Определение сегмента рынка – игнорируемый критически важный вопрос

Голдратт сказал: Сегментируйте рынок – не сегментируйте свои ресурсы!

Голдратт хотел обеспечить как можно большую сегментацию рынка, чтобы по-разному оценивать одни и те же основные продукты, производимые и поставляемые с использованием одной и той же группы ресурсов. Чтобы добиться успеха, нам необходимо очень хорошо понимать каждый сегмент рынка и включать в пакет функций продукта и услуг, связанных с ним, уникальную ценность для этого конкретного сегмента. Авиакомпании великолепно используют возможности различных цен: от того, за какое время до полета вы покупаете билет, от различных классов, разрешено ли вам вернуть билет и даже от того, предпочитаете ли вы сидеть у выхода.

Я утверждаю, что концепция решающего конкурентного преимущества (DCE) заставляет нас еще раз и глубже взглянуть на определение сегмента, для которого DCE является наиболее ценным. Итак, как только мы примем во внимание DCE, мы сможем сделать вывод, кто получит наибольшую ценность – и эта группа является сегментом рынка, который мы ищем. Например, предложение превосходной оборачиваемости запасов в качестве DCE привлекательно для клиентов, обладающих такими характеристиками:

Клиент использует оборачиваемость запасов в качестве формального показателя.
Мы несем ответственность за значительный объем запасов клиента, по крайней мере, за запасы, за которые отвечает лицо, принимающее решения, с которым мы сотрудничаем. Таким образом, мы можем, используя нашу логистику, реально влиять на оборачиваемость запасов наших клиентов.
Клиенты считают нас хорошим поставщиком.
- Хотя эта характеристика во многом зависит от нас, мы должны признать, что в противном случае изменить восприятие клиента будет очень сложно. Таким образом, нам необходимо исключить из определения сегмента клиентов, которые нам не доверяют.
- К этому состоянию обычно относятся старые клиенты. Новые клиенты могут принадлежать к этому сегменту, если мы знаем, что они слышали хорошие отзывы о нашей компании и продуктах.
Ответственное лицо у клиента достаточно доверяет нам, чтобы мы могли управлять нашими SKU на их сайте.

Мы могли бы подумать о другом сегменте, который все еще может иметь большую ценность, например, когда оборачиваемость запасов не используется в качестве формального показателя, но клиент страдает от нехватки денег или товара. Однако процесс продаж был бы совсем другим, особенно без акцента на оборачиваемости запасов.

Мои выводы заключаются в том, что правильное определение сегментов рынка имеет решающее значение для выбора DCE и, таким образом, оказывает огромное влияние на стратегию.

Разработка предложения ценности

Как достичь конкурентного преимущества в условиях, когда наши товары и услуги почти ничем не отличаются от товаров и услуг конкурентов? Реально разработать такое предложение ценности для клиентов, которое не только будет обладать уникальностью, но и реальной повышенной ценностью для клиента. Клиенту будет сложно от него отказаться.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ

Как мы анализируем наших клиентов, чтобы составить определение сегмента?

Я часто сталкивался с идеей построения DCE всех наших потенциальных клиентов или DCE всего рынка. Мне эта идея не очень нравится по двум причинам. Во-первых, я считаю, что построить DCE без активного участия организации-клиента невозможно. Я также не уверен, что у всего рынка есть одна и та же корневая проблема. Во-вторых, даже если нам удастся определить корневую проблему, какова вероятность того, что мы сможем решить (испарить облако) корневую проблему для наших потенциальных клиентов?

Что мы можем сделать, так это выявить несколько ключевых нежелательных явлений (НЖЯ), о которых знают наши клиенты, и которые мы могли бы устранить или уменьшить. Пожалуйста, обратите внимание на разницу. Мы не пытаемся включить все клиентские НЖЯ. Мы просто вносим свой вклад, уменьшая негативное воздействие одного или нескольких НЖЯ. Для наших клиентов этого обычно достаточно, чтобы предпочесть нас конкурентам и тем самым получить решающее конкурентное преимущество.

Как мы выявляем НЖЯ наших клиентов, которые мы могли бы решить?

Рассматривая среду клиента и принимая во внимание некоторые распространенные ошибочные парадигмы, мы можем предположить несколько возможных негативных результатов, которые и являются теми НЖЯ, которые мы ищем.

Например, укрупнение партий для перевозок приводит к затовариванию и дефициту одновременно. Когда мы спекулируем на таком эффекте, нетрудно убедиться, что это действительно так. Предложение небольших запасов и очень редкого дефицита напрямую устраняет проблему, не прибегая к парадигме укрупнения партий как механизма экономии затрат.

Как консультант различных организаций, я поражен тем, как мало внимания уделяется правильному анализу сегментации рынка. Основной причиной, вероятно, является наивная вера в то, что «наши продукты хороши для всех». В большинстве малых и средних организаций просто нет специалистов по маркетингу. В более крупных организациях маркетинговая деятельность в основном носит рекламный характер. Ключевые сообщения рекламных кампаний включают очень грубое определение целевого рынка, например, «молодые люди от 16 до 24 лет», но не более того. Я не видел четких определений сегмента рынка по категориям SKU. В косметике вы обнаружите немного больше внимания к конкретным сегментам. В рамках нашего опыта Теории ограничений (TOC) мы должны требовать более четкого анализа потенциальных клиентов, которые извлекут наибольшую выгоду из конкретных продуктов. Конечно, нам нужно четкое определение сегмента, для которого предназначена наша DCE.

Небольшой пример. В настоящее время я использую Windows 8 на своем настольном компьютере. Я получаю сообщения типа «Ваше бесплатное обновление до Windows 10». Приятно получить ценность бесплатно, НО В ЧЕМ ЦЕННОСТЬ? Microsoft мне не говорит. Я не знаю, адресована ли эта уникальная ценность разработчикам программного обеспечения, людям, практически проводящим свою жизнь за компьютером, или пожилым людям, которые до сих пор пользуются компьютерами? Microsoft не сообщает. Возможно, они никогда об этом не думали. Я утверждаю, что они должны были это сделать. Даже операционная система не может принести одинаково большую пользу всем.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок