История SAIC

В холодный зимний день 3 февраля 1969 года в Ла-Хойе, деревне на суровом побережье Калифорнии к северу от Сан-Диего, 45-летний ученый Дж. Роберт Бейстер – отец трех детей и физик-ядерщик – решил оставить свою удобную должность менеджера среднего звена в транснациональной корпорации и начать свое дело.

Доктору Бейстеру предстояло путешествие всей жизни, но он выдержал встречный ветер и обошел ловушки, стоящие на пути к успеху, вооружившись простой мантрой:

Главное – это люди.

Настойчивость и вера доктора Дж. Роберта Бейстера в эти три слова руководили его молодой компанией Science Applications International Corporation (SAIC).

Он был ученым, а не предпринимателем, но мудро оставался верным своей политике, ориентированной на людей. Он разработал простую формулу для ее реализации и поддержки:

• нанимать умных и мотивированных людей,
• дать им автономию строить бизнес вокруг своих интересов,
• делиться доходами.

У Бейстера не было грандиозных планов. Он, конечно, понятия не имел, что в ближайшие десятилетия SAIC превратится из крохотного стартапа в крупнейшую компанию Америки, принадлежащую сотрудникам, со штатом почти 40 тысяч человек и годовым доходом в 5,5 миллиардов долларов.

Решение SAIC

Как отметил Бейстер в своей книге «Решение SAIC», постановка людей в центр внимания привела к появлению некоторых несложных организационных принципов. Это принесло пользу компании и ее растущей рабочей силе, которая вскоре стала насчитывать тысячи человек и разбросана по всему миру в 150 офисах.

Итак, давайте рассмотрим на восемь тенденций корпоративных повстанцев и на то, как они проявились в SAIC.

1. От прибыли к целям и ценностям

Все дело в вопросе «почему»: почему существуют прогрессивные организации? Почему их основатели вообще основали их?

Спойлер: дело не только в деньгах. Мотивация Бейстера никогда не была чисто финансовой – и так обычно бывает у лидеров действительно прогрессивных организаций. Цель становится достижимой благодаря общей цели и общим ценностям.

Это влечет за собой нечто большее, чем просто банальные заявления о миссии; мы говорим о создании четкой и ясной идентичности, которая будет мотивировать, активировать и информировать людей – внутри организации и за ее пределами. Оно вращается вокруг цели и может расширить возможности целых сообществ.

Вам может быть интересно, каковы были первоначальные намерения и направление развития SAIC? По словам самого Бейстера, это было «проведение исследований в продуктивной среде». Ему нужна была компания, которая привлекла бы ученых и инженеров, способных изменить ситуацию в вопросах национального значения.

Его определение может показаться обезоруживающе простым, но это была компания, основанная физиком-ядерщиком и первоначально укомплектованная несколькими его коллегами. По крайней мере, в принципе, это не была теплица для роста. Команда SAIC, возможно, была скромной, но цели были высокими: изменить ситуацию во всем свободном мире.

Лучший способ добиться этого, рассуждал Бейстер, – найти технические решения, недоступные другим. Он был убежден, что это придаст его людям целеустремленность и добавит искру энергии и страсти. Среда, поощряющая творческое мышление, в компании, которая не боится ставить перед собой благородные цели, сделает удержание персонала пустяком. Креативность, инновации и предпринимательство быстро стали основными концепциями SAIC.

Дж. Роберт Бейстер использовал эти четко определенные амбиции, чтобы создать стабильную компанию, которая сможет продолжать работать даже в смутные и трудные времена. Это зависело от творческих исследований, а не от прибыли. Доходы, конечно, были важны, и в этом случае они были справедливо распределены радикальным способом: долевой собственностью.

Каждый в SAIC имел право голоса при принятии важных решений, и им поступало достаточно денег для расширения бизнеса. В каком-то смысле Бейстер создал полную противоположность традиционной формуле рабочего места, согласно которой успех обеспечивался прибылью.

Важность прибыли

Важность прибыли нельзя игнорировать; деньги так же важны для прогрессистов, как и для традиционалистов. Больше денег означает больше влияния – и это, как правило, подразумевает что-то продавать. Так было и в SAIC.

Им нужно было продать интеллектуальные способности, и у этого товара было множество клиентов. В их число входили правительственные учреждения, такие как военные, ФБР, а также министерства обороны, энергетики и внутренней безопасности.

SAIC продавала услуги, разрабатывая и внедряя прорывные технологии. Целью компании было вести нацию в авангарде инноваций. Это включало повышение безопасности городов, защиту береговых линий, обеспечение финансовой безопасности, интернет-безопасности, выслеживание террористов или поиск лекарства от рака. Все эти задачи можно было бы упаковать так, чтобы они соответствовали заявленной цели SAIC.

В конечном итоге SAIC воспользуется своими знаниями и возможностями, чтобы войти в мир глобальной торговли. Опыт пришел из некоторых необычных и малоизвестных проектов, таких как работа с ВМС США, чтобы помочь парусной команде Денниса Коннера выиграть Кубок Америки (он побеждал четыре раза).

Независимо от того, работают ли сотрудники SAIC над государственными или коммерческими контрактами, они испытывают чувство гордости, целеустремленности и удовлетворения, которое приносит выполнение важной работы.

Но цель была далеко не единственным требованием. Бейстер рассчитывал получить справедливую прибыль; убытков не ожидалось. Такая возможность даже не рассматривалась. Однако он не был заинтересован в быстром заработке за счет совершения чего-то неэтичного. Он вносил вклад в национальное благо, создавая прогрессивные рабочие места.

Все, к чему стремился Бейстер, – это прибыль после уплаты налогов в размере 3–4%. Скромная цель, означавшая, что проекты, подразделения и группы должны быть прибыльными.

