Преодоление сопротивления к изменениям 3. Модель Левина

Курт Левин, социальный психолог, считается автором первой концепции управления изменениями (40-е годы прошлого века). Она является прототипом всех современных моделей.

Модель Левина

Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих сил изменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип – для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления.

Примерами движущих сил для организационных изменений могут быть: инициатива и желание руководителя, снижение экономической эффективности деятельности организации, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, требования конкурентной борьбы, влияние технологического прогресса.

Среди сил сопротивления можно отметить эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильную оценку ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх перемен, угрозу выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков. В каждом конкретном случае набор движущих и сдерживающих сил выявляется отдельно и является уникальным.

Последовательность проведения анализа поля сил включает в себя следующие действия:

На первом этапе необходимо идентифицировать характеристики текущего положения и определить цель или видение будущего желаемого состояния.
Далее необходимо определить движущие силы, которые содействуют изменению текущего положения на желаемое, для этого можно использовать мозговой штурм или другие методы.
Затем следует определить существующие в организации сдерживающие силы – силы сопротивления, которые препятствуют изменению и поддерживают сохранение статус-кво.
На следующем этапе необходимо оценить движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценку от 1 (слабо) до 5 (очень сильно) и подведя итоги по каждой группе.
Далее надлежит проанализировать движущие и сдерживающие силы для выявления возможности влияния на них с учетов ресурсов, которые есть у команды управления изменениями.
Следующий этап предполагает создание стратегии по усилению движущих сил, ослаблению сдерживающих или в обоих направлениях, определение необходимых ресурсов и установление очередности действий.

Таким образом, основная идея заключается в том, что если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо до старта проекта изменений предусмотреть и реализовать дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил. Иначе вероятность успешного осуществления перемен является маловероятной.

К. Левин разделяет весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание».

Разморозка

Главное на этом этапе – указать причины проблем нынешнего положения дел в организации, объяснить, почему так не может дальше продолжаться и гарантировать поддержку и безопасность всем задействованным лицам.

Основная задача этапа – ослабить старые подходы, ценности и поведение. Необходимо создать ощущение дискомфорта. Люди скорее будут поддерживать изменения, если они недовольны существующим положением вещей. «Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску».

Также должно быть сформировано ясное видение перспектив реализации изменения. Для этого необходимо широко использовать положительные примеры. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.

Движение

Здесь важен продуманный план реализации и вовлечение сотрудников в процесс изменений. На этом этапе, собственно, и происходит модификация ценностей, поведения в работе и применение новых методов (в зависимости от ситуации).

Заморозка

Необходимо закрепить изменения, проведенные на предыдущем этапе. Именно здесь формируются новые культуры. Новое поведение вознаграждается, за старое поведение назначается наказание. Недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня должно быть включено в цель. Замораживание не означает жесткости или создания основы сопротивления будущим изменениям.

Выводы

Итак, Курт Левин впервые дает план преодоления сопротивления персонала при организационных изменениях. Это конечно было прорывом. Признано, что существующая культура и правила является препятствием. И нужны существенные вложения энергии, чтобы ее «разморозить». Основное орудие здесь – разъяснение и убеждение. Как видим, Левин допускал и достаточно жесткое стимулирование изменений через вознаграждение и наказание.

И еще. Именно Левин предложил использовать групповые тренинги для изменения особенностей поведения людей: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Эта его мысль, надо сказать, была воспринята и достаточно широко используется.

А вот эта, по-моему, осталась неиспользуемой: «До тех пор, пока групповые ценности остаются неизменными, индивид будет сопротивляться изменениям тем сильнее, чем больше ему предстоит отклониться от групповых норм. Если изменяется сама групповая норма, сопротивление, которое обусловлено связью между индивидом и групповой нормой, устраняется».

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок