От социократии к глубинной демократии: сравнение методов принятия решений

Когда дело доходит до принятия решений, существует несколько типов получения согласия. Какой из них лучше всего подходит для вашей организации? Стоит ли вам знать и использовать их все, в зависимости от решаемой проблемы? В этой статье мы подробнее рассмотрим четыре наиболее популярных метода согласованного принятия решений. В то время как консенсус и авторитарные методы имеют некоторые недостатки, формат получения согласия считается лучшим подходом.

Социократия 3.0

Начнем с Социократии 3.0 (S3), разработанной Джеймсом Пристом, Бернхардом Бокельбринком и Лилианой Дэвид. S3 – это набор модульных принципов и методов с открытым исходным кодом для организации. В нем есть форма согласия (консент) на принятие решений, которая обычно используется в People’s, где я работаю.

Процесс принятия решений S3 основан на устранении напряжения. Все начинается с того, что кто-то выражает напряжение и представляет его как драйвер. Драйвер состоит из нескольких строк текста, в которых человек объективно описывает, что происходит (наблюдение), каков результат этого наблюдения (эффект), определяет, что необходимо (потребность) и каким будет воздействие. Следующий шаг – проголосовать за драйвер, чтобы проверить, актуален ли он, и как только он будет одобрен, ему будет присвоен приоритет.

Когда приходит время что-то сделать с драйвером, начинается фаза предложений, на которой ищется мудрость толпы. После этого назначаются два-три человека (настройщики), которые воспримут информацию и сделают предложение. На следующей сессии предложение читается, и приходит время снова голосовать.

Процесс голосования в рамках метода согласия S3 использует три жеста рукой и, следовательно, три варианта. Люди поднимают кулаки, и на счет «три» могут либо показать большой палец вверх (одобрение: достаточно хорошо на данный момент и достаточно безопасно, чтобы попробовать), либо покачивающим/сомневающимся жестом руки (проблема: все еще хорошо, но имейте в виду X) , или жест ладонью вперед (возражение: пересмотреть и изменить предложение).

Кто будет голосовать, зависит от людей, на которых повлияет это решение. В случае большой группы вы можете проголосовать за предложение внутри кругов или ролей, поскольку S3 оперирует ролями и кругами. Эта база поддержки хороша тем, что включаются возражения и могут быть высказаны опасения, что усиливает предложение, но не останавливает его.

Преимущества принятия решений S3:

Включает в себя мудрость толпы.
Предлагает относительно быстрый процесс голосования.
Обеспечивает комплексный процесс принятия решений.

Недостатки принятия решений S3:

Может быть немного сложным из-за кривой обучения.
В больших группах замедляется.
Предполагает взаимозависимость шаблонов.
Интерпретация фразы «на данный момент достаточно хорошо и достаточно безопасно, чтобы попробовать» может различаться.
Требуются встречи в стиле управления для поддержания динамики.

Интегративный процесс принятия решений (холакратия)

Процесс принятия решений в холакратии (IDM), разработанный Брайаном Робертсоном и его компанией Holacracy One в 2007 году, используется в основном на собраниях руководства в кругах для рассмотрения предложений. S3 перенял некоторые из этих процессов, сделав их тесно связанными. Основываясь на напряженности внутри ролей и кругов, холакратия определяет, кто будет выступать во время встреч, чтобы сделать процесс максимально эффективным.

В процессе принятия решений возникает напряжение, и предложение часто вносится человеком, у которого есть напряжение. Этапы следующие: 1) представить предложение; 2) задать уточняющие вопросы; 3) провести реакционный раунд; 4) изменять и уточнять; 5) провести раунд возражений, на котором выступают все, включая инициатора, и проверяются возражения; 6) провести интеграционный раунд, в ходе которого возражающий и предлагающий пытаются зафиксировать предложение так, чтобы возражения больше не было, одновременно устраняя должное напряжение.

Поскольку люди работают в своих ролях и кругах, они могут принимать собственные решения в рамках этих ролей, если это не затрагивает других.

Преимущества интегративного процесса принятия решений:

Имеет плотную структуру с высокой эффективностью.
Облегчает быстрое создание предложений.
Включает возражения в процесс принятия решений.
Распределяет обязанности и собственность.
Имеет потенциал для эффективной работы в больших группах.

Недостатки интегративного процесса принятия решений:

Предлагает ограниченную мудрость толпы в предложениях.
Включает в себя сложную структуру с крутой кривой обучения.
Для правильной реализации могут потребоваться консультанты.
Требуются встречи в стиле управления.
Обеспечивает ограниченную гибкость.

Глубинная демократия

Глубинная демократия – это процесс принятия решений, в котором упор делается на то, чтобы услышать каждый голос и изучить основные эмоции и динамику, присутствующую в групповых взаимодействиях. Этот термин, придуманный американским психотерапевтом Арнольдом Минделлом, получил дальнейшее развитие Мирной и Грегом Льюисами в Южной Африке в 1990-х годах.