Рентабельность SAIC была ниже, чем у конкурентов, но упор оставался на:

• устойчивый рост,
• удовлетворенность клиентов,
• предоставление полезных научно-технических продуктов и услуг.

Компания не была заинтересована в том, чтобы выжимать каждый цент из клиентов, сотрудников, поставщиков или общества в целом.

Доказывай делом, а не словом

Конечно, многие лидеры выражали ценности в этом духе. Разница между доктором Бейстером и большинством других заключается в его убеждениях: он вложил свои деньги в то, о чем говорил.

Вся организация была создана для того, чтобы преследовать цель, а не прибыль, и выполнять превосходную научную и техническую работу. Ожидалось, что сотрудники будут проявлять инициативу, выполнять свои обязательства и высказывать свое мнение о политике и управлении компанией, совладельцем которой они являются. Они ожидали справедливого вознаграждения за свое время и усилия и делали то, что от них ожидали. И это было лучшее для SAIC.

Давление к получению краткосрочных выгод было сведено к минимуму, и любому искушению пойти на компромисс в отношении целей и стандартов сопротивлялись. Прибыль SAIC инвестировалась в первую очередь в своих сотрудников и в будущее. Внешних акционеров, заинтересованных в рентабельности инвестиций, не было.

Это привело к созданию двух «пулов прибыли»:

• один для распределения бонусов и акций среди сотрудников,
• другой для инвестирования в перспективные проекты.

Некоторые сотрудники, возможно, были мотивированы бонусами или опционами на акции, но в целом работники прогрессивных организаций, как правило, менее мотивированы наживой. Преимущества, которые они ищут, выходят за рамки финансовых: работа, имеющая непреходящую ценность, независимость и автономия, участие в инициативах компании и признание выдающихся результатов.

2. От иерархических пирамид к сетям команд

Речь идет о структуре: подумайте о форме, которую обычно принимали организации старой школы. Сегодняшний динамичный ландшафт делает его устаревшим. Командование и контроль? Слишком жесткий, замедляющий импульс и подавляющий взаимодействие. Статические, негибкие организации – это пережитки ушедшей эпохи.

Вступайте в число прогрессистов, меняющих иерархию посредством децентрализации. Автономные группы управляли своими кораблями, плавно объединяясь в огромный сплоченный коллектив. Каждая группа была заинтересована в результате. Они преодолевали взлеты и падения, воспитывая дух ответственности, предпринимательства и духа товарищества. Расширенное общение, адаптивность и взаимная поддержка стали нормой.

Доктор Дж. Роберт Бейстер понял это полвека назад. Он хотел, чтобы его сотрудники были как можно ближе к клиентам. Он добился этого за счет минимизации уровней управления и упрощения принятия решений. Это привело к появлению компании с сильной тенденцией к децентрализации — в первую очередь, в результате еще одной стратегии управления Beyster.

Она состояла из четырех этапов:

1. Нанимайте умных людей.
2. Предоставьте им свободу и полномочия работать над тем, чем они увлечены (при условии, что их результаты соответствуют установленным требованиям финансового контроля).
3. Постоянно ищите новые возможности для бизнеса.
4. Когда появляется возможность, объедините нужных людей, чтобы воспользоваться ею и воплотить ее в жизнь.

Бейстер структурировал SAIC вокруг групп коллег – подразделений – с общими или смежными интересами. Эти интересы могут включать клиентскую базу, специализацию бизнеса или любой другой фактор, который имеет смысл. Новая децентрализованная модель была динамичной и гибкой.

И так оно и оставалось, даже когда давление роста и традиционное управленческое мышление требовали централизованной жесткости и негибкости. По мере роста SAIC основное внимание уделялось децентрализации. Когда подразделение достигало определенного размера, его часто делили на две части. Эти части будут расти и делиться в свое время, подобно клеточной структуре в природе.

Предпринимательство на любом уровне

В результате компания состояла из сотен различных подразделений разного размера — в некоторых из них могло работать 10 членов команды, в других – 300. Каждое из них было сфокусировано на поощрении предпринимательства на всех уровнях.

Подразделения пользовались свободой ведения собственных операций; они действовали как независимые мини-компании. Они могли нанимать и увольнять, распределять вознаграждения и продавать свои услуги. Они также могли инвестировать в маркетинговые или технологические инновации в рамках скромных целей по прибыли.

Они также могли решить, где расположиться. Стремясь быть ближе к клиенту, подразделения часто открывали небольшие офисы поблизости, а иногда даже в одном здании со своими клиентами.

В период расцвета у SAIC было около 500 офисов, разбросанных по всему миру.

Подразделения пользовались автономией, но она не была неограниченной. И, как часто говорится, свобода влечет за собой ответственность. Автономия, предоставленная подразделению, была напрямую связана с его доказанной способностью принимать здравые решения, принимая во внимание интересы компании. Любое разногласие или пересечение линий приведет к последствиям.

Компания прислушивалась к просьбам о помощи и выделяла ресурсы для решения проблем. Если бы все усилия оказались безуспешными, некоторым людям пришлось перейти на другие должности. SAIC не терпит, если кто-то, испытывая трудности, не обратился за помощью; и они не терпят никого настолько глупого, кто пытался что-то скрыть. Этим людям рано или поздно придется искать работу в другом месте.

Компактный и разумный набор элементов управления

SAIC внедрила простой и разумный набор административных процедур для контроля своих распределенных операций. Подразделениям были даны жесткие финансовые инструкции и контроль. Штаб-квартира оказывала юридическую, административную и финансовую поддержку в тех областях, в управлении которыми подразделения были мало заинтересованы.

Но хорошей идеи и множества довольных клиентов будет недостаточно, чтобы добиться успеха. Подразделение должно финансово обеспечивать себя. Прибыль и убытки рассчитывались для каждой компании на основе показателей бухгалтерского учета и отчетности.

И, по мнению SAIC, результаты должны быть либо положительными, либо иметь действительно хорошее объяснение. Каждое подразделение должно было платить «налог на прибыль и убытки» на корпоративном уровне. Эта часть бюджета была инвестирована в общественные инициативы, которые считаются важными для развития технологий и бизнеса.

Бейстер считал, что лучше всего предоставить операционному персоналу автономию и обеспечить его любыми необходимыми ресурсами для удовлетворения клиентов. Отсюда такая бережливая центральная организация, обеспечивающая автономные подразделения необходимыми указаниями и поддержкой.

Рыночные механизмы

Бейстер представил рыночные механизмы для облегчения сотрудничества и мотивации. Подразделения заключили внутренние соглашения, также известные как меморандумы о взаимопонимании, чтобы обеспечить ясность в отношении результатов и графиков контрактов.

У сотрудников были аналогичные договорные отношения с подразделениями, в которые они были назначены. При необходимости подразделения следовали клиентским контрактам, перемещаясь туда, где происходили действия. Для сотрудничества внутри подразделения по некоторым вопросам необходимо заключить соглашение. К этим соглашениям относились так же серьезно, как и к подписанным контрактам.

Мотивация свободно вытекает из концепции собственности сотрудников, основанной на пропорциональных рыночных стимулах. Чем лучше работало подразделение, тем лучше работала компания. Это повысит цену акций и откроет больше возможностей.

Бейстер верил в хорошее вознаграждение за хорошую работу, но его нужно было заслужить. Механизм вознаграждения в SAIC состоял из двух жизненно важных компонентов:

• оно было основано на производительности,
• оно было доступно каждому.

Сотрудники получали заработную плату в соответствии со своими должностями. Дополнительное финансовое вознаграждение в SAIC представляло собой бонусы, отражающие индивидуальные результаты. Половина бонуса была выплачена наличными; оставшаяся часть была разделена еще на две равные части, разделенные между краткосрочными и долгосрочными инвестициями. Долгосрочная часть была призвана побудить компанию задуматься о будущем с целью стимулирования постоянного роста.

В совместном владении компанией мог участвовать каждый. Принцип был прост: те, кто способствовал успеху компании, должны получать пропорциональное вознаграждение. Право собственности было именно этим – справедливой и равноправной наградой за безупречную работу. Больше работы и больше контрактов означают рост акций и улучшение акционерного капитала. Считалось, что успех достигается за счет сотрудничества, объединения наиболее важных талантов для удовлетворения потребностей клиентов.

Здоровая конкуренция

Между более предприимчивыми душами в SAIC существовала здоровая конкуренция, и компания совершенно не возражала против этого – до тех пор, пока это не становилось уродливым или неэтичным.

Бонусы были связаны с производительностью по так называемой «формуле F-фактора». Она включало в себя ключевые показатели, которые обеспечили успех компании. Наиболее важными были норма прибыли и рост доходов. Эти цифры наносились на график, чтобы наглядно представить вклад отдельных подразделений в цену акций. Каждое из них устанавливало свои собственные цели по росту доходов и прибыли. Попадание в цель означало оценку F-фактора 1,0. Если они превышали ожидания, этот показатель мог подняться до 2,0. Более высокий F-фактор приносил подразделению более высокий бонус.

Рост выручки и норма прибыли считались одинаково важными. F-фактор является прямым компромиссом между ними. Это было сочтено справедливым, так как подразделения, действовавшие на устоявшихся рынках, не могли обеспечить такой рост доходов, как подразделения на новых рынках. Однако они могли бы компенсировать это, генерируя более высокую норму прибыли. Высокие бонусы все еще были возможны, если норма прибыли немного изменялась.

Важно отметить, что вознаграждение выплачивалось за фактическую производительность, а не за разницу между запланированными и фактическими показателями эффективности, как это происходит во многих традиционных компаниях. Это означало, что не было никаких мотивов завышать результаты или устанавливать заниженные цели.

Компания пошла еще дальше, основав собственную брокерско-дилерскую дочернюю компанию под названием Bull Inc. Она предоставила сотрудникам ограниченную внутреннюю платформу для покупки и продажи акций. Это, в свою очередь, создало внутренний «фондовый рынок» для установления справедливой цены акций. Это было важно: люди, покинувшие SAIC, были обязаны продать свои акции обратно компании.

Таким образом, компания стала местом общего богатства, общих рисков и общей ответственности.

3. От директив к поддерживающему лидерству

Традиционные системы командования и контроля процветают благодаря директивному лидерству. От лидеров команд до вице-президентов, игра здесь сводится к «руководству», часто подразумевающему саморекламу и притупление искры тех, кто стоит ниже в иерархии.

Лидеры прогрессивных организаций носят другую мантию. Мы решили использовать термин «поддерживающие лидеры», но их с равным успехом можно назвать лидерами-служителями, подлинными лидерами или лидерами скромными, этичными, наделяющими полномочиями. Это факелоносцы, которые стоят плечом к плечу с теми, кто на передовой. Они не просто ставят под сомнение мышление «мы всегда так делали», они сжигают его вместе с другими устаревшими процессами и процедурами.

Их философия больше в духе «если этого не существует, придумай это». Такие лидеры не проповедуют; они живут идеалами. Они – воплощение миссии, эта каменная скрижаль ценностей; они архитекторы культуры. Их миссия? Разрушить барьеры и помочь каждому человеку процветать. Полномочия – это не должность; это пример поведения.

Не делай другим того, что себе не пожелаешь

Ожидалось, что руководители SAIC будут действовать на благо людей, для которых они принимали решения. От них не ожидалось, что они будут руководить ими. «Не делай другим того, что себе не пожелаешь» – такова была негласная философия компании, и это касалось и начальства.

Лидеры выполняли две основные роли:

• запускать бизнес,
• играть каталитическую роль в развитии этого бизнеса.

И тот, кто мог бы это выполнять, вероятно, мог бы возглавить подразделение. Привлеките SAIC к новому бизнесу, и вы вполне сможете контролировать его исполнение.

Многие технические специалисты, предприимчивые ученые и инженеры, не только выполняли работу, но и продавали ее клиентам. Необходимость в отдельном отделе продаж внезапно отпала. Те, кто привлекал новых клиентов, должны были решать, как лучше действовать.

Затем началась другая задача руководства: набор нужных людей для выполнения работы. Руководители должны были понимать, что делают работники, чтобы объединить их в высокопроизводительные команды, и знать, как их поощрять.

Требовательный генеральный директор

Бейстер был требовательным генеральным директором, но он понимал ценность предоставления и разделения полномочий и автономии. Он ожидал результатов и держал руку на пульсе компании.

Он спроектировал компанию вокруг людей: клиентов, сотрудников и акционеров – в таком порядке важности. Он защищался от растущей бюрократии, чтобы компания оставалась достаточно гибкой и адаптивной, чтобы реагировать на развивающиеся рынки и на быстро меняющиеся технологические достижения.

Он видел свою роль в качестве катализатора. Он установил планку достаточно высоко, чтобы держать людей в напряжении, а сам был образцом для подражания с точки зрения усилий, отношения и этических стандартов. Более того, он также был человеком, который заставлял людей выполнять свои обещания.

4. От планирования и прогнозирования к экспериментированию и адаптации

С точки зрения бизнеса гибкость настолько важна, что, возможно, ее следует всегда писать с большой буквы. Старая школа «планирования и прогнозирования» включала в себя годовые бюджеты, распределение ресурсов и стратегии, которые постепенно спускались вниз, несмотря на то что зачастую они коренятся в чрезмерной уверенности в завтрашнем дне. По мере того, как сложности нарастают, прогнозы рушатся.

Меняющиеся правила игры? Адаптивность и гибкость. Прогрессивные компании избегают точных прогнозов. Они поддерживают экспериментирование на каждом шагу: в продуктах, рабочих процессах, организационных структурах. Изменения – это не ежегодная повестка дня, это ежедневный пульс. Пионеры адаптивной технологии разделяют общее убеждение: лучше попытаться и потерпеть неудачу, чем вообще не пытаться.

Культура экспериментов у SAIC была в крови с момента ее основания. За эксперимент была установлена премия. Его можно было рассматривать как эксперимент in vitro, главным образом, потому что Бейстер применял научный подход. Каждое решение он считал экспериментом, а не священным приказом свыше.

Компания росла, становилась все более сложной и в долгосрочной перспективе представляла собой испытательный полигон для объединения людей, проектов, программ и стратегий. Если что-то работало, это копировалось в других частях организации или масштабировалось за счет большего финансирования. Ни один эксперимент не был расценен как неудачный. Каждый из них давал возможность чему-то научиться и оценить, какие из этих уроков можно применить в будущих проектах.

Методом проб и ошибок

Долгосрочного планирования удалось избежать. SAIC полагалась на предпринимательские навыки своих сотрудников, следуя их интересам и уделяя особое внимание гибкости. Проявление инициативы было вознаграждено; рабского следования неосуществимому плану не было.

Вместо того, чтобы тратить время на составление многолетних планов действий и презентаций PowerPoint, Бейстер полагался на свое чутье и интуицию своих сотрудников. Когда появлялась многообещающая возможность для бизнеса, SAIC открывала новый временный офис рядом с клиентами, чтобы помочь подразделению получить этот бизнес. Если все пойдет по плану, офис станет постоянным. В противном случае он будет распущен, а его люди начнут искать новые возможности на новой земле.

Такой подход методом проб и ошибок позволил компании действовать быстро. Небольшие эксперименты иногда превращались в большие возможности для бизнеса; другие ни к чему не привели.

Система не была хаотичной. Чтобы уравновесить автономию и власть, Бейстер внедрил дисциплинированное и систематическое финансовое планирование. По-прежнему существовала нулевая терпимость к нарушениям этики, добросовестности или необдуманному принятию риска. Многолетних планов по-прежнему не было, но были квартальные, полугодовые и годовые отчеты. Это добавило ощущение направления, помогающего принимать решения, а также отслеживать прогресс. К этим сессиям и отчетам по финансовому планированию относились так же серьезно, как и к формальным контрактам.

Долгосрочная стратегия

Отсутствие долгосрочных планов не обязательно означает отсутствие долгосрочной стратегии. Это были владения доктора Бейстера. Он ставил общие цели, регулярно информировал людей, чтобы напомнить, какую компанию они создают, и руководил совместными усилиями. Все это было записано в справочнике под названием «Принципы и практика SAIC», который постоянно пересматривался и обновлялся.

Бейстер встречался с небольшой группой экспертов – внутренних и внешних – не реже одного раза в два месяца, чтобы провести мозговой штурм и обсудить стратегию. Аналитический центр помогал Бейстеру следить за событиями в компании и во внешнем мире.

Результаты этих встреч иногда могли повлиять на будущее коллектива. Чего они не делали, так это не составляли случайные документы, наполненные приказами, которые нужно было выполнять. Они определили потенциальные области для новых экспериментов, которые могли бы улучшить и развить компанию.

Это превратило SAIC в – по терминологии Бейстера – «фабрику идей». Это была культура труда, в которой никогда не было недостатка во вдохновении. Идеи текли потоком, причем лучшие часто исходили от работников, работающих на передовой.

Казалось, все искали новый способ поиска клиентов, новый способ работы, новые возможности для бизнеса. Чтобы стимулировать эксперименты, людям ежегодно выделялись «карманы денег», чтобы они могли инвестировать в свои идеи.

Сетевые решения

Иногда эта инициатива приводила к крупным успехам – например, к приобретению SAIC компании Network Solutions. Майк Дэниэлс был сотрудником, который заметил потенциал довольно небольшого реестра интернет-доменов – еще до того, как Интернет стал реальностью.

У Network Solutions были финансовые проблемы, и Дэниелс убедил своих коллег купить ее. В 1995 году SAIC сделала это, купив фирму со штатом в 400 сотрудников примерно за 4,7 миллиона долларов. Бизнес был масштабирован и перепродан в 2000 году компании VeriSign за кругленькую сумму в 3,4 миллиарда долларов.

История Майка Дэниэлса демонстрирует силу стратегического мышления и мудрость поощрения предприимчивых сотрудников использовать бизнес-возможности, а не полагаться на процессы планирования сверху вниз.

Дарвинистский уклон

Ключевой момент, который понял Бейстер, заключался в том, что эксперименты редко удавались с первого раза. Его это устраивало – лишь бы уроки были извлечены и найден более подходящий подход. Он не одобрял, когда люди дважды попадали в одну и ту же ловушку, и не терпел напрасной траты ресурсов. Эту снисходительную, но твердую методологию можно применить к изменению структуры компании, опробованию новой технологии или выходу на новый рынок.

Были созданы формальные механизмы обратной связи для обмена извлеченными уроками и сбора отзывов от тех, кто экспериментировал с инициативами. Информация распространялась по всей компании на регулярных встречах и через внутреннюю ИТ-сеть.

Хотя каждый имел право и деньги на разработку, чтобы опробовать новые идеи, компания имела тенденцию сначала тщательно тестировать каждую из них. Существовала культура высокой личной ответственности и здоровый уровень давления со стороны коллег. Поставить на идею означало принять на себя личную ответственность за нее и обязанность продолжать выполнять взятые на себя обязательства.

Людям постоянно приходилось доказывать и подтверждать себя, чтобы обеспечить будущее SAIC. Это была конкурентная среда, но не в иерархическом смысле, в которой люди соперничают за ограниченные позиции. Это было рабочее место, где «победителями» становились те, у кого были самые яркие идеи – экономически эффективные и технически превосходные.

SAIC мотивировала подразделения продолжать экспериментировать; если этого не сделать, то в дело может ворваться другое подразделение. Несколько подразделений могут даже конкурировать друг с другом за контракт от одного и того же заказчика. Это приняло дарвинистский уклон: выживали самые сильные идеи.

Это имело обратную сторону. Ссоры между подразделениями иногда оставляли затяжное недовольство, которое могло закончиться отказом одной группы сотрудничать с другой. Бейстер восприняла это как неизбежный побочный эффект: роль и ответственность подразделения заключались в развитии своего бизнеса, а не в заботе о других. Людей вознаграждали за создание своего подразделения, поэтому сотрудничество обычно имело смысл.

5. От правил и контроля к свободе и доверию

Мы все любим свободу, верно? И все же традиционные организации создают толстые слои бюрократии, чтобы удерживать сотрудников в рамках установленных правил. Соблазн разработать политику для каждого мыслимого события или сценария, контролировать микроменеджмент подавляет участие, препятствует инновациям и подавляет творчество. Оно становится скорее якорем, чем страховочным тросом.

Прогрессивные организации действуют, исходя из свежей предпосылки, что сотрудники – ответственные взрослые люди, заслуживающие доверия. Ключом является не контроль, а автономия. Работникам необходимо доверить формирование рабочего распорядка, принимая решения о том, где, когда и как что-то следует делать.

Бейстер построил свою компанию на самой идее свободы. Она была создана для автономной работы в сочетании со страстью, энергией, мотивацией и творчеством. Сотрудники могли преследовать свои собственные деловые интересы, если они соответствовали интересам компании. Их просили помочь улучшить свободу и автономию, которыми они наслаждались, и вывести компанию на новый уровень.

Далеко идущие свободы в SAIC сопровождались определенными условиями. К сотрудникам относились как к корпоративным гражданам, от которых ожидалось, что они будут оценивать, как их решения повлияют на их работу, клиентов и компанию. Главным было ожидание, что все будут действовать законно и этично.

В то время как людей поощряли расширять свои подразделения под эгидой материнской компании, им направляли институционализированные руководящие принципы. И все всегда должно было быть в интересах компании.

Без оскорблений, пожалуйста

Свободой нельзя злоупотреблять. Компания не могла подвергаться риску, а также не могло быть недобросовестной конкуренции с коллегами. Пути, ведущие к успеху, были важны, но не все были приемлемы.

Философия SAIC в этом отношении заслуживает внимания. Традиционные компании пытаются контролировать риск, ограничивая свободу и вводя бюрократические механизмы контроля. Все это было нацелено на тех немногих – знаменитые 3%, которые могли злоупотреблять своей свободой.

По мнению Бейстера, в долгосрочной перспективе контроль за контролем приведет к стазису. SAIC наняла и удержала людей, проявивших здравый смысл. Они могли заниматься своей работой по своему усмотрению – в рамках бюджетных ограничений, соблюдая требования законодательства и не причиняя никому вреда.

SAIC стремился к минимуму процессов, правил и политик, которые ограничивали бы возможности людей. Они создавали намеренно автономную и прозрачную рабочую среду.

Но Бейстер был совсем не наивен. Он знал, что несколько плохих парней, вероятно, попытаются использовать систему в свою пользу, но он также знал, что они будут скорее исключением, чем правилом. И он был уверен, что организация выявит их прежде, чем они причинят какой-либо серьезный вред. В тех редких случаях, когда человек проявлял недальновидность, в дело вмешивались руководители SAIC.

