Вклад Теории ограничений в продажи

Вклад Теории ограничений в продажи

Традиционно Теория ограничений (TOC) применялась в производственных и проектных средах. В этих средах она была принята в качестве альтернативы традиционному подходу (на основе затрат) к принятию решений.

Важный вывод TOC заключается в том, что в современных средах проход ограничен одним ресурсом в любой момент времени. Это функция специализации (разделения труда) и влияния естественной изменчивости на поток в тех средах, где операции зависимы друг от друга (что, конечно, является следствием разделения труда).

Следствием этого единственного ограничения является то, что менеджер может решить закрепить ограниченный ресурс в одном месте (преднамеренно поддерживая защитную мощность на всех ресурсах, назначенных им не-ограничениями), и что ограничение, ставшее стабильным, может затем использоваться как источник управленческой информации и как средство осуществления контроля над продуктивностью среды в целом. Это означает, что краткосрочные решения можно принимать, рассматривая их влияние на один ресурс, а не пытаясь оценить их влияние на сложную сеть ресурсов.

Это понимание было использовано для создания сред планирования (приложений) для производственных, проектных и дистрибьюторских сред. И во многих организациях эти структуры привели к быстрому, значительному и устойчивому улучшению операционной продуктивности.

По этой причине TOC была широко признана и уважаема производственными профессионалами во всем мире в течение последних 20 лет или около того. Стоит отметить, что TOC на самом деле не является подходом к управлению сложностью (как это часто утверждается). Столкнувшись со сложной системой, практик TOC сначала применит грубую силу («задушит запуск заказов»), чтобы упростить поведение системы (т. е. устранить сложность), а затем применит соответствующую схему планирования TOC.

До недавнего времени функция продаж редко фигурировала в обсуждениях TOC. На это есть две причины. Во-первых, для большинства организаций операционная деятельность дает значительно больше возможностей для роста, чем продажи. Как учит нас закон Сэя, предложение создает спрос. Другая причина заключается в том, что продажи — это единственная оставшаяся организационная функция, к которой не применялось разделение труда. В большинстве организаций отдел продаж состоит из нескольких автономных индивидуумов, которые получают сдельную оплату и берут на себя почти полную ответственность за отношения с клиентами.

Без разделения труда вы не обнаружите ту же сеть зависимостей, что и в производственной среде, а при отсутствии зависимых операций подходы ТОС не актуальны.

Стоит также отметить, что традиционный подход практиков ТОС заключался в том, чтобы принимать решения так, как будто функции продаж не существует. Часто можно услышать от практиков, что ограничение переместилось на рынок, когда производственные ресурсы больше не являются ограничением.

Когда делается это утверждение, подразумевается не то, что производственная мощность превышает спрос на рынке (в совокупности). Подразумевается, что доля рыночного спроса, которая поступает в виде заказов на поставку, меньше, чем текущая производственная мощность.

Очевидно, неявная исходная посылка здесь состоит в том, что продажи (и маркетинг) не справляются или не способны увеличить эту долю рыночного спроса! Если бы это было правдой, для рассматриваемой организации, по-видимому, имело бы смысл ликвидировать свою функцию продаж и передать сокращение операционных расходов клиентам в виде снижения цен.

В этой статье утверждается, что, хотя подходы TOC не применимы к традиционной функции продаж в ее нынешнем виде, есть веская причина применить разделение труда к продажам. Кроме того, функция продаж после преобразования выиграет от планирования на основе TOC.

Переосмысление ответственности отдела продаж

Очевидно, что традиционная структура отдела продаж несовершенна.

Сегодня в большинстве промышленных организаций производство не задействовано полностью, хотя только при этом организация будет обеспечивать оптимальную прибыль на акционерный капитал.

Причина, по которой производство не полностью задействовано, заключается в том, что организация уже расширила свою функцию продаж до точки падения эффективности. Практически это означает, что затраты на дополнительных продавцов больше, чем ценность, которую эти дополнительные продавцы создадут.

Эта неспособность к масштабированию является красноречивым признаком фундаментального недостатка в структуре отдела продаж. Никаких дополнительных доказательств не требуется!

Ошибочная исходная посылка, лежащее в основе структуры традиционной функции продаж, состоит в том, что отделы продаж должны нести ответственность за выручку.

Хотя это кажется правильным, эта исходная посылка неверна (очевидно, неверна)!

Практически во всех организациях в любой отчетный период большая доля выручки является не прямым следствием деятельности продавцов, а следствием инерции покупателей (довольные клиенты продолжают покупать).

Теперь продавцы будут утверждать, что они несут ответственность за удовлетворенность клиентов, но это утверждение не выдерживает даже самого поверхностного анализа. Если мы рассмотрим причины, по которым клиенты недовольны, в большинстве организаций все основные причины связаны с операционными показателями (своевременность поставки, ценообразование, качество и ассортимент продукции). Это почти неслыханно для клиента отказаться от поставщика с отличными операционными показателями просто потому, что они недовольны своими отношениями с продавцом!

Когда мы позволяем функции продаж взять на себя ответственность за доход, неизбежным следствием является то, что продавцы становятся владельцами отношений с клиентами. Это означает, что по мере того, как продавцы завоевывают клиентов, они тратят все больше времени на обслуживание этих клиентов и все меньше времени на поиск новых клиентов. Оплата продавцов по сдельной системе усиливает эту тенденцию.

Со временем руководство осознает, что, хотя в организации много продавцов, весь отдел продаж превратился в высокооплачиваемых представителей по обслуживанию клиентов, которые слишком заняты, чтобы продавать!

Неудивительно, что эта модель не масштабируется. (Она также не приводит к оптимальному обслуживанию клиентов.)

Если мы признаем, что довольные клиенты продолжают покупать, то мы должны также признать, что клиент является (по крайней мере, с экономической точки зрения) аннуитетом: потоком будущих доходов.

И если мы признаем, что удовлетворенность клиентов является в первую очередь функцией операционной продуктивности, мы также должны признать, что ответственность за управление отношениями с клиентами должна быть возложена на операционные процессы, а не на продавцов.

Это заставляет нас пересмотреть ответственность отдела продаж. Отделы продаж в этом новом порядке должны нести ответственность за получение новых аннуитетов и передачу их операциям для управления. Новые аннуитеты означают получение новых клиентских заказов и продажу новых категорий бизнеса существующим клиентам.

Важно отметить, что продуктивность отдела продаж не должна рассчитываться путем суммирования доходов за стандартный отчетный период. Скорее, вклад следует рассчитывать путем суммирования чистого текущего дохода нового бизнеса, полученного за этот период.

Логика здесь очевидна, хотя выводы и противоречивы. Это означает, что если вы познакомите руководителей высшего звена с этой линией рассуждений, почти все без колебаний признают, что она верна!

Разделение труда

Наше новое определение ответственности отдела продаж не является тривиальным. Это настолько радикально, что у нас нет другого выбора, кроме как переосмыслить структуру функции продаж с нуля.

Хорошей отправной точкой является определение на самом фундаментальном уровне процедуры получения новых заказов. Концептуально процедура проста. Начнем с убедительного предложения. Затем мы составляем список организаций и, в конечном счете, отдельных лиц, чей бизнес мы хотим завоевать. Затем мы представляем наше предложение этим людям и преследуем их до тех пор, пока они не решат либо заключить сделку, либо сказать «нет».

Если у нас есть привлекательное предложение, и если мы будем выполнять эти шаги с достаточной скоростью, то мы получим новых клиентов и продадим новые категории бизнеса существующим.

Сырье, с которым мы здесь работаем, называется возможностью продажи. Она возникает, когда мы связываем привлекательное предложение с целевым индивидуумом, и в конечном итоге он либо решается, либо отказывается.

Основная деятельность по продаже — это так называемые переговоры о продаже. Но есть и другие виды деятельности. В крупных торговых средах тремя важными дополнительными действиями являются выявление потребностей, разработка решения и генерация предложения.

Теперь самый интересный вопрос: за что именно должны отвечать продавцы?

Самый простой и общепринятый ответ – за все. Однако этот вывод игнорирует два критических фактора:

  1. Продавцы – единственные люди в большинстве организаций, способные и желающие вести переговоры о продаже. Но если мы позволим продавцам заниматься другими видами деятельности, кроме переговоров о продаже, они будут это делать; и они будут делать это в ущерб переговорам о продаже (нет лучшего примера студенческого синдрома в современной организации, чем общее нежелание продавцов брать трубку!)
  2. В современной организации есть другие люди, которые способны лучше выполнять все виды деятельности, кроме переговоров о продажах. Команды руководителей лучше справляются с созданием привлекательных предложений, чем продавцы. Маркетинговые команды работают лучше с составлением списков целевых лиц, чем это делают продавцы. Инженерные группы лучше справляются с выявлением потребностей и разработкой решений (или, как минимум, они делают это, когда они должным образом обеспечены ресурсами).

Соответственно, умный руководитель будет структурировать среду, в которой работают продавцы, таким образом, чтобы они не могли выполнять какую-либо деятельность, кроме переговоров о продажах. Затем они будут управлять этой средой, чтобы гарантировать, что продавцы будут выполнять постоянно высокий объем продаж.

Создание возможностей для продаж должно быть обязанностью отдела маркетинга (совместно с руководящей командой), а все остальные виды деятельности, не связанные с продажами, должны быть обязанностью операционных отделов (проектирование и поддержка клиентов).

Планирование и управление функцией продаж

Как упоминалось ранее, без разделения труда TOC не может ничего предложить функции продаж. Однако со структурой, предложенной выше, у нас теперь есть проблема планирования (или программирования). Как мы координируем работу всех этих специалистов, чтобы обеспечить соответствующий проход?

Для простоты мы должны быть уверены, что функция продаж является организационным ограничением. Это означает, что поддержка клиентов, проектирование, производство и маркетинг (а также все другие функции) имеют избыточные мощности.

Если продажи являются организационным ограничением, подразумевается, что функция продаж должна быть полностью загружена в любое время. И если мы заглянем внутрь функции продаж, то совершенно очевидно, что внутренний ресурс, который должен постоянно и полностью загружен, – это продавцы (почти при любых обстоятельствах).

Из этого наблюдения мы можем сделать вывод, что:

  1. Маркетинг должен следить за тем, чтобы у продавцов никогда не заканчивались возможности для работы.
  2. Операции должны обеспечить, чтобы деятельность, за которую они несут ответственность, осуществлялась в пределах разумных ожиданий клиентов.

Учитывая, что даже самый сложный процесс продаж является относительно простым по производственным стандартам, неудивительно, что здесь можно использовать приложение для планирования производства TOC – барабан-буфер-канат.

Чтобы поддерживать полную загрузку продавцов, маркетинг должен поддерживать очередь возможностей продаж выше по течению от каждого продавца (буфер). Сигналом для маркетинга пополнить очередь каждого продавца является закрытие возможности каждым продавцом (барабан). Важно отметить, что возможность закрывается, неважно, выиграна она, либо проиграна. Технически, чтобы гарантировать существование очереди у продавца, сигнал о пополнении должен предвосхищать закрытие продавцом своей возможности. Это означает, что маркетинг предоставляет продавцам возможность продажи в момент времени, равный моменту закрытия возможности за вычетом периода, достаточного по продолжительности, чтобы образовался буфер соответствующего размера (этот механизм ранней сигнализации и есть канат).

Когда речь идет о других сторонах, которые вносят свой вклад в среду продаж, единственное необходимое правило состоит в том, чтобы они последовательно выполняли действия в течение времени выполнения заказа, которое находится в пределах времени разумного ожидания клиентов.

Типичная функция продаж

Типичная функция продаж

Изображение выше представляет типичное конечное состояние после перехода организации к описанной выше структуре. Обратите внимание на следующее:

  • Служба поддержки клиентов теперь считается частью операционной деятельности. Команда клиентской поддержки состоит из универсальных операторов первого уровня, которых поддерживает небольшая группа специалистов второго уровня.
  • Служба поддержки клиентов отвечает за непрерывность бизнеса (существующие клиенты, повторные покупки). Это означает, что они генерируют предложения, обрабатывают заказы и решают проблемы (включая вопросы и тому подобное).
  • Функция продаж перемещена внутрь. Небольшая команда профессиональных внутренних продавцов, каждый из которых ведет по 10-15 переговоров о продажах в день и больше ничем не занимается.
  • В то время как отдел продаж, возможно, переместился внутрь, старые продавцы, скорее всего, этого не сделали. Скорее всего, их перевели в полевые специалисты. Теперь их роль заключается в том, чтобы поддерживать как продажи, так и поддержку клиентов при всех личных посещениях клиентов.
  • Работа координатора кампании заключается в ежедневном пополнении очередей продавцов. Как правило, каждому внутреннему продавцу потребуется около 100 возможностей продажи, чтобы он постоянно проводил 10–15 переговоров о продажах в день. И, как правило, они отрабатывают возможности со скоростью около 10 в день.
  • Если предположить, что продажи являются ограничением (производство не полностью загружено), то очереди возможностей продавцов являются буфером ограничений. (Продавцы являются ограничением).
  • Если ограничение перемещается на производство (что часто желательно), продавцы могут переключиться на предложения по продаже, которые представляют собой бесплатный проход, когда производственное ограничение полностью загружено.

Переход к идеальному конечному состоянию

Хотя идеи, представленные здесь, радикальны, важно, чтобы переход к идеальному конечному состоянию был постепенным и свободным от серьезного риска.
Хитрость заключается в том, чтобы начать с производства и двигаться в обратном направлении, а не начинать с маркетинга (как чаще всего делают руководители!).

На практике это означает сначала перестроить службу поддержки клиентов, чтобы убедиться, что:

  1. Служба клиентской поддержки выполняет все транзакционные задачи, которые ранее (хотя бы частично) выполнялись продавцами.
  2. Служба поддержки клиентов выполняет эти задачи со значительно большей скоростью и качеством, чем ранее это делали продавцы.

Результатом работы этой новой команды поддержки клиентов является то, что отношения с клиентами будут быстро (и естественным образом) переходить от отдельных продавцов к команде поддержки клиентов первого уровня. Команде в целом, а не конкретным операторам.

Как только станет ясно, что непрерывность бизнеса организации обеспечена, следующим шагом будет создание внутренней команды продаж. В большинстве случаев имеет смысл укомплектовать эту команду новыми операторами и позволить старым операторам продаж остаться «в полях» (где им может быть комфортнее).

Поскольку внутренний отдел продаж создает растущий спрос на полевые мероприятия (демонстрации и детальное выявление потребностей), старые продавцы могут быть переведены на роли полевых (выездных) специалистов.

Общие вопросы (и ответы)

Нравится ли такой подход продавцам?

Такой подход, вероятно, понравится небольшому количеству продавцов в отделе продаж каждой организации, которым действительно нравится заниматься новыми клиентами. Подавляющее большинство, которым нравится быть переоцененными представителями службы клиентской поддержки, вероятно, не будет довольно.

Умный руководитель поймет, что последняя группа не должна оставаться продавцами в этой новой модели. Наш стандартный подход заключается в том, чтобы превратить их в полевых технических специалистов.

Люди в организации, которые будут чувствовать себя наиболее некомфортно при таком подходе, не продавцы. Это менеджеры по продажам! Рядовые продавцы и старшие менеджеры по продажам хорошо осведомлены о проблемах с продажами (и о разрыве между традиционными продажами и реальностью). Однако менеджеры среднего звена, как правило, по-прежнему верят в традиции.

Если мы избавимся от сдельной оплаты труда, как нам вознаграждать продавцов?

Решение состоит в том, чтобы просто платить продавцам их рыночную зарплату (как и всем остальным в организации). Учитывая значительный рост продуктивности, который обеспечит эта модель, руководство должно быть готово платить продавцам больше, чем их текущая общая сумма заработка, если это необходимо для того, чтобы их сохранить (вероятно, нет).

Должны ли продавцы работать «в полях»?

Почти в любой среде (особенно в крупных торговых средах) продавцам не нужно работать в полях. В настоящее время уже нецелесообразно начинать разговоры с потенциальными клиентами на выезде. Нравится это продавцам или нет, все переговоры начинаются по телефону. И если вы посмотрите на действия, которые выполняются после начала переговоров, типичными действиями, требующими личных посещений, являются выявление потребностей и демонстрация продукта. Несмотря на то, что эти действия выполняются в процессе управления возможностями, они не являются действиями по продаже, они носят технический характер. Соответственно, эти работы должны выполняться техническими сотрудниками – либо инженерами, либо упомянутыми ранее полевыми техническими специалистами.

Могу я узнать больше?

Вы можете купить книгу автора The Machine на Amazone.com.

Автор: Justin Roff-Marsh
Источник