Этот процесс включает в себя четыре основных этапа:

Сбор всех видов информации от членов группы с помощью различных методов, таких как «голосование ногами», когда отдельные люди выходят вперед, чтобы ответить на поставленный вопрос, а другие могут встать рядом с теми, кого они поддерживают.
Расширение возможностей голоса меньшинства, активный поиск «отклоняющихся» точек зрения для обогащения процесса принятия решений.
Распространение «нет», обеспечение того, чтобы отклоняющиеся точки зрения были поддержаны многими членами и подвергались голосованию. В случае единогласия предложение принимается; если есть большинство, процесс переходит к четвертому шагу.
На этом этапе меньшинство дополняет предложение большинства, и проводится окончательное голосование. Если процесс завершается неудачей после трех раундов, возможно, необходимо изучить более глубокие проблемы.

Преимущества процесса принятия решений глубинной демократии:

Предлагает тщательный процесс решения сложных проблем и предложений.
Включает в себя мудрость как большинства, так и меньшинства, подходит для групп любого размера.
Позволяет выявить более глубокие проблемы и эмоции, улучшая совместное принятие решений.
Адаптируется к различным контекстам и ситуациям.
Подчеркивает необходимость слышать каждый голос, способствуя инклюзивности и вовлеченности.

Недостатки процесса принятия решений глубинной демократии:

Может занять много времени, а для решения сложных вопросов может потребоваться целый день или больше.
Для достижения успеха требуется хорошо обученный координатор, что влечет за собой дополнительные затраты.
Может не подходить для повседневного принятия решений, больше подходит для более крупных и сложных вопросов.
Требует всеобщей поддержки и готовности участвовать, что может быть непросто в условиях расстановки сил или конфликтов.

Процесс консультирования

Процесс консультирования, первоначально придуманный Деннисом Бакке для корпорации AES и популяризированный Фредериком Лалу в его книге «Открывая организации будущего», представляет собой простой, но эффективный процесс принятия решений.

Этот процесс основан на напряжении и может быть инициирован любым сотрудником организации, который замечает проблему или видит что-то, что он хочет изменить к лучшему. Вам нужно только спросить совета у людей, на которых повлияет это решение. И делайте с советами что хотите.

Преимущества консультационного процесса:

Просто и легко понять.
Включает в себя мудрость толпы.
Поощряет чувство автономии в организации.
Бесплатное использование и внедрение.

Недостатки процесса консультирования:

Советы не всегда учитываются при принятии окончательного решения, что потенциально может привести к тому, что некоторые люди почувствуют себя исключенными.
Подходит не для всех решений, особенно для более масштабных и влиятельных.
Хотя процесс поощряет чувство ответственности, он может привести к тому, что отдельные лица будут принимать решения без надлежащих консультаций, что потенциально может вызвать путаницу или конфликты внутри организации.

Когда дело доходит до принятия решений, существует несколько типов согласия на выбор. Какой из них лучше всего подходит для вашей организации?

Сравнение

При рассмотрении этих четырех методов становится ясно, что они отличаются друг от друга. S3 и IDM имеют много общих черт, но глубинная демократия и процесс консультирования принимают разные точки зрения и уникальные основополагающие позиции. Глубинная демократия оказывается особенно эффективной для сложных решений, требующих участия всех и одобрения результатов, в то время как S3, IDM и процесс консультирования ориентированы на эффективность и ускорение принятия решений.

Процесс консультирования является самым простым в реализации, за ним следует S3, затем IDM (где для правильного выполнения процесса необходима большая часть холакратии), а для глубинной демократии для успешной реализации необходим обученный координатор. Процесс консультирования является самым бунтарским, поскольку он предполагает отказ от контроля. Поэтому, если вам требуется больший контроль, S3 или IDM могут оказаться более подходящими.

Все эти методы предоставляют средства вовлечения других, будь то в процесс принятия решений или просто в предложения. Все они основаны на напряжении и в первую очередь касаются решений, важных в настоящем.

Когда использовать

В идеальном сценарии в зависимости от конкретной ситуации будет использоваться комбинация этих методов. Четких границ, диктующих, когда какой метод использовать, нет, но, на мой взгляд, уместным было бы следующее:

Процесс консультирования отлично подходит для решения повседневных проблем малого и среднего размера. Это может быть что угодно: от покраски стен до найма стажеров или использования нового инструмента дизайна. Процесс консультирования хорошо работает в сочетании с ролями, поскольку коллеги могут иметь полную автономию в рамках своих ролей, если они время от времени обращаются за советом по некоторым вопросам. Это полезно, поскольку позволяет всем коллегам высказать свое мнение и принять решения по самым разным вопросам.
Для более сложных проблем или когда требуются решения комитета (например, определение заработной платы, наем нового сотрудника или разработка новой стратегии), S3 или IDM будут полезны. Лично я предпочитаю S3, потому что считаю, что IDM требует глубокого понимания холакратии, а ее изучение требует значительного количества времени. Конечно, можно использовать и более легкую версию, но S3 быстрее достигает тех же результатов.
Если что-то мешает принятию решений, или предложение вызывает много эмоций, то глубинная демократия идеально подходит для того, чтобы докопаться до сути. Кроме того, для крупных и сложных решений, в которых участвует множество людей, которым необходимо одобрить результат, подходящим вариантом будет глубинная демократия.

Конечно, об этих методах можно рассказать еще очень много, но статья и так довольно длинная. Самое главное – поэкспериментировать с ними и определить, что лучше всего подойдет вашей организации и коллегам. Помните, что эти методы не высечены в камне, поэтому не стесняйтесь настраивать их по своему усмотрению и не стесняйтесь обращаться за помощью, когда это необходимо.

Автор: Леннард Тома
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок