Преодоление сопротивления к изменениям 5. ADKAR

ADKAR – управление изменениями через изменение людей. ADKAR разработан в 1998 году Джеффом Хайяттом. Как инженер, он задался вопросом, почему одни проекты реализуются успешно, а другие терпят неудачу.

Управление изменениями в модели ADKAR осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы, как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг.

Управление изменениями в ADKAR происходит с помощью проектов внедрения. Выделяют три фазы такого управления.

1. Подготовка к переменам

Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе получаются ответы на вопросы:

зачем изменения;
кого они затрагивают;
кого из «спонсоров» нужно привлечь для поддержки задуманного.

2. Управление изменениями

На этом этапе происходит взаимодействие инструментов проектного управления с управлением индивидуальными изменениями. С этой целью в методологии используется набор инструментов, называемый пять рычагов/планов, которые позволяют приложить усилия в одном направлении, чтобы добиться большего успеха в другом. Каждый план настраивается для проекта на основе стратегии и оценок, разработанных в предыдущей фазе.

план связи — своевременное оповещение задействованных в изменениях сотрудников;
спонсорство и дорожная карта — лидеры организации демонстративно поддерживают перемены;
план коучинг — поддержка сотрудников в их желании меняться;
план обучения — формирование необходимых знаний;
план управления сопротивлением — поиск и устранение причин сопротивления.

3. Усиление изменений

Целью является поддержка изменений с течением времени.

Оценка успехов перемени и празднование побед;
Устранение коренных причин сопротивления;
Внедрение изменений в повседневные операции.

Процесс ADKAR — индивидуальный уровень перемен

Аббревиатура ADKAR относится только к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.

Осознание необходимости изменений (Awareness);
Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

ADKAR поднимает вопрос о компетенциях организации в области управления изменениями. Отсутствие навыков управления изменения неизбежно приводит к сопротивлению изменениям. И, если компания, начиная внедрение новаций, впервые задумывается о необходимости использования инструментов управления переменами, то она сталкивается с изменениями в квадрате (внедрение новации * развитие навыков управления).

В рамках модели ADKAR выработаны и специфичные тактики минимизации сопротивления:

Выслушайте и постарайтесь понять возражения.
Сосредоточьтесь на сути (что?), а не на способе (как?). Руководителю подразделений следует сосредоточиться на том, какие изменения необходимо внедрить, и дать коллективу возможность высказать свои соображения о том, как это сделать.
Устраняйте барьеры. Руководитель подразделения должен попытаться понять суть проблемы и помочь сотрудникам преодолеть препятствия на пути к принятию изменений.
Предоставьте сотруднику простой и ясный выбор с понятными последствиями. В некоторых случаях руководителю подразделения стоит проявить прямолинейность и сказать сотруднику: «Я вижу, что вам, возможно, неинтересно участвовать в этих изменениях. Если вы откажетесь принимать новые изменения, то вас ожидают следующие последствия: …».
Давайте надежду. Рассмотрите следующий шаблон обоснования: «Если мы сделаем X, то мы сможем Y».
Демонстрируйте сотрудникам конкретные и осязаемые выгоды изменений.
Не пренебрегайте личным обращением. Попробуйте обратиться к сотрудникам напрямую, в открытой и максимально доверительной форме. Попросите у коллектива поддержки и объясните еще раз, почему на ваш взгляд изменения пойдут коллективу на пользу.
Привлекайте на свою сторону самых упрямых противников изменений. Выслушайте их, попытайтесь понять корневую причину их сопротивления и постарайтесь ее устранить.
Демонстрируйте последствия сопротивления.
Предлагайте положительные стимулы.

Хотя в модели, в отличие от других подходов, есть фаза подготовки к изменениям, тем не менее содержание изменений в самой модели не рассматривается, а отдается на откуп руководству компании. То есть если на этом этапе произошла ошибка и направление изменений выбрано неверно, вся остальная работа теряет смысл. Все закончится «сопротивлением персонала изменениям». А то, что изменения не имели смысла, скорее всего никогда выявлено не будет.

Убеждение «изменения в компании есть сумма индивидуальных изменений», положенное в основу метода, также находится под огромным вопросом. Но самое важное – модель ADKAR никак не учитывает, что убеждения и установки отдельного человека могут не соответствовать установкам и принципам, положенным в основу внедряемых изменений. Это приведет к неприемлемости изменений для человека. И если убеждения человека соответствуют общим убеждениям в подразделении или компании, сопротивление возрастает многократно.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок