Время для принятия решения

Каждое решение – это выбор между альтернативами. Еще одним элементом является подходящее время для принятия решения. Очень немногие ситуации вынуждают менеджера принимать решения немедленно. И это нежелательные ситуации, когда угроза возникла совершенно неожиданно. Большинство решений оставляет достаточно времени лицу, принимающему решение.

Столкновение с серьезной неопределенностью обычно предполагает, что каждое решение следует откладывать до последнего момента, позволяющего выполнить решение в полном объеме. Основная исходная посылка заключается в том, что со временем добавляется новая информация, которая уменьшает неопределенность.

У приведенного выше логического утверждения есть серьезные негативные ветви. Все они относятся к тому, что может пойти не так. Вот несколько из них:

• Мы на самом деле не знаем точного времени «последнего момента», поэтому можем его пропустить.
• Мы можем забыть о решении в нужный момент.
• В этот критический момент наше внимание могло бы быть занято более важными вопросами.
• Принятие решения в самый последний момент делает его срочным и вызывает стресс. Стресс может повлиять на нас и заставить принять неправильное решение!

Вдохновленные идеей временных буферов, мы должны относиться к каждому нетривиальному решению как к миссии, которая должна быть завершена в заданное время, и назначать временной буфер для этой миссии. Согласно интерпретации временных буферов для решения Барабан-буфер-канат, миссия не должна начинаться раньше буфера. Сам буфер времени должен обеспечивать достаточно времени, чтобы справиться со всеми остальными требованиями к вниманию, не создавая стресса, кроме необходимости принять ПРАВИЛЬНОЕ решение.

Управление выполнением миссий отдельными лицами или группами посредством назначения временных буферов и использования управления буферами в качестве механизма контроля является гораздо более эффективным процессом, чем контрольные списки (чек-листы). Этот процесс уменьшает многозадачность за счет приоритетов управления буфером и ограничивает слишком раннюю обработку задач, особенно решений. В миссии следует включать только нетривиальные задачи. Это шаг вперед в понимании мощности (внимания) отдельных менеджеров. Это также прояснит вопрос о разграничении миссий и проектов.

Пример

Предположим, рассматривается решение о прекращении работы с одним поставщиком и переходе на другого. Процесс принятия решения требует обновленной информации о проблемах с текущим поставщиком и, главным образом, поиска альтернативных поставщиков, выяснения того, как их оценивают их клиенты, есть ли у них конкретные возможности и, конечно же, их цены.

Когда истекает срок принятия вышеуказанного решения?

Предположим, что контракт с текущим поставщиком заканчивается 31 декабря текущего года. Если контракт не будет продлеваться, справедливо объявить об этом до 1 декабря, что также оставляет достаточно времени для завершения контракта с новым поставщиком. Миссия включает в себя получение соответствующей информации, доведение ее до лица, принимающего решение, и выделение 1-2 часов на само принятие решения. Разумно выделить три недели на всю миссию. Это означает, что никто не должен работать над этой миссией до 10 ноября!

Влияние критичности решения

Голдратт сказал: «Никогда не позволяйте чему-то важному стать срочным».

Практический урок таков: важным решениям следует уделять разумный запас времени. Очень важным решениям, тем, которые мы называем «критическими», следует уделять больше времени, чтобы гарантировать, что решение не будет принято в стрессовой ситуации. Конечно, критическое решение может быть принято в условиях стресса из-за возможных негативных последствий, для которых не было успешно разработано жизнеспособное решение. Этот пост посвящен только элементу времени.

Предлагаемый процесс расширяет то, что ТОС разработала для производственного цеха, на работу менеджеров, принимающих на себя ответственность за важные миссии.

Комментарий: миссию можно рассматривать как очень маленький и простой проект, но работать над миссией постоянно не имеет смысла, в отличие от ожидаемого поведения в проектах, особенно ведущихся по критической цепи, где мы стремимся к непрерывному прогрессу.

Пакетирование решений

Широко распространено пакетирование решений, аналогично партиям в производстве, обычно на периодических сессиях планирования. Тенденция к планированию по периодам времени может быть объяснена необходимостью собрать вместе соответствующую управленческую команду для разработки периодического процесса финансового бюджетирования на основе прогнозов. Цели для различных функций выводятся из этого периодического плана.

В предыдущих постах я выражал свое негативное мнение по поводу однозначных прогнозов и того, как они снижают общую производительность организации. Здесь я хочу подчеркнуть, что сессии планирования предоставляют «возможность» включать в себя другие решения, которые не имеют прямого отношения к цели периодического планирования.

Любой план представляет собой совокупность решений, связанных между собой для достижения определенной цели. План должен включать только те решения, любое отклонение от которых повлияет на достижение цели, и включать буферы в рамках планирования.

Имеет ли смысл включать решение о смене поставщиков в ежегодное планирование, направленное на определение финансовых границ на следующий год? Имеет ли личность конкретного поставщика решающее значение для качества планирования на высоком уровне? Предположим, что переход оказывает небольшое влияние на общую стоимость товаров – оправдывает ли это слишком раннее принятие решения?

Ключевым моментом является то, что включение в планирование решений, имеющих очень ограниченное влияние на цель, нарушает качество плана, который должен быть сфокусирован только на критических факторах для достижения цели. Это навязывает выбор времени, что не способствует качеству конкретного решения.

Планирование, выполнение и правильное время принятия решений – все это части управления обычной и ожидаемой неопределенностью. Нам необходимо значительно улучшить процессы, определяющие, что находится в планировании, что остается для выполнения и обработки всего разнообразия нетривиальных решений, включая обеспечение их принятия в нужное время.

Блог Эли Шрагенхайма

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.