Вместо того, чтобы создавать правила и процессы, которые мешали бы 97%, они сосредоточились на решении проблем 3%, не замедляя при этом коллективный прогресс. Бейстер считал, что более логично заменить одного человека, чем вводить меры контроля, которые повлияют на других.

Четкие границы

Чтобы этот балансирующий акт работал, были необходимы четкие границы. Рядом с правовыми и этическими границами были неявные ожидания относительно финансовой ответственности – ответственности за достижение результатов. И существовали рекомендации по производительности, позволяющие гарантировать и проверять, что это происходит.

SAIC предоставила своим сотрудникам инструмент эффективности управления, основанный на наборе ключевых показателей. Их было легко понять, и на них можно было напрямую влиять действиями на рабочем месте. Таких показателей было как минимум пять:

• Рост доходов (типичные цели от 12% до 15% в год).
• Прибыль до налогообложения (от 6% до 7% для государственных контрактов, от 7 до 8% для коммерческих контрактов).
• «Timesold» (минимум 75%).
• Общая стоимость поданных предложений (обычная цель – увеличение дохода в четыре раза).
• Дебиторская задолженность (максимум 60 дней поступления).

Показатели Timesold, общей стоимости заявок и дебиторской задолженности требуют пояснений.

Timesold представляет собой долю времени, затраченного сотрудниками на оплачиваемые часы, по сравнению с накладными расходами компании за определенный период. Бейстер считал, что для того, чтобы подразделение было успешным, оно должно работать при минимальном Timesold. Люди должны тратить не менее 75% своего времени на контракты с клиентами. Оставшиеся 25% можно использовать для покрытия накладных расходов, таких как управление отделом и написание предложений.

Это подводит нас к следующему показателю: общей стоимости поданных предложений. Ожидалось, что каждый год подразделение будет представлять предложения по новым работам, стоимость которых как минимум в четыре раза превышает его текущий доход. Это было мотивацией постоянно создавать новые предложения. Если вы этого не сделаете, вы вряд ли достигнете своих целей по доходам и прибыли. Речь шла не только о написании и подаче предложений, но и о их получении. Уровень эффективности продавца в 70% стал стандартом.

Дебиторская задолженность была еще одним важным показателем, отражающим счета, выставленные клиентам, но еще не оплаченные или «зависшие в воздухе». Подразделениям пришлось ограничить эту сумму эквивалентом выручки за 60 дней, чтобы поддерживать ликвидность и положительный денежный поток.

Трек производительности

Результаты работы всех подразделений отслеживались, результаты публиковались каждые две недели. Было легко увидеть, какие из них работают лучше, и помочь другим изучить их тактику. Столь же легко было определить, когда подразделение попало в беду. Это дало руководству инструменты для принятия мер и понимания того, почему некоторые подразделения испытывают трудности.

Цифры не всегда рассказывают всю историю. Могут быть законные причины, по которым подразделение не достигает своих целей. Но в отсутствие такового необходимо найти решения. Таким образом, отслеживание финансовых результатов было эффективным средством контроля рисков.

Автономия стала рычагом, позволяющим мотивированным, талантливым и предприимчивым сотрудникам строить свой небольшой бизнес, привлекать клиентов и делиться вознаграждениями. Этого можно достичь, не отдавая приказов, но отсутствие руководителя, говорящего вам, что делать, может иметь свою обратную сторону. Если вы можете генерировать идеи и обладаете стремлением и страстью превратить их в прибыльный бизнес, то SAIC – это место для вас. Если вы умеете работать и приносить прибыль, вы могли бы делать почти все, что хотели.

Но если вы ожидали, что кто-то возьмет вас за руку и покажет формулу успеха, вы бы оказались на тонком льду – или в воде.

6. От централизованного управления к распределенному принятию решений

Традиционные организации уже давно выступают за централизацию, предполагая, что более высокая позиция в иерархии соответствует превосходному качеству принятия решений. И это ошибочное мнение.

Дальновидные компании склоняются к децентрализации. Они признают, что рядовые сотрудники, обладающие информацией о клиентах, поставщиках и производстве из первых рук, лучше всего подходят для принятия важных решений. На таких аренах власть и принятие решений рассредоточены по рангам. Это не принцип невмешательства – это ответственность и подотчетность, помните?

Компания SAIC создала культуру, направленную на вовлечение всех сотрудников в процесс принятия решений. От них ожидалось, что они будут предлагать идеи по улучшению коллектива и принимать правильные решения при воплощении этих идей в жизнь.

SAIC пришлось снизить полномочия по принятию решений до самого низкого уровня. Хотя существовала формальная иерархическая организация, она принадлежала людям, наиболее близким к клиентам. Идея заключалась в том, чтобы свести к минимуму бюрократическую волокиту и переместить полномочия по принятию решений туда, где возникает больше всего возможностей (и проблем).

Право принимать решения было важно для сотрудников, их клиентов, их подразделений и их прибыли. Это побуждало их вести себя как «настоящие» владельцы. Они будут искать способы улучшить свои финансовые показатели, улучшить свои продукты и услуги и сократить ненужные расходы.

Полномочия по принятию решений сопровождаются руководящими принципами. Приступать к нестандартным инициативам – это нормально, но также следует избегать любых действий, которые могут заставить других чувствовать себя некомфортно.

Решения как эксперименты

Будучи, по сути, группой учёных, SAIC склонен относиться к решениям как к экспериментам и больше заинтересован в результатах тех или иных решений. Тот факт, что SAIC была научно-технической фирмой, отразился на ее идентичности и культуре. Решения были основаны на рациональном мышлении, анализе и обсуждении.

