Почему теория ограничений – это именно теория?

Иногда приходится слышать, что теория ограничений – это просто здравый смысл, и нельзя ее называть теорией. Якобы в ней нечего изучать и осваивать, ничего нового в ней не предлагается. Это совсем не так, и в этой статье я постараюсь это показать.

Возьмем за основу определение философского словаря:

«Теория – высшая, самая развитая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существующих связях определенной области действительности – объекта данной Теории».

Что является объектом теории ограничений? Я думаю, что управление предприятием, организацией.

По своему строению теория ограничений представляет внутренне дифференцированную, но целостную систему знания, которую характеризуют логическая зависимость одних элементов от других, выводимость содержания Теории из некоторой совокупности утверждений и понятий – исходного базиса Теории – по определенным логикометодологическим принципам и правилам.

Исходными предположениями теории ограничений являются следующие:

У любой организации можно выявить корневой конфликт, который определяет уровень ее развития.
Любой конфликт в организации может быть снят. Он существует только потому, что некоторые наши представления о ситуации ошибочны.
Любая ситуация может быть значительно улучшена.

Теория ограничений для выработки решений по совершенствованию управления организации использует логические построения. Все решения, разрабатываемые в рамках теории ограничений, логически обоснованы.

Карл Поппер сформулировал принцип фальсифицируемости теории, то есть все выводы теории должны быть проверяемыми на практике. Теория ограничений использует научный подход. Все решения проверяются на практике. В отличие от многих других подходов к управлению организацией, ТОС постоянно ставит под сомнение исходные предположения, которые явно или неявно используются в управлении.

В рамках теории ограничений для выработки решений по управлению организацией разработан метод мыслительных процессов, включающий в себя диаграмму разрешения конфликтов (грозовая туча), дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, дерево предпосылок, дерево стратегии и тактики. Этому инструментарию нет аналогов в других подходах. Он позволяет найти прорывное решение по развитию для любой компании и гарантированно добиться значительного улучшения результативности.

Диаграмма «грозовая туча» – уникальный инструмент, позволяющий сформулировать корневой конфликт организации и выявить ошибочные предположения, создающие сам конфликт. Эта идея дает направление развития для любой организации. Ведь потолок в развитии связан с только с нашими ошибочными представлениями о том, как должна действовать организация.

Как любая настоящая теория, ТОС обладает прогностической функцией. С помощью теории ограничений можно спрогнозировать улучшение в организации. Если мы обнаруживаем корневой конфликт организации и преодолеваем его, мы добиваемся значительного улучшения результативности. Да, мы не можем точно спрогнозировать результат, точно также, как в метеорологии нельзя точно спрогнозировать погоду, а в физике – точное положение и скорость частицы. Но мы можем быть уверены, что улучшение будет. Этого вполне достаточно в мире, где до 80% изменений проваливается, не принося результата.

Теория ограничений – чрезвычайно практичная теория. Какие же конкретные решения разработаны в рамках теории ограничений?

Решение для управления производством – метод барабан-буфер-канат. Оно не является ни банальным, ни простым для реализации, как может показаться на первый взгляд. В решении поставлены под сомнение и опровергнуты такие обычные для производственной среды предположения: «локальные изменения ведут к улучшению глобального результата», «у каждого продукта есть такие объективные характеристики, как себестоимость и прибыль», «мы сможем работать по детальному плану для производства на основе нормативов». Решение отлично работает для мелкосерийного, многономенклатурного производства в условиях высокой вариации, где другие подходы терпят фиаско. Сложность использования решения в том, что для его понимания и применения необходимо отказаться от ошибочных представлений.
Решение ТОС для управления запасами (часто выступает под брендом DDMRP) отлично зарекомендовало себя в цепочках поставок. Такое решение дает 95% уровень наличия и увеличение оборачиваемости вдвое. Оно поставило под сомнение уверенность, что прогнозы продаж для отдельных позиций дают надежную основу для бизнеса, и что сокращение транспортных расходов – это всегда хорошо для бизнеса.
Решение для управления проектами, метод критической цепи, позволяет добиться 95% вероятности завершения проектов в срок. Он ставит под сомнение многие исходные предположения проектной среды и решающую роль многозадачности в успешности проектов – «оценка длительности должна рассматриваться как обязательство», «выполнение проекта в срок зависит от выполнения каждой задачи в срок».
Финансовый учет ТОС построен на основе прохода в отличие от учета на основе затрат. Метод позволяет избегать ошибочных решений, свойственных учету на основе затрат, и позволяет принимать верные решения и не допускать досадных ошибок, ведущих к банкротствам бизнеса.

Мы видим, что все практические решения ТОС основаны на отказе от ограничивающих убеждений, до сих пор присущих бизнес-среде. Простыми их можно назвать только тогда, когда осознаны ограничивающие исходные предположения.

Мы видим, что в ТОС налицо все основные компоненты Теории (по философскому словарю):

Исходная эмпирическая основа, которая включает множество зафиксированных в данной области знания фактов, достигнутых в ходе экспериментов и требующих теоретического объяснения; теория ограничений очень практична. Идет постоянное наблюдение и сбор фактов.
Исходную теоретическая основа – множество первичных допущений, постулатов, аксиом, общих законов Теории, в совокупности описывающих идеализированный объект Теории.
Логику Теории – множество допустимых в рамках Теории правил логического вывода и доказательства.
Совокупность выведенных в Теории утверждений с их доказательствами, составляющую основной массив теоретического знания.

Создатель теории ограничений, доктор Голдратт, неоднократно подчеркивал научный подход теории ограничений и ее открытость к новым знаниям. Своих учеников он всячески привлекал к развитию теории ограничений. Им разработан даже специальный фреймворк для представления нового знания «Стоя на плечах гигантов».

Например, Э. Шрагенхайм, А. Бернард, Р. Гилани, У. Деттмер, Г. Кэмп, Г. Баптиста и другие сделали свой вклад в развитие ТОС.

Автор статьи таким своим вкладом считает подход «Актуальная трансформация бизнеса».

Автор: Виктор Вальчук

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок