивающих исходных предположений.

Такую трансформацию мы вправе назвать «актуальной трансформацией», поскольку снятие конкретного ограничивающего предположения актуально именно в этот момент времени для этой именно компании. Компания фокусируется на том изменении, которое реально способно принести значительные положительные результаты. При актуальной трансформации вопрос не стоит таким образом: «Внедрить ли компании бережливое производство или Agile?» Компания внедрит именно те методы или практики, которые позволят получить максимальный результат от преодоления ее ограничивающих предположений.

Вы можете найти и детальные примеры ограничивающих предположений, их классификацию относительно фаз развития организации и используемых в компании моделей сложности, неопределенности и мотивации персонала, а также примеры найденных решений с достигнутыми результатами^[20]. Ещё один важный вывод связан с тем, что смена ограничивающих убеждений в компании происходит в определенном порядке.

Как обеспечить изменения?

Важность третьего этапа подтверждается тем, что большинство ответов на вопрос «Почему изменения потерпели неудачу?» заключается в том, что «люди сопротивляются». Свой ответ на него предлагает Д. Коттер, но его ответ не принимает во внимание работу с ограничивающими исходными предположениями.

Голдраттом для этих целей был предложен подход «шесть слоев сопротивления»^[21]. Суть этого подхода заключается в логическом обосновании решения персоналу. Ответ ТОС на вопрос «как обеспечить изменения?» исходит из того, что люди на самом деле не сопротивляются изменениям, они просто не видят в них необходимости. Для преодоления такого «сопротивления» предлагается пройти ряд последовательных шагов.

Достижение согласия по проблеме.
Достижение согласия по направлению решения.
Достижение согласия, что у решения будут положительные результаты.
Согласие по отсутствию отрицательных результатов решения.
Согласие, что препятствия на пути реализации преодолимы.
Нерешительность в реализации.

По Голдратту, ключом к преодолению сопротивления изменениям является получение общего согласия по всем вопросам изменений. Причем на первом шаге необходимо как раз объяснить, логически обосновать необходимость отказа от ограничивающих предположений.

Однако накопленный опыт практического работ по планированию и проведению изменений показал, что этих шагов недостаточно. Несмотря на принятые решения, многие сотрудники продолжают пользоваться методами работы, соответствующих старым предположениям. Преодоление их идет крайне тяжело. На некоторых предприятиях происходит даже возврат к старым предположениям^[22].

Психолог Роберт Киган в своих исследованиях показал, что развитие мышления отдельного человека может продолжаться в течение всей его жизни (рис.1). Он ввел особую характеристику мышления человека, назвав ее «комплексность». Комплексность сознания по Кигану может принимать такие значения, как «социализированный разум», «самоавторствующий разум» и «самотрансформирующийся разум»^[23]. Люди имеют разный жизненный опыт преодоления своих собственных предположений и получая такой опыт, совершенствуют свое мышление. Люди с социализированным разумом ориентируются на мнение других людей, люди с самоавторствующим разумом имеют свое собственное мнение (свои предположения) и защищают их, люди с самотрансформирующимся разумом уже способны критически относиться к своим исходным предположениям и менять их. Р. Киган проводил соответствующие исследования по всему миру и пришел к выводу, что распределение людей по разным уровням развития сознания примерно повторяется в разных странах. Таким образом, люди в любой организации имеют разное развитие своего мышления.

Рис.1. Возможное повышение комплексности мышления человека в течение жизни^[24]

Людей, которые способны отказаться от своих ограничивающих предположений на основе логического доказательства, не так уж и много (5-7%). Это люди с переходным сознанием от самоавторствующего уровня к самотрансформирующемуся уровню комплексности сознания и выше.