Этот переход к совместному принятию решений побудил людей участвовать в вопросах, которые могут повлиять на коллектив. Хотя, в конечном итоге, большинство важных решений принималось лидерами, от всех сотрудников ожидалось, что они будут высказывать свои предложения, рекомендации и высказывать честное мнение. Обратная связь приветствовалась и ценилась.

Для того чтобы такой процесс протекал свободно, не может быть никаких нареканий на любые мнения. Бейстер не искал консенсуса. Лидеры выслушали, учли все мнения, а затем тщательно выработали свое решение. Их действия повлияют на всех сотрудников, даже на тех, согласие которых не требовалось.

Комитеты должны были сыграть здесь свою роль, и на каком-то этапе в SAIC их было более 100. Один мог заниматься изучением и созданием нового механизма вознаграждения, другой – внедрением политики оплачиваемых отпусков, третий – пересмотром бонусных программ. Другие рассматривали возможность модернизации процессов планирования и анализа, изучения новых возможностей или внедрения технологий.

Создать комитет было достаточно просто; заинтересованные лица предлагали свою идею высшему руководству, которое либо одобряло ее, либо налагало вето.

7. От секретности к радикальной прозрачности

Обмен информацией может быть щекотливой темой. Традиционные организации склонны ограничивать информацию лишь немногими избранными. Для распределения полномочий необходима прозрачность. Без этого потенциальные риски будут подавлены.

Прогрессисты отстаивают мантру «Открыто по умолчанию». Это превращает прозрачность из концепции в инструмент. Благодаря универсальному доступу к данным, документам и финансам в режиме реального времени люди получают больше возможностей.

Результат? Улучшение процесса принятия решений, быстрое решение проблем и расширение сотрудничества внутри и за пределами компании.

Такая открытость лежит в основе прогрессивных организаций и основной идеологии науки и техники. Она позволяет проводить экспертную оценку на основе фактических данных и опираться на чужие идеи, что имеет большое значение для этих областей.

Прозрачность по умолчанию

Идеи должны быть общими. Открытия также должны осуществляться под защитой патентной системы, а не просто из любопытства. Всегда должны быть свободные и открытые дебаты, без фальсификаций.

Разрешение людям делиться идеями и открытиями с коллегами порождает чувство гордости, статуса, успеха и наследия. И, конечно же, это способствует реализации миссии компании.

В SAIC, где границы между наукой, технологиями и бизнесом иногда были размыты, культура по умолчанию была ориентирована на радикальную прозрачность. Культура совместного принятия решений, взаимной подотчетности и быстрого реагирования SAIC основывается на открытом общении.

Все сотрудники были в курсе вопросов, волнующих коллектив. Если они не могли решить проблему, у них, по крайней мере, был рациональный и устоявшийся метод, чтобы начать поиск решения. Обратная связь всегда была востребована и воспринималась по достоинству. Даже несмотря на наличие системы обратной связи по результатам деятельности и финансовой деятельности, SAIC обеспечила прозрачность регулярных заседаний комитетов, а также официальных и неформальных форумов.

Цифровой клей

SAIC полагалась на ИТ-инновации, чтобы создать необходимую открытость и доступность. Компания использовала все подходящие средства и каналы, чтобы помочь своим сотрудникам свободно выражать свое мнение. Можно было подхватить новые идеи, выявить недостатки и обсудить проблемы текущих проектов.

Возможно, все началось со стационарных телефонов и почты, но, как и везде, теперь все зависит от видеоконференций, интернет-коммуникаций и внутренней общекорпоративной платформы для обмена знаниями под названием ISSAIC.

ISSAIC представлял собой, по сути, собственную интрасеть с инструментами, необходимыми людям для эффективной автономной работы. Это было основное средство связи для записи контрактов и задач. Он также использовался как инструмент учета времени и как платформа для обучения. Участники были связаны друг с другом в режиме реального времени, где бы они ни находились, а бонусом была повышенная прозрачность.

ISSAIC выступал в роли цифрового связующего звена для объединения разрозненных подразделений компании.

8. От должностных инструкций к талантам и мастерству

Последняя тенденция заключается в том, чтобы добиться цели. Традиционное распределение задач основано на статических названиях должностей и жестких описаниях, большинство из которых быстро устаревают. Этот устаревший подход ограничивает людей занимаемыми должностями, а не позволяет им работать над чем-то со страстью.

Страсть и мастерство – хорошие партнеры, и прогрессивные компании это понимают. Они быстро используют таланты, разбросанные по их командам. Позволяя работникам выбирать задачи и распределять роли в соответствии с индивидуальными сильными сторонами и интересами, это способствует вовлеченности и формированию такого менталитета, который позволяет создавать шедевры.

В SAIC эта тенденция началась с того момента, как к команде присоединился первый новичок. Качество номер один, которое искала компания, – это способность проявлять инициативу. Это единственное, что может иметь значение для клиентов и компании.

«Правильные» люди

Не было жестких должностных инструкций, не было поиска «правильного» человека, подходящего под определенный шаблон. Нанимайте нужных людей, дайте им свободу, необходимую для качественного выполнения своей работы, и в SAIC все стало на свои места. Сотрудникам было разрешено реализовывать свои интересы, чтобы управлять компанией и строить свою карьеру.

Итак, кто же были «правильными» людьми для SAIC? Компания искала главным образом активных людей, способных проявить инициативу, продвигать дела вперед и внести свой вклад в коллектив.

Также были востребованы люди, которые могли продемонстрировать мастерство в своей роли – еще одно качество, которое может иметь значение для клиентов и компании.

Научный и/или инженерный склад ума был полезен, также как и умение использовать новейшие технологии и привычку находить лучшие решения проблем клиентов.

Последнее качество было наиболее ценным, если проблемы имели государственное значение.

Ответственные взрослые

Компания уделяла особое внимание поиску самых талантливых людей для пополнения своих рядов. Когда они были на борту, им можно было просто указать на рассматриваемую проблему и предоставить их самим себе. Сотрудники SAIC были и к ним относились как к ответственным взрослым людям.

Хитрость заключалась в том, чтобы найти людей, которые были уверены в своей профессиональной самости и могли естественным образом определять свои роли. По мере роста компании сотрудникам давались «путеводители», помогающие структурировать свой карьерный путь. Были выявлены три таких пути, одинаково важных для компании:

• технический путь,
• маркетинговый путь,
• лидерский/административный путь.

Эти пути не были взаимоисключающими, их можно было смешивать и сочетать в соответствии с конкретными талантами и интересами. Людям нужно было найти роли, соответствующие их мотивации. Конечно, со временем пути, люди и карьеры могут меняться. В таких случаях приходило время реорганизоваться, чтобы все оставались вовлечены.

Были две ложки дегтя.

Во-первых, несмотря на три пути, каждый должен был проявить предпринимательский дух, быть знакомым с возникающими потребностями клиентов, уметь развивать отношения с клиентами и внимательно следить за благополучием компании.

Если вы выиграете заказ, вы сможете управлять – владеть – этой работой. Вы будете нести ответственность за поставку клиенту и развитие бизнеса. Некоторые люди умеют продавать лучше, чем другие; если это не ваша сильная сторона, вам придется найти кого-нибудь, кто мог бы вам помочь.

Во-вторых, хотя вы наслаждались свободой создавать собственную работу на основе своих увлечений, вы должны были быть готовы принять на себя ответственность за свои действия и результаты.

По-прежнему оставалось место для ошибок и неудач, как и подобает культуре экспериментирования. Но оправданиям не было места. Людям нужно было взять на себя ответственность за то, как они выполняли свою работу, и за любые ошибки, допущенные при этом.

Родственные души

Все это было основано на убеждении, что родственные души склонны притягиваться и гармонизироваться: высокомотивированные люди предпочитают работать с другими высокомотивированными людьми. Им нравится, когда их таланты признаются, им нравится, когда им позволяют работать без присмотра, и они ценят вознаграждение за хорошую работу.

Сотрудников, которые оказались неспособными проявить инициативу и мотивацию, быстро отсеивали. Коллеги контролировали друг друга. SAIC не потребовалось много времени, чтобы оценить напор и способности новичка.

Те, кто пришел из строгой иерархии и любил ее, привык к большому количеству указаний и инструкций, вероятно, поняли, что SAIC не для них. Большинство ушло по собственному желанию. Тем, кто не понял намеков, указывали на дверь. Плохое поведение или плохая работа быстро приводили к тому, что человека увольняли, даже если он был начальником.

Коллеги брали на себя совместную ответственность за любого «бездельника», предпринимая какие-то действия. Говорили, что в SAIC можно уволить собственного начальника, и это правда. Если это было оправдано, конечно.

С другой стороны, люди, которые могли преуспеть в сложной, быстро меняющейся и немного непредсказуемой среде, обычно делали долгую карьеру в SAIC.

95% принадлежит сотрудникам

Эти восемь тенденций сделали SAIC прогрессивным предприятием с предпринимательской культурой. Оно было основано на справедливости применительно к сотрудникам, клиентам и акционерам.

Бейстер описал SAIC как «иерархию идей и знаний» с захватывающими ролями для тех, кто может помочь в развитии компании. Он также рассматривал SAIC как меритократию, в которой инициативные люди вознаграждались и продвигались вверх по лестнице успеха.

Это отражалось на владении и распределении наград. В SAIC считали, что и то, и другое должно зависеть от производительности, а не от прав. Каждый сотрудник имел право на справедливую часть корпоративного капитала, заработанного в соответствии с его вкладом в коллектив.

Бейстер считал, что создание ценности включает в себя обязательство поделиться ею со всеми, кто участвует в этом процессе. В его мире никто не мог победить, если только все, кто внес свой вклад, тоже не выиграли.

В конечном итоге это привело к тому, что компания на 95% принадлежала ее сотрудникам. Это была золотая формула. За 34 года (1970-2004), пока у руля находился Дж. Роберт Бейстер, цена его акций росла в среднем на 34% в год. Если бы вы вложили 100 долларов в SAIC в 1970 году, три десятилетия спустя вы получили бы 3,4 миллиона долларов.

Конец прогрессивной культуры

Но, к сожалению, это не история превосходного управления.

Когда Бейстер ушел в 2004 году, прогрессивная культура ушла вместе с ним. Через 18 месяцев SAIC вышла на IPO. Компания была преобразована в акционерное общество; ее культура предпринимательства и собственности – ключевой фактор успеха на протяжении всех этих лет – была демонтирована.

SAIC потеряла свой моджо, секретный соус, который отличал ее от конкурентов. Цена акций пошла на затяжное снижение, что принесло убытки новым акционерам. Поскольку производительность все еще падала, вскоре было решено разделить тонущие обломки.

Это был конец прогрессивной культуры и мифического американского гиганта, принадлежавшего наемным работникам.

Зачем я этим поделился?

Итак, почему я рассказал эту историю? Что ж, из прошлого можно многому научиться. Мы перенимаем умные идеи от старых пионеров и ярких новичков.

Нас вдохновляют легендарные мыслители и деятели, в том числе сам доктор Дж. Роберт Бейстер. Объединение старых и новых историй не является противоречием. Наши идеи основаны на прошлом и ориентированы на будущее.

Это не ностальгия, это промывание будущего золота в потоках прошлого.

Автор: Йост Миннаар
Источник