Хорошая стратегия подразумевает решающее конкурентное преимущество

Хорошая стратегия подразумевает решающее конкурентное преимущество

Чтобы добиться значительного улучшения финансовых показателей компании, необходимо иметь решающее конкурентное преимущество (DCE), которое удовлетворяет существенную потребность клиентов до уровня, который не сможет повторить практически ни один конкурент. Таким образом, DCE берет свое начало в бизнесе наших клиентов. Это означает, что при хорошей стратегии удается создать уникальную компанию на рынке.

Существенной потребностью (SN) клиентов является потребность, при удовлетворении которой клиент значительно повышает свой уровень производительности. Приведем пример с компанией, которая ремонтирует технику для добычи полезных ископаемых – экскаваторы и насосы, которые добывают воду из шахт на угольных карьерах открытым способом. В добыче полезных ископаемых гораздо важнее (стоимости ремонта) надежное быстрое реагирование на отказы, потому что ущерб, причиненный простоем оборудования, значительно превышает стоимость ремонта. Не все клиенты имеют одинаковые существенные потребности, поэтому необходима очень хорошая сегментация рынка, чтобы выявить потребности различных сегментов и определить, какие из них позволят извлечь выгоду.

Но когда мы наблюдаем за повседневной деятельностью компаний, мы видим, как они противоречат концепции существенной потребности, подобно распространенным действиям по снижению затрат, попыткам достичь локальных оптимумов, пренебрегая глобальными. Эта предполагаемая экономия в основном виртуальная, не имеющая ничего общего с реальностью. Действительно, часто можно встретить компании, на счетах которых были сэкономлены тысячи и тысячи долларов, но если понаблюдать за их финансовым развитием с течением времени, то можно сделать вывод, что ситуация не изменилась, и что в большинстве случаев она ухудшилась. Часто руководители крупных компаний задаются вопросом: куда уходит наша экономия на затратах?

Хорошая стратегия всегда направлена на создание БОЛЬШОЙ ценности для компании, идя вразрез с текущей практикой непрерывного совершенствования, когда не происходит реального изменения парадигмы. Хорошая стратегия подразумевает изменение одной или нескольких парадигм, так что это потребует мужества от компании, акционеров и высшего руководства. Если вы, по сути, продолжаете делать то же самое, то почему вы ожидаете другого результата?

Предложение ценности, которое удовлетворяет существенные потребности, обычно должно быть встроено в операционную деятельность. Достижение совершенства в операционной деятельности (которая удовлетворяет существенные потребности) позволит удовлетворить клиента так, что мы станем их любимыми поставщиками. Лишь немногие компании действительно сфокусированы на поиске DCE, большинство придерживаются стратегии «я тоже». Эти немногие не фокусируются на второстепенных темах и только кратковременных выгодах. Итак, компаниям необходимо четко определить направление, в котором они должны сфокусировать свои усилия и начать составлять подробный план по достижению DCE. Стратегия подразумевает фокусировку, решение и действие.

После достижения DCE следует извлечь из него выгоду, что означает – зарабатывать деньги. На самом деле, необходимо подготовить и продать коммерческое предложение таким образом, чтобы клиент понял, оценил количественно и ощутил преимущества покупки у нас.

Когда достигнут уровень DCE, подготовлено и продано соответствующее предложение, ожидаемым результатом является значительное увеличение продаж. Здесь может возникнуть чрезвычайно опасный цикл: если увеличение продаж превысит производственные мощности системы, ухудшая DCE и, следовательно, репутацию компании, это увеличение продаж будет осуществляться до тех пор, пока не произойдет ухудшение качества системы. Оперативного реагирования заслуживает система синхронизации между производством, маркетингом, продажами и финансами. Для обеспечения авто-устойчивости роста необходимо определить действия (инверсионные проекты) таким образом, чтобы при необходимости можно было повысить производительность производства. Следовательно, стратегическое планирование должно включать в себя три важных аспекта:

  1. Создайте DCE.
  2. Извлекайте выгоду из DCE, разрабатывая и продавая предложение, от которого клиенту невозможно отказаться (маркетинг и продажи).
  3. Поддерживайте во времени DCE и постоянно извлекайте из него выгоду, определяя несколько проектов, которые повышают оперативность реагирования компании (синхронизация между операционной деятельностью, маркетингом, продажами и финансами).

Автор: Хайме Марун
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...