Почему ЛИН (AGILE, ТОС, цифровой) трансформации нужен лидер?

Давайте сначала договоримся. Разделим изменения на предприятии на технические и трансформационные.

Технические изменения решают технические проблемы: сократить время переналадки, навести порядок на рабочих местах, сократить затраты, оптимально расположить оборудование. Это задачи, которые мы уже умеем решать. Остается выделить ресурсы и проявить настойчивость.

Трансформационные проблемы требуют нахождения нового решения, изменения подхода, отказа от старых шаблонов. Трансформация имеет дело с глубинными изменениями, с получением нового знания. Это всегда тревожно, связано с неопределенностью и с сопротивлением персонала. Тут требуется предоставить персоналу новое видение, поддержать и сопроводить его, обучить новому, помочь понять смысл, адаптироваться, преодолеть ограничивающие убеждения и зону дискомфорта.

Таким образом, управление в условиях технических и трансформационных изменений сильно различается. В первом случае необходима постановка задачи, планирование, мониторинг и контроль исполнения. Во втором случае работать надо прежде всего с мышлением людей. Для технических изменений нужен начальник, для трансформационных – лидер.

Общая распространенная проблема – воспринимать трансформационные изменения как технические. Этому явлению даже есть свое меткое название – карго-культ, когда не замечаются требуемые серьезные культурные изменения, связанные с осваиваемым подходом. Поступая подобным образом, мы строим самолеты из бамбука в надежде, что вслед за ними у нас появятся и настоящие блага цивилизации. Похоже, именно это является причиной того, что 70-80% изменений в мире проваливается.

Например, для Лин преобразований – это восприятие бережливого производства как набора инструментов, игнорируя глубинные преобразования убеждений. А ведь глубинные культурные преобразования есть в Лин-трансформации и они непростые: отказ от локальной оптимизации, повышение качества для сокращения затрат, повышение внутренней мотивации сотрудников, понимание ценности для клиента. Восприятие трансформации как технических изменений наблюдаются и при других видах бизнес-трансформаций, будь то ТОС, Agile, цифровая или бирюзовая.

Таким образом, нам крайне необходимы руководители, которые в состоянии вовремя заметить необходимость трансформационных преобразований, обеспечить безошибочное направление, определение корневой проблемы, а главное – обеспечить поддержку персоналу в надежном прохождении процесса трансформации культуры. Такие лидеры в российском бизнесе если и есть, то их единицы. А потребность в них огромна. Мы расскажем о нашей уникальной программе подготовки таких лидеров трансформации.

Мы исходим из того, что освоить новые знания можно только через практику. Поэтому первое, что делают студенты на курсе, это проходят через свои собственные трансформации и помогают в этом своим коллегам. Для этого они рассматривают свои личные дилеммы и личные конфликты иммунитета к изменениям. Разрешить такие конфликты можно только обнаружив и преодолев ограничивающие убеждения, то есть трансформируясь лично. Поскольку в группе порядка 10 человек, каждый участник проходит через 20 таких ситуаций, получая достаточный опыт преодоления конфликтов и трансформаций.

Далее рассматриваются конфликтные ситуации, связанные с конфликтом сторон и с ситуацией «тушения пожара», когда приходится нарушать существующие инструкции и регламенты. Конфликты в организациях – отражение существующей в них дисгармонии, неспособности найти разрешение конфликта с выгодой для всех. А такое решение всегда есть. Найти его нам не удается только потому, что в организации существуют убеждения, уже не соответствующие ситуации. Вот именно их мы и обнаруживаем в процессе обучения. Для таких ситуаций находятся прорывные решения на основе принципа win-win. Точно такие же убеждения могут быть «зашиты» в наши регламенты и процедуры. Они обнаруживаются, ставятся под сомнение, преодолеваются и регламенты соответственно изменяются.

Итак, напомню – к этому моменту обучения лидер прошел через построение 40 конфликтов, обнаружение 40-80 ограничивающих убеждений и снятие 40 конфликтных ситуаций – как личных, так и организационных. Неплохой опыт, я вас уверяю. Многие из нас не получают такого опыта за всю жизнь. И это бесценный опыт для лидера трансформации бизнеса.

После такой подготовки студенты переходят к основной части обучения – освоению метода актуальной трансформации компании. Они делают это на основе диагностики своей компании, формулируя проблемы-симптомы и переходя от них к корневому конфликту компании и к определению ограничивающих убеждений. При возможности привлекаются другие сотрудники компании (обучение идет без отрыва от производства). Все это при наставничестве опытных ведущих. Как только определены ограничивающие убеждения, учащимся открывается новые возможности развития компании. Например в области логистики производственного потока, предложения рынку, в области управления запасами, финансами или в области мотивации персонала. В зависимости от ситуации в компании и на рынке это могут быть типовые решения Лин, ТОС, Agile, по мотивации или стимулированию персонала и т.п. Не исключается и появление собственных разработок. Но это уже не придуманные решения, не плод фантазии, это те решения, которые актуальны сегодняшней ситуации конкретного предприятия. Они не выбраны исходя их соображений моды, известности, специализации экспертов.

Наконец разрабатывается подробный план трансформации, учитывающий возможные отрицательные последствия найденного решения и препятствия при его реализации. Эти последствия и препятствия отражают сложившуюся ситуацию на предприятии. Например, «решение может привести к потере материальной мотивации персонала» или «для реализации решения у нас нет необходимого программного обеспечения, регламента, квалификации». Лидер трансформации должен не столько уметь учесть все, сколько показать своим последователям, что мы учли и предусмотрели все, что возможно. Напоминаю, что лидер трансформации проходит при этом не только через план, который разрабатывает он сам. Он участвует в разработке нескольких таких планов для других участников обучения на курсе.

Конечно же, на курсе мы делимся той информацией, которую наработали в своих проектах, подробно останавливаемся на особенностях российских компаний. Кроме того, мы детально обсуждаем особенности имеющихся «типовых» решений Лин, ТОС, Agile, OKR, Цифровой трансформации с упором на то, какие исходные предположения (убеждения) заложены в эти решения. К сожалению, практически никто из создателей этих подходов в свое время не задавался целью описать культурную составляющую, исходные предположения своих методов. Нам пришлось их реконструировать.

В большинстве подходов к управлению изменениями основное внимание уделяется преодолению сопротивления персонала. Но обычно упускается важный шаг – какие в компании существуют ограничивающие убеждения, которые мешают ей перейти на новый уровень развития. И именно это упущение и создает непреодолимые проблемы трансформации. Старая культура необычайно живуча и продолжает генерировать уже неприемлемое поведение. В нашем подходе выявление ограничивающих убеждений – это центральный вопрос, мы прежде всего выявляем их и фокусируемся на них. План преобразований – это план трансформации культуры на основе преодоления ограничивающих убеждений. Лидер трансформации в процессе преобразований заботится не только о внедрении новых процессов, но и принятии решений на основе новых принципов и убеждений, о создании в компании контекста, который препятствуют возврату старой культуры и ограничивающих убеждений, вновь принимаемый персонал проходит соответствующую подготовку.

В последнее время отдельное внимание на курсе уделяем вопросу повышение уровня выживания лидера трансформации в корпоративной среде. Ведь далеко не всегда лидер трансформации – первое лицо компании. Дело в том, что в ходе проведенного нами исследование проблем лидеров трансформации мы обнаружили, что их основной конфликт состоит в том, что их активная деятельность по внедрению изменений сталкивается с непониманием коллег или даже руководителей и владельцев компании. И тут остро стоит вопрос о сохранении конструктивных отношений и даже рабочего места. Понятно, что в этих условиях не только важно знать направление трансформации, важна подготовка персонала к обсуждению вопросов трансформации, выстраивание отношений, важен порядок действий, вовлечение и создание команды. Все это мы обсуждаем на занятиях. Курс продолжает совершенствоваться.

Страница курса «Лидер трансформации».

Статья впервые опубликована на портале «Управление производством».

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