Как преодолеть ограничение денежных средств

Многие организации иногда попадают в неприятную ситуацию, когда заканчиваются деньги. Это влияет на выживаемость организации. Почти все время и внимание руководства уходит на борьбу с платежными кризисами. Эта статья показывает несколько неортодоксальных решений, помогающих выбраться из этого опасного для жизни компании финансового кризиса с помощью Теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). В большинстве случаев, преодолеть это ограничение можно за 15-20 недель.

Определения

Ниже приведены определения некоторых элементов для объяснения некоторых понятий.

1. Время цикла «деньги-деньги» (продолжительность цикла от оплаты сырья до получения оплаты за проданную продукцию) – общее время, которое проходит с момента «оттока» денежных средств до момента их «притока» (n-периодов).

2. Полностью переменные затраты (Total Variable Cost, TVC) – это затраты на производство и продажу одной единицы продукции. Если продукция не производится и не продается, эти затраты не возникают.

3. Операционные затраты (Operating Expenses, OE) – это все те расходы, которые будут независимо от объема производства и продаж.

4. Проход (Throughput, T) на единицу ограничения определяется как процент вклада на единицу ограничения за один период времени. Когда ограничением являются денежные средства, она определяется как вклад в $ в единицу времени на $ имеющихся денежных средств. T = ((s/tvc)ˆ(1/n) – 1) на единицу денежных средств за один период времени, где s – цена реализации единицы продукции, а tvc – полностью переменные затраты на единицу продукции. В таблице 1 приведены расчеты прохода для двух различных продуктов P и Q.

5. Коэффициент прохода: (t) = s/tvc

6. Время выживания: это время, в течение которого организация сможет существовать (работать) с текущими денежными средствами. Время выживания = Имеющиеся деньги / OE

7. Минимальный объем денежных средств, необходимый для выживания = n*OE

8. Достаточное количество денежных средств для выживания = nOE{t/(t-1)}

9. Необходимое количество денежных средств = n*(OE + Денежные средства, необходимые для полной загрузки мощностей на один период)

В таблице 2 приведены примеры расчетов для вышеуказанных параметров.

Вклад Теории ограничений

Каждая организация – это система. У каждой системы есть несколько звеньев. Производительность системы, как и прочность цепи равна производительности самого слабого звена этой цепи. Зачастую организации, стремясь улучшить производительность, пытаются улучшить каждую область, получая при этом очень незначительное улучшение, а иногда и полное отсутствие улучшений в случае, когда пропущено слабое звено. Большинство организаций даже не знают, где их слабое звено, тем самым ставя под угрозу все свои усилия и потраченное время! В основе большинства организаций лежит убеждение, что общая производительность состоит из локальных показателей. Это ошибочное убеждение ведет к локальной оптимизации. В мире TOC глобальная (общая) производительность зависит только от производительности самого слабого звена цепи – ограничения.

Доктор Эли Голдратт, создатель TOC, разработал пять простых шагов Процесса непрерывного совершенствования (Process Of OnGoing Improvement, POOGI).

Пять фокусирующих шагов

1. Найти ограничение. Найти слабое звено.

2. Использовать ограничение – использовать по максимуму то, что у вас есть. Не тратить ограничение впустую. (Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от ограничивающего убеждения.)

3. Подчинить остальные функции, отделы, измерения, чтобы извлечь максимум из ограничения. (Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата к ограничивающим убеждениям.)

4. Расширить (укрепить слабое звено).

5. Вернуться к шагу 1 – найти новое ограничение, если ограничение изменилось.

POOGI – шаг 1: Найти ограничение организации

Методология улучшения POOGI по ТОС предлагает нам очень простой и эффективный процесс системного улучшения. Первый шаг призывает нас определить слабое звено – ограничение. В конкретном обсуждаемом случае, т.е. в ситуации с нехваткой денег, ограничением являются денежные средства.

Выявление организационных ограничений – это вам не высшая математика. Следующий пошаговый подход поможет найти ограничение для коммерческой организации.

1. Организация имеет ограничение на рынке, если она имеет очень большую (∼50%) долю мирового рынка. У большинства организаций, за исключением Microsoft, Intel или некоторых нишевых игроков, вряд ли есть такое ограничение.

2. Организация имеет ограничение в заказах, если она постоянно (>99% +) выполняет поставки в срок в полном объеме (On Time in Full, OTIF). OTIF – это довольно строгий показатель, которого необходимо достичь. Если у организации есть заказы на 10 штук продукта, и если она опоздает с поставкой хотя бы одной штуки на один день, то ее показатель OTIF будет равен нулю. У большинства организаций показатель OTIF даже близко не приближается к 50%.

3. Организация имеет ограничения в операционной деятельности, если она не достигает OTIF ∼99%, хотя получает сырье вовремя. Если какое-либо оборудование имеет общую эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE) более чем на 90% в режиме 24х7, то у организации есть ограничения в этом оборудовании. В противном случае его операционная политика ответственна за создание искусственного ограничения, делая какой-то один из его станков ограничением.

4. Если у организации OTIF <99%, и она не может получить сырье вовремя из-за неспособности вовремя расплатиться со своими поставщиками, то у организации возникает самая сложная ситуация, т.е. НЕХВАТКА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ. Нехватка денежных средств – это не то же самое, что ограничение денежных средств, хотя нехватка денежных средств со временем приведет организацию к ограниченности денежных средств.

POOGI- шаг 2: Использовать ограничение

Второй шаг – использование ограничения – призывает нас не тратить ограничение впустую. В ситуации нехватки денежных средств мы должны выжать максимум из возможного прохода за счет эффективного использования имеющихся денежных средств. Небольшое увеличение или уменьшение доступных средств может продвинуть или уничтожить организацию. Это уникальное свойство денежных средств нелинейно влиять на проход может помочь организациям преодолеть нехватку денежных средств за очень короткий период времени. В большинстве случаев можно выйти из ситуации нехватки денежных средств менее чем за 13 недель за счет увеличения скорости оборота денежных средств.

Сокращение времени цикла «деньги-деньги» оказывает огромное нелинейное влияние на проход, доступность денежных средств, время выживания, адекватную потребность в денежных средствах и т.д. Часто простого сокращения времени цикла «деньги-деньги» достаточно, чтобы выйти из денежного дефицита при условии правильных показателей.

В таблице 3 представлены данные организации с ограниченными денежными средствами. Можно заметить, что у организации закончатся денежные средства на 13-й неделе. Однако если мы сможем каким-то образом сократить время цикла с 6 недель до 3 недель, этого будет достаточно, чтобы преодолеть нехватку наличности за 3 недели (табл. 4). Мы обсудим три различные тактики сокращения времени оборачиваемости денег.

1. Сокращение времени оплаты клиентами

Часто время оплаты покупателем является самым продолжительным компонентом в цикле «деньги-деньги» для большинства организаций. В большинстве организаций считается, что если мы сократим время оплаты на одну неделю, то мы просто сэкономим проценты за одну неделю на сумме, которая будет получена. В ситуации нехватки денежных средств время цикла «деньги-деньги» влияет на проход нелинейно. Поэтому все усилия должны быть направлены на сокращение времени оплаты клиентам. Поскольку мы можем получить огромную выгоду от сокращения времени оборачиваемости денег, мы должны изучить все возможности, включая значительные скидки за немедленную оплату. Из таблицы 5 видно, что даже после предоставления 20% ценовой скидки для сокращения времени оплаты покупателю с 4 недель до одной недели, это пойдет на пользу организации, так как она выйдет из ограничения денежных средств на 10-й неделе.

2. Сокращение времени производства

Барабан-Буфер-Канат (Drum-Buffer-Rope, DBR), производственное решение ТОС, сокращает время производства в 2-10 раз. Это особенно эффективно в тех случаях, когда срок выполнения производственного заказа весьма значителен. Для организаций, производящих крупные и дорогие товары, это имеет огромное значение. Сокращение сроков изготовления не только уменьшает время цикла «деньги-деньги», но и сокращает незавершенное производство, тем самым высвобождая денежные средства. Во многих случаях это открывает путь к повышению отпускных цен за счет сокращения времени выполнения заказа. Организации, которые производят продукцию на склад, также выигрывают от сокращения времени выполнения заказа. Во-первых, благодаря сокращению цикла «деньги-деньги» значительно увеличивается проход. Сокращение срока производственного заказа ведет к уменьшению объема незавершенного производства (WIP). Таким образом, мы можем получить дополнительные денежные средства за счет сокращения WIP. Благодаря сокращению WIP, дефекты процесса замечаются раньше, что позволяет начать корректирующие мероприятия и тем самым увеличить проход. Кроме того, сокращение сроков выполнения заказа помогает уменьшить запасы готовой продукции, тем самым высвобождая больше денежных средств.

3. Сокращение срока выполнения заказов поставщиком

Сокращение срока выполнения заказа поставщиками так же сокращает время прохождения денежных средств. Кроме того, при сокращении времени ожидания поставщика сокращается потребность в хранении запасов сырья. Мы не должны забывать, что за это поставщик повысит цену, что снизит наш проход/прибыль. Мы должны оценить влияние, принимая во внимание повышение цены на сырье, сокращение времени цикла оборота денежных средств и сокращение запасов сырья.

Денежный симулятор позволяет нам рассмотреть разные варианты. Однако текущие показатели, такие как продажи, прибыль или даже проход, измеряемые традиционными способами, не позволят организации адаптировать под себя вышеуказанную тактику по предотвращению банкротства.

POOGI-шаг 3: Подчинить организацию принятому решению

Люди в организации не работают в вакууме. Действия и решения одного отдела влияют на результат других подразделений. Третий шаг POOGI – подчинение ограничению – касается этого аспекта. Проще говоря, это означает, что все подразделения и решения должны быть согласованы, чтобы получить максимальную отдачу от ограничения. Однако, этот шаг нередко трудно внедрить, поскольку он требует изменения существующих практики и политик локальной оптимизации. Ниже приведены конкретные примеры, которые препятствуют подчинению в ситуации с ограничением денежных средств.

Закупать больше, чем требуется на данный момент, чтобы воспользоваться скидкой за объем

Многие организации тратят свой самый важный актив – доступные деньги – для закупки большего количества сырья и материалов, чем требуется на данный момент, потому что менеджер может получить объемную скидку, купив дополнительное количество. В свою очередь, дополнительный отток средств лишает организацию других необходимых материалов, тем самым ставя под угрозу полную доступность материалов и проход. Это увеличивает время цикла «деньги-деньги» и ускоряет банкротство. Рекомендуется приобретать только необходимый минимум.

Производить больше, чем требуется для лучшего использования производственных мощностей

Многие руководители производственных отделов производят больше продукции, чем требуется на данный момент, чтобы сократить время переналадки производства. Однако, когда продуктов произведено больше, чем требуется, денежные средства тратятся впустую, причем дважды. Во-первых, задерживается производство других необходимых продуктов, и, тем самым, задерживается приток денежных средств. Во-вторых, излишне произведенные продукты блокируют денежные средства и увеличивают цикл «деньги-деньги». Рекомендуется производить столько, сколько требуется на данный момент.

Объединять закупки для получения преимущества при транспортировке

Часто менеджеры по логистике/закупкам пытаются снизить стоимость транспортировки путем объединения доставки нескольких видов материалов, тем самым, задерживая материал, который требуется немедленно, и, опять, увеличивает цикл «деньги-деньги», что негативно влияет на денежный поток.

Объединять доставки клиентам для снижения стоимости отправки

Подобное поведение обсуждалось выше, однако, в данном случае, последствия еще более серьезные из-за задержки притока денежных средств, а также возможного недовольства клиентов в связи с задержками поставок.

Не продавать устаревший (просроченный) товар по сниженной цене / балансовой стоимости

Удивительно, но данное «поведение» наблюдается почти во всех организациях. Для многих организаций, денежных средств, полученных при продаже устаревшего товара, более чем достаточно для того, чтобы вывести организацию из ситуации с денежным ограничением.

Следующий пример проиллюстрирует это в деталях.

POOGI-шаг 4: Расширить ограничение

В большинстве случаев, использование и подчинение успешно выводят организацию из состояния денежного ограничения за несколько недель. Однако, иногда могут возникнуть ситуации, когда вышеперечисленных шагов будет недостаточно. В этих ситуациях мы должны изучить возможности увеличения денежных средств с помощью займа. Это совсем не новость. Каждая организация, испытывающая нехватку денежных средств, пытается получить дополнительные деньги. Однако довольно часто время теряется на то, чтобы получить деньги под более низкий процент. Это навязчивое стремление сохранить низкие проценты по кредитам может оказаться фатальным.

