Уволим всех микроменеджеров

Микроменеджеры (занимающиеся микроуправлением), безусловно, наименее популярные менеджеры. Никто не хочет отчитываться перед ним. Никто не хочет быть им. Самое смешное, что почти никто себя микроменеджером не считает. Итак, как узнать, что вы один из них, и, что более важно, как избавиться от микроменеджмента?

Вы микроменеджер?

Вы один из них? 99% менеджеров, вероятно, скажут «нет». Потому что большинство микроменеджеров понятия не имеют, что они микроменеджеры. Если только кто-то из команды не сказал им об этом.

Но если вам не сказали, это не значит, что вы не микроменеджер. Члены команды могли не решиться поднять этот вопрос. Возможно, что еще хуже, члены вашей команды могут даже не осознавать, что вы микроменеджер. В конце концов, если они не привыкли к автономии в своей работе, они могут не осознавать ее отсутствие. Микроменеджмент – это их статус-кво. Им не позавидуешь.

Давайте проверим другие признаки. Если вы согласитесь с некоторыми пунктами из списка, похоже, вам придется серьезно заняться самоанализом.

Вы не доверяете своей команде (или конкретному члену команды) достижение целей.
Вам постоянно требуется проверять прогресс и результаты.
Вы думаете, что если сделаете что-то сами, это сэкономит время.
Вы фокусируетесь на «как делать», а не на «что делать» и «почему».
Вы не ставите в приоритет более стратегические задачи (где вы можете добавить реальную ценность).
Вы не уверены в своих ожиданиях, когда делегируете задачи.
Вы слишком сфокусированы на деталях, особенно когда детали конкурируют с завершением.
Вы не открыты для различных или альтернативных подходов к достижению целей.
У вас есть постоянный страх потерять контроль.
Вы и, вполне возможно, некоторые другие члены команды чувствуете себя на грани выгорания.

Ого. Что относится к вам?

Менеджмент против микроменеджмента

Граница между управлением и микроуправлением, безусловно, тонкая, и часто она связана с разным уровнем доверия. Причина обычно ясна: микроменеджер не верит, что команда может выполнять работу без его (пристального) надзора.

Конечно, большинству людей может понадобиться руководство, особенно если они впервые работают в компании, или на новой должности, или когда для их команды установлены новые приоритеты. Но микроменеджеры с их постоянным контролем склонны душить, а не взращивать творческих людей. В этом нет смысла.

Если поставить растение в тесный горшок, оно никогда не зацветет.

Точно так же микроменеджеры часто не дают людям пространства, необходимого для развития, независимости или перехода на новый уровень. В конце концов, у микроменеджеров остается много неиспользованных талантов в командах и много дополнительной работы для них самих.

Все потому, что они отказываются доверять людям работу, для которой их наняли.

Что плохого в микроменеджменте?

Никто не любит, когда им управляют на микроуровне. Мы все это знаем. Подумайте о растении в тесном горшке: оно чувствует себя гораздо лучше, если его переместить в более просторное место с большим количеством света.

То же самое верно и для людей. Если вы не верите в личные качества своих людей, они никогда не будут процветать и использовать весь свой потенциал. Это плохо не только для людей, но и для бизнеса. Неиспользованный потенциал ведет в тупик в инновациях и мотивации. Это остановит рост команды, отдела, частью которого они являются, и, в конечном счете, всей организации.

По иронии судьбы, неэффективность – именно то, чего микроменеджеры боятся больше всего. Именно поэтому они являются микроменеджерами. Они не хотят работать хуже или потерпеть неудачу, поэтому они думают, что должны следить за всеми, чтобы этого не произошло.

Но это совершенно неконструктивно. Так перестаньте!

Как перестать быть микроменеджером?

Ладно, как это сделать? Есть много способов оставить микроуправление позади. Вот что вы можете попробовать:

Избавьтесь от среднего звена

Нужно убить средний менеджмент. Убить не самих менеджеров, очевидно. Но уж точно их позиции. Задайте себе вопросы:

Действительно ли все менеджеры среднего звена приносят пользу организации?
Что произойдет, если у команд будет больше автономии?
Что произойдет, если роли менеджеров среднего звена сделать более динамичными и разделить на более мелкие роли?
Или, что еще более радикально, что произойдет, если команды смогут сами выбирать своих лидеров? Вас выберут, чтобы возглавить вашу прежнюю команду?

