Уникальные способности для создания конкурентного преимущества

Уникальные способности в бизнесе не являются широко распространенными, поскольку большинство компаний-конкурентов не воспринимаются своими клиентами как «особенные». Совершенно иначе обстоит дело в искусстве, спорте и науке, где очень желательно быть уникальным или особенным. Уникальные способности художников, спортсменов и ученых могут разными путями привести к коммерческому успеху. И искусство, и спорт имеют свое влияние на моду, где уникальные способности также имеют сильное влияние. Некоторым ключевым высокотехнологичным организациям удается развивать свои собственные уникальные способности, обычно вокруг одного человека, который иногда также готов учить и вдохновлять других, поэтому уникальная способность становится сильнее и шире внутри организации.

Большинство коммерческих организаций не имеют уникальных способностей и из-за этого сталкиваются с жесткой конкуренцией и, как следствие, с хроническими трудностями процветания.

Теория ограничений (TOC), естественно, сфокусирована на влиянии ограничения мощности на производительность организации и выдвигает прорывные идеи о том, как лучше использовать ограничения, чтобы достичь большей цели. Две ключевые концепции, которые вытекают из признания необходимости управлять ресурсом с ограниченной мощностью:

1. Использование ограничения, чтобы убедиться, что его мощности используются для получения максимально возможной прибыли. Практически использование означает план, как использовать ограниченные мощности.
2. Подчинение плану использования. Установка правильных политик, чтобы план использования работал в полной мере.

«Мощность» – это термин, связанный со «способностями». Он означает максимальное количество продукции, которую ресурс может сделать за период, например день, неделю или год. Ограничение мощности влияет на потенциальное количество продуктов / услуг, которые можно продать, но не влияет на ценность для клиента по сравнению с ценностью, которую клиент получает от конкурентов.

Таким образом, когда операционная деятельность относительно рутинной производственной системы значительно улучшается за счет определения ограничения мощности и введения наиболее эффективных процессов использования и подчинения, появляется прекрасная возможность продать гораздо больше, что может резко увеличить прибыль.

Выявление уникальной способности, которая представляет очень большую ценность для клиентов, может дать еще больше, но просто получить уникальную способность недостаточно. Должны быть соблюдены как минимум два дополнительных условия:

1. Уникальная способность может создать дополнительную ценность для многих клиентов.
2. Разработан целостный план для создания максимально возможной ценности.

В рамках методологии TOC для разработки стратегии концепция получения «решающего конкурентного преимущества» (DCE) особенно важна. Решающее конкурентное преимущество достигается за счет того, что компания отвечает на критическую потребность клиента так, как этого не делают ее конкуренты, и конкурентам сложно быстро повторить это [либо создать собственное] решение этой потребности. Еще одно требование к DCE заключается в том, чтобы по всем остальным критическим параметрам компания работала достаточно хорошо – примерно на том же уровне, что и ее конкуренты. Последнее требование для проверки DCE состоит в том, чтобы она не приводила к новым существенным проблемам.

Понятия «решающего конкурентного преимущества» и «уникальных способностей» связаны. DCE, которое не опирается на уникальные способности, можно легко скопировать, за исключением случаев, когда DCE основано на преодолении очень распространенного, но ошибочного убеждения. Когда организация приобретает уникальные способности, например, небольшую компанию с такими способностями, задача заключается в разработке и внедрении целостного плана для получения полной отдачи. Таким образом, хотя имитация конкурента, который вышел первым с уникальными способностями, возможна, это требует значительных усилий и времени.

Как составить целостный план?

Чтобы добиться успеха, недостаточно приобрести уникальные способности, которые могут принести значительную ценность клиентам. Необходимо разработать эффективные процедуры использования и подчинения. Это означает, что в дополнение к ограничению мощности уникальные способности также требуют таких процедур, чтобы гарантировать, что они полностью направлены на максимизацию ценности, и что ничего не упущено из того, что требуется клиенту для извлечения ценности. План использования заключается в разработке продуктов / услуг таким образом, чтобы подчеркнуть дополнительную ценность уникальных способностей, а также установить соответствующие цены. Процессы подчинения должны предусматривать соответствующие промежуточные цели и показатели эффективности, направленные на выполнение всех необходимых требований для плана использования.

Использование – это план, совокупность совершенно необходимых решений, направленных на достижение наилучшего общего достижения цели. Процессы и политики подчинения нацелены на максимально плавное выполнение плана использования.

Имеет смысл сначала применить ведущую логику использования / подчинения к уникальной способности, а затем определить, как следует использовать ограничение мощности. Уникальная способность используется для повышения ценности и ее широкого восприятия на рынке. Как только это запланировано, ограничение мощности требует собственного использования и подчинения для контроля объема продаж и поставки в срок.

Наблюдение за финалом Чемпионата мира по футболу 2022 позволило мне сделать некоторые важные выводы. Очень желанная уникальная способность для нападающего / звезды футбола – это способность увидеть и использовать очень кратковременную возможность забить гол. Вся команда должна стремиться создать как можно больше ситуаций для такой возможности. В этом заключается суть использования, а подчинение означает, что все члены команды четко придерживаются этой цели.

Вратаря следует рассматривать как естественное ограничение из-за отсутствия у человека способности одинаково эффективно защищать всю площадь ворот. Общее использование как ограничения (нашего вратаря), так и уникальной способности звезды означает, что мяч должен находиться как можно дальше от своих ворот, что также поддерживает план использования для подготовки возможностей на половине поля соперника. Общее подчинение означает фокусировку внимания на двух целях: удержать мяч подальше от своих ворот и найти больше возможностей для основного нападающего (нападающих).

В бизнесе развитие уникальной способности имеет большое значение для получения конкурентного преимущества, возможно, даже решающего конкурентного преимущества. Безусловно, у Стива Джобса была такая уникальная способность, которую Apple до сих пор успешно поддерживает. Но вместо того, чтобы искать «одноразового» гения, можно создать команду с объединенными навыками и методологией, ориентированной на достижение необходимых уникальных способностей. Когда конкретная способность является результатом плана, то ключевые составляющие плана использования уже должны быть продуманы, и задача состоит в том, чтобы придумать эффективное подчинение всей организации, сделав ее действительно решающим конкурентным преимуществом (DCE).

Доктор Голдратт, автор TOC, предложил три основных шага для стратегии, основанной на решающем конкурентном преимуществе: «Построить, извлечь выгоду, поддерживать» (Build, Capitalize, Sustain).

Построение – это этап развития всех необходимых навыков для уникальной способности. Извлечение выгоды или капитализация – это план использования для маркетинга и продаж. Поддержание преимущества или устойчивость – это критический элемент для операционной готовности к значительно возросшему спросу, что является необходимым условием успеха.

Размышление о первых двух шагах поднимает вопрос о том, что использование ключевой уникальной способности должно включать не только маркетинговую часть, но также операционную деятельность и финансы.

Множество ресторанов по всему миру изо всех сил пытаются добиться конкурентного преимущества за счет уникальной еды, приготовленной их шеф-поваром. Успех в достижении конкурентного преимущества редко бывает «решающим». Получение звезды (звезд) Мишлен обеспечивает такое преимущество, предоставляя «доказательство» того, что еда исключительная, достойная высокой цены. Но даже когда преимущество действительно решающее, сложно масштабировать бизнес, потому что звезды распространяются только на конкретный ресторан, а не на всю сеть. Клиенты понимают, если даже этот шеф-повар расширит свое меню на все рестораны сети, не факт, что местные повара будут готовить так же, как и звездный шеф-повар. Еще одна бизнес-проблема такой сети заключается в том, что в результате распространения уникальных знаний о приготовлении особых блюд среди множества людей, другие сети могут узнать секрет и имитировать фирменные блюда известных шеф-поваров.

Интересным случаем является успех и, в конечном счете, провал самолета «Конкорд». Уникальная технология сделала самолет значительно быстрее всех остальных коммерческих самолетов. Ценность для клиентов заключалась в гораздо более коротком времени полета на большие расстояния. Дополнительная ценность для пассажира, время полета для которого не было критичным, была ограничена, а цена билета на рейс Конкорда была слишком высока для него. Таким образом, целевой сегмент рынка должен был состоять из ведущих бизнесменов и политиков, считающих, что их время стоит больших денег.

Но возникла проблема, связанная с невозможностью найти эффективное средство для использования имеющейся уникальной способности: у занятого бизнесмена, скажем, в Нью-Йорке, есть определенное время, чтобы поехать в Париж, встретиться с коллегами и быстро вернуться в Нью-Йорк. Немногочисленные Конкорды не могли обеспечить достаточно гибкое расписание отправления и прибытия. Частные самолеты, хотя и намного медленнее, обеспечивали такую гибкость.

Вдобавок ко всему Конкорд создал новую проблему, в TOC они называются «негативной ветвью», где ценная новая идея также вызывает новую существенную проблему. Конкорд, помимо своей дороговизны, был слишком шумным (акустические удары при каждом преодолении звукового барьера), а жители больших городов не любят, когда шумные самолеты взлетают и садятся поблизости. Отсутствие решения для негативной ветви в сочетании с трудностями с обеспечением достаточного спроса положило конец уникальным способностям Конкорд, и это было еще до текущего приоритета по сокращению выбросов углерода.

Можно ли получить уникальную способность в операционной деятельности?

Скопировать новую операционную процедуру – проще простого, верно? Но всего лишь вспомните производственную систему Toyota. Скольким другим производственным организациям удалось добиться такой же эффективности? Может быть, мы до сих пор не до конца понимаем все ключевые идеи, принятые Toyota?

Доктор Голдратт стремился достичь уникальных способностей за счет значительного улучшения операционной деятельности. Провокационная идея состоит в том, чтобы иметь возможность поставлять некоторые заказы намного быстрее, чем обычно, со значительной наценкой. Акцент делается не на том, чтобы всегда поставлять быстрее, чем другие, а на способности надежно предоставлять эту премиальную услугу, когда она действительно выгодна для клиента, что позволяет запрашивать дополнительную наценку. Это ключевая идея относительно использования: позволить покупателю решить, есть ли у него реальная необходимость получить продукт раньше.

Идея происходит от FedEx, UPS и аналогичных международных компаний по доставке, которые разработали для этого свои собственные уникальные способности, но Голдрат трансформировал эту идею в более сложную производственную среду.

Некоторые общие выводы

Все коммерческие организации, а также некоторые некоммерческие организации, должны осознавать возможность получения решающего конкурентного преимущества, основанного на тщательно разработанных уникальных способностях, которые приносят огромную ценность в четко определенных сегментах рынка и затрудняют быстрое повторение конкурентами. Основать стратегию на этой уникальной способности означает использовать основные идеи для эффективного использования и разработки правил подчинения. Таким образом, использование и подчинение уникальной способности должно быть ядром всей стратегии.

Для новых идей о разработке стратегии нужно задать два основных вопроса:

1. В чем мы хороши? Какие особые навыки у нас есть? Какие новые навыки мы можем приобрести?
2. Что в настоящее время является болью для множества потенциальных клиентов?

Основная проблема заключается в том, чтобы распознать текущую боль потенциальных клиентов, которую могли бы устранить наши уникальные способности.

Проблема в признании того, в чем мы хороши, состоит в том, чтобы объективно судить о наших навыках. Обратите внимание: даже когда мы признаем, что наши навыки не являются экстраординарными, но если мы находим способ использовать их для развития востребованной уникальной способности, – этого не видят многие другие люди и организации с аналогичными «сырыми» навыками.

Умение развивать достойные новые навыки имеет огромное преимущество. Жаль, что так мало организаций ищут людей, способных быстро освоить новые навыки.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.