Ситуация требует, как можно раньше получить достаточные денежные средства, чтобы выйти из ограничения денежных средств, даже если это означает выплату высоких процентов.

В большинстве организаций финансовые менеджеры готовы принять более высокие (2-3%) сверх обычных (10-12%) годовых. Организациям, испытывающим ограничение в денежных средствах, довольно сложно получить спасительную кредитную линию по немного повышенным (на 2-3%) процентным ставкам. Однако ее можно получить под 30-60% годовых! Теперь проблема не в доступности наличных. Дело в финансовом менеджере, который просто не позволит такой абсурдной мысли даже прийти в голову!

С тех пор, как компьютерные симуляторы позволяют «развлекаться» подобным нестандартным мышлением, можно проверить влияние взятия кредита под 4% в неделю! В симуляторе предполагается, что ставка будет равна 4% в неделю, т.е. мы говорим о займе под 208% в год, вместо обычных 10-12% в год!

Результаты работы симулятора (таблица 6) показывают, что мы можем взять в кредит $6 тысяч под 4% в неделю и выбраться из ограничения денежных средств за 26 недель, выплатив проценты и заём в $6 тысяч! И, конечно же, завод работает со 100% загрузкой мощностей с первой недели!

Цель этого примера не в том, чтобы поощрять займы по аномально высоким процентным ставкам. Скорее, идея заключается в том, чтобы не исключать возможность займа по высокой процентной ставке для выхода из ситуации ограничения денежных средств! Нет необходимости подчеркивать, что в большинстве случаев шагов использования и подчинения достаточно для преодоления ограничения денежных средств.

POOGI-шаг 5: Вернуться к первому шагу – найти новое ограничение

Пятый шаг заключается в определении новых ограничений, по мере того, как организация выходит из состояния ограничения денежных средств. Подход, описанный в шаге 1, может быть использован для определения нового ограничения. В идеале ограничение должно быть либо в операциях (дорогое оборудование), либо в заказах. Самый важный урок, который должна усвоить организация, – никогда больше не попадать в ситуацию ограничения денежных средств!

Препятствия на пути внедрения

Основным препятствием в подчинении ограничению денежных средств являются неправильные показатели, которые организации продолжают контролировать в такой ситуации. Использования неправильных показателей наносит больший ущерб, чем неиспользование правильных показателей. Такие показатели, как объем продаж, прибыль, доля рынка, объем производства (тонны, количество единиц продукции и т.д.), закупочная цена единицы продукции, процент прибыли и т.д. не имеют никакого значения. Их нельзя использовать во время кризиса с ограничением денежных средств.

Наиболее важным показателем в ситуации с ограничением денежных средств являются время выживания (имеющиеся деньги / операционные затраты OE). Любое действие, которое не окажет благоприятного воздействия до истечения времени выживания, не имеет значения. Следовательно, первоочередный критерий – время выживания. Все предпринимаемые действия должны увеличивать время выживания, либо за счет увеличения наличия денежных средств, либо путем сокращения OE. Поскольку организации уже сократили OE, любое дальнейшее сокращение OE становится незначительным. Повышение доступности денежных средств за счет сокращения времени оборачиваемости «деньги-деньги» и устранение всех действий, которые приводят к растрате денежных средств, должны иметь наивысший приоритет.

Вторым важным показателем является невыполнение финансовых обязательств.

Третий параметр – это Проход (T). Проход должен высчитываться по формуле T=((s/tvc)ˆ(1/n) – 1), а не традиционным способом – «продажи минус полностью переменные затраты».

Выводы

1. Ограничение денежных средств – самое худшее ограничение.
2. Использование и подчинение ограничения денежных средств так же расширяют это ограничение.
3. Ограничение денежных средств влияет на проход нелинейно.
4. Ограничение денежных средств – ограничение, от которого быстрее всего можно избавиться!
5. Исключите неправильные показатели и внедрите правильные.
6. Ускорение оборачиваемости денежных средств может быть достаточным для решения проблемы ограничения денежных средств в большинстве случаев.
7. Иногда заем денежных средств под очень высокие проценты может решить проблему ограничения денежных средств.

Автор: Рави Гилани.
Источник: Сборник «Эхо ТОС», стр. 98-106.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Читайте, где удобно

  Telegram

  VKontakte

Рави Гилани

(Ravi Gilani)
основатель и управляющий консультант Голдратт Индия