Хм.

Улучшите ваше общение

Работайте над своим общением. Ваш микроменеджмент вполне может быть вызван неудачным опытом в прошлом. Возможно, вам приходилось решать проблемы, потому что производительность вашей команды была ниже обычной, члены вашей команды не справились с заданием или сроки не были соблюдены.

В результате вы могли потерять доверие к вашей команде и ее членам. Тем не менее, это не означает, что виновата только команда – можете быть виноваты вы сами.

Итак, пришло время начать восстанавливать доверие. Но учтите: восстановление доверия – долгая игра. Как гласит старая голландская поговорка: «Доверие приходит пешком, а уходит верхом».

Как микроменеджер, вы должны сделать первый шаг к восстановлению доверия. Вы можете сделать это, предоставив своей команде больше автономии в следующем проекте. Слезьте с их шеи. Отойдите в сторону. Но на этот раз убедитесь, что вы предельно ясно сообщаете им, чего вы ожидаете от них в обмен на их новый уровень автономии.

Сообщите членам вашей команд:

Что вы ожидаете от них в плане конечного результата.
Когда наступают последние сроки.
Когда вы ожидаете от них периодических обновлений.
Что вы ожидаете от периодических обновлений.

В частности, не говорите, КАК, по вашему мнению, должен быть достигнут конечный результат.

Конечно, вы можете спросить, каковы их планы. Однако, и это чрезвычайно важно, если вам не нравятся их ответы, задавайте больше вопросов, чтобы лучше понять их стратегию. Ни в коем случае не заменяйте их планы своими.

Знаете что? Вы можете быть удивлены. У членов вашей команды могут быть лучшие идеи, чем у вас. Просто убедитесь, что нет места недопониманию, и убедитесь, что цели проекта всем предельно ясны.

На самом деле радикальная прозрачность может оказаться здесь весьма кстати. (Это, безусловно, сделает вашу потребность постоянно запрашивать обновления устаревшей.)

Начните слушать

Это такая простая, но важная часть общения – слушать. Вот почему: менеджеры, которые не слушают, в конечном итоге, будут окружены членами команды, которым нечего сказать.

Поначалу членам вашей команды может быть сложно назвать вас микроменеджером, поэтому вам, возможно, придется читать между строк. Если с течением времени члены команды не хотят работать у вас, сделайте выводы. Интервью при увольнении также могут это прояснить. Защищаться вполне по-человечески, тем более что микроменеджер — это не совсем ласковое прозвище. Тем не менее, постарайтесь прислушаться и использовать мнение людей как пищу для собственных размышлений.

Запросите обратную связь

Еще одна техника, которую вы можете начать использовать уже завтра, – напрямую запрашивать обратную связь у вашей команды. Используйте простой формат «Стоп, Старт, Продолжить». Это упражнение, которое длится всего несколько минут.

Вы спрашиваете членов своей команды, что вам следует прекратить, начать и продолжать делать. То есть, вы спрашиваете их о том, как вам эффективно руководить ими в будущем.

Просто послушайте. Но подождите… вы не слышите ничего полезного? Что ж, возможно, вам стоит позволить вашей команде давать вам обратную связь анонимно. Поначалу это может привести к некоторой грубости, но, возможно, именно это вам и нужно, чтобы действительно услышать (и принять во внимание) правду.

Если вы все сделаете правильно, это упражнение продемонстрирует вашу уязвимость и, в конечном итоге, откроет двери для конструктивной обратной связи. Убедитесь, что все члены команды стараются сохранять позитивный настрой, обсуждая будущее, а не прошлое.

Микроменеджмент остался в прошлом(?)

Серьезно. Попробуйте последовать нашим советам. Если бы мы все так поступали, возможно, слово «микроменеджер» со временем исчезло бы из наших словарей.

Потому что, в конце концов, микроуправление неконструктивно. Ему не место в сегодняшней организации. Это зло, и все его ненавидят. Так давайте избавимся от него.

Автор: Joost Minnaar
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок