Почему вы всегда должны просить сотрудников удалять что-то, а не добавлять.
Во время семинаров с нашими клиентами мы часто выполняем это простое упражнение: мы спрашиваем людей, что они хотят прекратить, начать и продолжать делать на своем рабочем месте, чтобы изменить его и построить более прогрессивную организацию.
Мы просим их записать все эти моменты на отдельных стикерах, а затем прикрепить их к одному из трех флип-чартов, которые мы расставили по всему помещению семинара:
- Первый – что люди хотят прекратить делать.
- Второй – что люди хотят продолжать делать.
- Третий – что люди хотят начать делать.
Распределение стикеров по трем флип-чартам всегда одинаково, где бы мы ни находились. И кто бы ни посещал наш семинар. Всегда все одинаково.
На флип-чарте с «начать» всегда больше всего стикеров. А на флип-чарте с «прекратить» всегда меньше всего. Похоже, что люди склонны думать, что им нужно добавлять новое, чтобы измениться, вместо того чтобы убавлять то, что они уже делают.

Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕУпущенные возможности
По словам профессора Массачусетского технологического института Зейнеп Тон, этот (распространенный) результат – позор и упущенная возможность на пути к изменению вашей организации.
В своей последней книге «Аргументы в пользу хорошей работы» она пишет: «Вычитание редко считается важным рычагом перемен. В крупных организациях люди знают, что их заметят за то, что они добавляют, а не за то, что они вычитают. Вычитание также не является естественным для большинства людей».
Затем Тон представляет интересную статью Габриэль, Конверс, Хейлз и Клотц, опубликованную в Nature под названием «Люди систематически упускают из виду субтрактивные изменения».
Она объясняет, что в ходе исследования исследователи попросили участников внести различные изменения в конструкции Lego. Затем исследователи обнаружили, что люди с гораздо большей вероятностью вносили изменения, добавляя элементы, а не удаляя их – даже когда их удаление было более простым и эффективным решением.
В других исследованиях те же исследователи последовательно обнаруживали, что люди меняют идеи, ситуации или объекты, причем доминирующая тенденция делать это путем добавления.
Эта тенденция по умолчанию добавлять вещи, а не удалять их, может быть причиной того, что многие организации все еще борются с жесткой иерархией и институциональной бюрократией — несмотря на множество «реорганизаций» и «инициатив по изменению», которые они, возможно, предпринимали в прошлом.
Неиспользованный потенциал
Давайте внесем ясность. Конечно, в добавлении чего-то нет ничего плохого. Добавлять – это по-человечески. Но когда это становится вашим стандартным путем совершенствования или перемен, вы вскоре можете оказаться перегружены бесчисленным количеством новых дел.
Просто кажется, что в действии вычитания заключено так много неиспользованного потенциала. То есть, имея в виду устранение, сотрудники могли бы подумать об устранении всех барьеров для улучшения своей работы и избавиться от всевозможных ненужных особенностей текущей организационной структуры.
Исследователи дают нам несколько идей о том, как раскрыть этот неиспользованный потенциал. В одном из своих исследований они проверили, как простые напоминания о необходимости подумать о сложении или вычитании влияют на идеи людей. Напоминания о том, что нужно подумать о сложении, не возымели никакого эффекта, поскольку люди уже естественным образом думают о сложении. Однако напоминания о том, что нужно подумать о вычитании, оказали значительное влияние. Теперь людям в голову пришли идеи, которые в противном случае были бы упущены из виду.
Сами исследователи придумали два способа повлиять на людей, чтобы они что-то убавляли (вместо того, чтобы что-то добавлять):
1. Напоминайте людям
Людям следует постоянно напоминать, что вычитание – ценный вариант (как показало вышеприведенное исследование). Вы можете добиться этого с помощью таких упражнений, как «остановить, начать, продолжить», а также закрепляя привычку с помощью организационных ценностей и руководящих принципов. Например, главный принцип Viisi гласит: «Меньше значит больше». (вставить нашу ссылку вместо этой)
2. Сделайте это политикой
Более институциональным решением было бы внедрить искусство вычитания в ваши повседневные бизнес-процессы. Например, мы посетили компанию, в которой было одно конкретное правило: всякий раз, когда кто-то хотел ввести новую политику компании, ему сначала нужно было удалить хотя бы одну существующую политику. Что бы вы ни решили сделать, убедитесь, что улучшаете свою работу, делая меньше, а не больше.
Автор: Joost Minnaar
Источник
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Похожие статьи
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com