Люди с социализированным разумом составляют значительную группу в 20-50% и ориентируются на поведение других людей. Они во многом инертны и консервативны, с разной степенью выраженности, хотят быть похожими на других и изменяют свои убеждения адаптируя свое поведение под поведение других. Логического объяснения необходимости преобразований для многих из них мало. Им необходимо получить собственный достаточный опыт действий в новой ситуации. Поэтому инициаторам изменений нужно создать определенный контекст, который позволит получить этот опыт, убедиться в надежности и положительности получаемых результатов, закрепит изменения и не позволит вернуться к ограничивающим предположениям. Отсутствие такого контекста скорее всего и было причиной отката назад во многих проведенных изменениях. Поэтому в алгоритм проведения трансформации компании необходимо включить особый этап, который позволит создать необходимые условия для трансформации мышления такого типа людей:

Шаг 3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата к ограничивающим предположениям.

Например, в компании «Техно–ТТ» для преодоления ограничивающих предположений:

раньше начнем – раньше закончим;
люди и оборудование не должны простаивать;
люди по своей природе ленивы и будут работать только при условии индивидуального материального стимулирования.

Были приняты решения по использованию метода управления Барабан-буфер-канат ТОС и введена окладно-премиальная система оплаты с премией за общий результат вместо индивидуального материального стимулирования. При этом были задействованы следующие элементы контекста:

новый заказ запускался в производство только в строго определяемое время (механизм «канат»); фактически запуск в производство осуществлял диспетчер производства; нарушить порядок было невозможно;
строгое выполнение приоритетности производственных заданий на основе статуса буфера;
создание бригад и передача бригадам права принимать решения в зоне их ответственности за производственный поток;
разработка корпоративного кодекса с прописыванием принципов работы предприятия;
создание рабочей группы по развитию корпоративной культуры; передача ей права ставить под сомнение любые решения руководства, если они противоречат принципам компании.

За первый год после смены системы исходных предположений и применяемого инструментария предприятию удалось поднять производительность труда в два раза, повысить надежность поставки готовой продукции до 98% и выйти на устойчивую прибыль. Но самое важное достижение было в том, что персонал получил опыт работы в новых условиях, убедился в результативности и отказался от своих ограничивающих предположений.

Второй и третий шаг актуальной трансформации создают контекст, не позволяющий сохраняться ограничивающим убеждениям. Без такого контекста новичок, пришедший в компанию, имеет высокую вероятность попасть под их влияние, а постоянный сотрудник не получает никаких сигналов о их неадекватности. Но этого недостаточно.

Если мы хотим быстрее и надежнее пройти переходный период трансформации бизнеса, нам важно расширять долю сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения:

Шаг 4. Расширить количество сотрудников, преодолевших ограничивающее убеждение.

Ведь корпоративная культура складывается из ценностей, принципов и убеждений ее сотрудников. Основное внимание должно быть направлено на руководящий состав и работников на ключевых позициях. Прежде всего – стараться не принимать на работу сотрудников, являющихся носителями ограничивающих предположений. Но есть и другой путь.

Для человека с самоавторствующим разумом создание контекста может не сработать, поскольку он уже сам для себя определяет предположения и правила и следует им. Он подчиняет свое поведение к разработанным им самим и принятым самостоятельно предположениям, рассматриваемым им как единственно верными. Но у него уже есть опыт отказа от ограничивающих предположений. Необходимо дать ему возможность «переизобрести» себя самого еще раз. Такая возможность имеется, и для этого используется инструмент мыслительных процессов ТОС. В ходе проводившихся трансформаций было определено, что эффективным способом простимулировать сотрудников к отказу от ограничивающих предположений является разрешение ими конфликтных ситуаций в бизнесе с помощью мыслительного инструмента ТОС – диаграммы «грозовая туча». Для этого сначала проводится соответствующее обучение инструменту (рис.2).

В компании «Техно-ТТ» Были проведены семинары-практикумы как для руководящего состава компании, так и для рабочих, в ходе которых сотрудники принимали решения в ситуациях либо личной дилеммы, либо конфликта сторон. Например, рабочие разбирали актуальную для них личную дилемму «зарабатывать сверхурочно лично для себя» или «зарабатывать больше за счет увеличения скорости потока». Руководители, например разбирали дилемму «разрабатывать бизнес процессы силами руководства» или «передать рабочим право разработки бизнес процессов». При принятии таких решений приходится находить и ставить под сомнение свои собственные исходные предположения. То есть сотрудник учится на своем собственном опыте, и гораздо легче приходит к пониманию ошибочности своих исходных предположений.

Рис.2. Обучение методике «мыслительных процессов» ТОС

Когда новая парадигма закрепилась и стала частью культуры, рано или поздно в результате изменений в окружающей ситуации изменяются потребности клиентов, появляются новые технологии, меняются стратегии и предложения конкурентов, потребности сотрудников и т.д. В результате некоторые из устоявшихся предположений, принципов компании и даже ценностей компании могут превратиться в ограничивающие. Они неминуемо начинают генерировать новый конфликт действий и новый цикл отрицательной обратной связи, которые сдерживают дальнейшее развитие компании. Поэтому компания должна иметь процесс постоянного отслеживания ситуации, когда ее исходные предположения остаются актуальными.

Шаг 5. Предотвратить движение компании по инерции, мониторить появление ограничивающих исходных предположений.

Предлагаемые пять фокусирующих шагов процесса трансформации бизнеса уточняют предложенные Голдраттом четыре вопроса непрерывного совершенствования и фокусируют наше внимание на ограничивающих предположениях (рис.3). Кроме того, третий и четвертый шаги позволяют закрепить достигнутый прогресс и сделать его необратимым.

Рис.3. Алгоритм актуальной трансформации бизнеса

В целом процессы трансформации и непрерывного совершенствования компании можно представить в виде следующей кривой (рис.4):

Рис.4. Два разных этапа развития компании

Периоды относительно небольших изменений результативности в течение довольно больших временных промежутков в условиях существующей парадигмы сменяются короткими периодами трансформаций в результате отказа от ограничивающих предположений (сдвига парадигмы). При отсутствии сдвига парадигмы компания неминуемо выходит сначала на плато развития, затем начинается потеря результативности. Стагнация начинается не потому, что в компании стали хуже работать. Работают может быть даже лучше, чем раньше. Изменяются внешние условия и методы работы компании просто перестают соответствовать новым условиям. Устаревшие предположения не дают найти новые возможности для развития. В этот момент нужна смена парадигмы. Трудность в том, что это не смена парадигмы одного человека. Все ключевые специалисты должны начать думать по-новому.

Резюме

Большое количество провалов в проектах по управлению изменениями объясняется не учетом в этих изменениях роли исходных предположений, лежащих как в основе используемых в компании практик, так и лежащих в основе методологии, которую компания пытается использовать.

Каждая компания имеет свой, уникальный набор исходных предположений для ведения бизнеса. Их совокупность определяет корпоративную культуру компании. Компания способна увидеть и осознать только те возможности, которые соответствуют ее исходным предположениям. Поэтому сотрудники компании не в состоянии увидеть для компании новые возможности как в стратегии, так и в закрытии существующего разрыва между достигаемым и желаемым.

Часто вопрос развития ставится таким образом: «необходимо перейти на использования подхода «X», поскольку он себя хорошо зарекомендовал». Заканчивается такая постановка вопроса обычно провалом процесса изменений. С точки зрения актуальной трансформации происходит следующее. Либо ограничивающие исходные предположения компании требуют совсем других решений для их преодоления, либо правильное, актуальное решение «подход Х» не приживается, поскольку нет понимания важности преодоления существующих на сегодня ограничивающих предположений. Получается, что у изменений, требующих отказа от ограничивающих убеждений, практически нет шансов на реализацию. С другой стороны, любой подход «Х» имеет в своей основе исходные предположения, которые необходимо учитывать при выборе этого решения.

Предложенный метод актуальной трансформации бизнеса позволяет значительно увеличить успешность таких проектов. Метод предполагает выявление ограничивающих предположений компании, разработку новых методы работы, основанных на преодолении ограничивающих предположений, создании контекста, позволяющего на своем опыте осознать и отказаться от своих ограничивающих предположений и не позволяющего компании вернуться к своим ограничивающим предположениям и расширение количество персонала, отказавшихся от ограничивающих предположений.

Литература

1. Managing change in organizations: A practice guide: Project Management Institute, 2013. — 121 Р.
2. Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: Organizational Agility: Project Management Institute, 2012. Available from http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/ Organizational-Agility-In-Depth-Report.ashx.
3. Bernard. А. Continuous Improving and Auditing / Theory of constraints: Handbook / Edited byJames Cox III, John Schleier, p.403-454.
4. Левин К. Теория поля в социальных науках / СПб: «Сенсор», 2000. — 368 с.
5. Коттер Д. Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования: Пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 260 с.
6. Адизес И. Управляя изменениями: пер. с англ. Манн-Иванов-Фербер, 2014. — 368 с.
7. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.
8. Managing change in organizations: A practice guide: Project Management Institute, 2013.
9. Деминг Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке. – пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 182 с.
10. Деминг Э. Новая экономика. Простые механизмы, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке: Пер. с англ. — Москва: Эксмо, 2008. — 208 с., С. 92
11. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. Москва: Вильямс, 2003. С. 47–48
12. Акофф Р., Магидсон Дж., Эддисон Г.Дж. Идеализированное проектирование: Пер. с англ.— Днепропетровск: «Баланс БизнесБук», 2007, с. 13.
13. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Открытый мир, 2010. — 424 с.
14. Глазл Ф, Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия: Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными: Пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2000. – 264 с.
15. Кондратьев Э. В., Чемезов И. С. Потерянная модель: Сравнительный анализ основных концепций развития предприятия: Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. – 2013. – № 1. – С. 65–79.
16. По Bernard A. How to identify and unlock Inherent potential whithin organizations and individuals using a system approach. Philosophiae Doctor in the Management of Technology and Innovation at The Da Vinci Institute for Technology Management, 2009. — 190 p.
17. Каплан А.В., Вальчук В.В. Инновационное развитие компании на основе преодоления ограничивающих предположений. Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». 2021. Т. 15, № 4. С. 125–136.
18. Bernard A. How to identify and unlock Inherent potential whithin organizations and individuals using a system approach. Philosophiae Doctor in the Management of Technology and Innovation at The Da Vinci Institute for Technology Management, 2009. — 190 p.
19. Каплан А.В., Вальчук В.В. Инновационное развитие компании на основе преодоления ограничивающих предположений. Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». 2021. Т. 15, № 4. — С. 125–136.
20. Каплан А.В., Вальчук В.В. Инновационное развитие компании на основе преодоления ограничивающих предположений. Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». 2021. Т. 15, № 4. — С. 125–136.
21. Bernard A. How to identify and unlock Inherent potential whithin organizations and individuals using a system approach. Philosophiae Doctor in the Management of Technology and Innovation at The Da Vinci Institute for Technology Management, 2009. — 190 p.
22. См., напр., Kothekar, Sustaining TOC implementations, а также Watanabe K. Harmony and Flow Moving from Common Sense to Common Practice. Hitachi Experience to Overcome the Resistance: TOCICO Conference 2016.
23. Киган Р., Лейхи Л. Семь преобразующих языков. То, как мы разговариваем, меняет то, как мы работаем: — пер.с англ., — Москва, Манн-Иванов – Фербер, 2019, — 288 с.
24. Источник: Киган Р., Лейхи Л. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации. — Москва: Манн-Иванов – Фербер, 2009, — 380 с.

Статья впервые опубликована в книге:
Развитие бережливых производственных систем в России: синергия возможностей: коллективная монография / Под. ред. Кондратьева Э.В. – Москва: Академический проект, 2022. – 237 с.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок