Уникальная и оригинальная компания

В магазинах слишком много видов товаров, но эти товары очень похожи по цене и характеристикам. В такой ситуации потребитель решает, что купить, основываясь только на цене. Это результат жесткой конкуренции, как будто множество игроков бегают по футбольному полю за одним мячом.

Майкл Э. Портер из Гарварда считает, что худшая неудача компании – это конкуренция с таким же продуктом или услугой. Что касается особенностей продукта, он предупреждает, что если компания пытается удовлетворить все потребности клиентов и предоставить лучшее из возможного, то она неизбежно потерпит неудачу, потому что невозможно создать товар, подходящий для всех. Он считает, чтобы создать по-настоящему сильную компанию, нам нужно создать новый путь, отличный от других, и уникальную выгоду для клиентов.

Компании много раз пытались изменить ситуацию, чтобы избавиться от менталитета «следуй за лидером» и стремления к большой доле рынка. Однако мы должны признать, что за последние 30 лет ничего не изменилось. Регулярно повторяются кризисы, которые самым негативным образом сказываются на результатах ведущих компаний рынка, стремящихся только к доле рынка и краткосрочной прибыли без оригинальности. Реструктуризации и снижения затрат недостаточно, чтобы выйти из такого рода негативной петли.

Однако в сложной экономической ситуации некоторые уникальные и самобытные компании показывают значительные результаты. Например, NINTENDO сообщила о своих лучших показателях продаж/прибыли, а продавец повседневной одежды FAST RETAILING (известный в Японии как UNIQLO) преуспевает в вялотекущем бизнесе одежды. Также ORIENTAL LAND (оператор Токио Disney Land) показывает рост продаж и прибыли. Все они имеют продукты и услуги, нацеленные на определенные сегменты рынка, и отправляют четкие сообщения идентифицированным клиентам. Это показывает, что клиенты признают ценность, если она предоставляется уникальным образом, и признанная ценность является источником высокой прибыли.

Создавайте необычное (уникальное и оригинальное) с общепринятой практикой

Многие компании не решаются сделать первый шаг к уникальности, хотя знают, что это полезно. Путь к уникальности может показаться очень трудным и рискованным, но почему мы так считаем? Действительно, разработка совершенно нового продукта в условиях жесткой конкуренции может быть рискованной, и компании могут колебаться, стоит ли применять совершенно новый подход. Теория ограничений (на которой основаны наши фундаментальные знания и методы) предоставляет инструмент «Туча» для описания дилеммы и конфликта, как показано на рисунке ниже.

Рис. 1. Рисковать или нет

Компания, пытающаяся измениться на уникальную и оригинальную, стоит перед дилеммой: идти на риск или нет. Рост и стабильность важны и необходимы для жизни компании, и мы не можем двигаться вперед, не решив эту дилемму.

Компании в условиях жесткой конкуренции стремятся получить большую долю рынка, не рискуя, потому что они могут получать прибыль, пока рынок растет. Однако, как мы видели, большая доля рынка сегодня не обязательно обеспечивает получение прибыли. Надо сказать, что это очень рискованный путь.

Рост с минимальным риском

Есть ли способ стабильно расти, минимизируя риски? Майкл Э. Портер предполагает, что для того, чтобы компания создала высокую конкурентоспособность, необходимо следующее:

1. Возможность требовать высокую цену с клиента.
2. Возможность занять господствующее положение за счет низких затрат.

Короче говоря, компания должна увеличивать поступление денег за счет более высокой цены и снижать затраты за счет постоянного совершенствования. Это основной принцип бизнеса, который согласуется с мышлением ТОС, основанным на экономике прохода. Когда мы применяем этот способ мышления, важно не идти на компромисс между высокой ценой и низкими затратами. Мы должны искать «гибрид», создавая уникальные продукты и услуги с оригинальной малозатратной операционной системой.

Малозатратная операционная деятельность означает базовую способность предоставлять продукты и услуги в нужное время и в требуемом количестве. Это возможно при отсутствии потерь, и отсутствие потерь означает низкие затраты. Мы можем значительно сократить время выполнения проекта или производства заказа, чтобы получить высокую производительность в установленные сроки с помощью подходов TOC, таких как Барабан-буфер-канат для производства и управление проектами по методу Критической цепи (CCPM) для разработки.

Создание необычного означает обращение к требованиям рынка или клиента, создание уникальных продуктов или услуг для решения их проблем и достижение высокой ценности для клиента посредством стабильной деятельности. Излишне говорить, речь идет не только об особенностях, дизайне и цене самого уникального продукта, но также о сроке службы, пополнении и послепродажном обслуживании, что определяет удовлетворенность клиентов.

Уникальность и оригинальность означает не другую практику, а синергию двух возможностей.

Suriawase (интеграция с прямой и обратной связью)

В обрабатывающей промышленности существует два систематизированных метода: «сборка» и «суриавасэ» (интеграция с прямой и обратной связью). Примером первого метода является технология сборки персонального компьютера (ПК). Стандартные ключевые компоненты – процессор, материнская плата или жесткий диск – уже готовы, и мы можем с помощью отвертки собрать из них ПК как детский конструктор. В этом страны с дешевой рабочей силой очень конкурентоспособны. С другой стороны, интеграция требует высокого уровня производственной инженерии, как в автомобильной промышленности, объединяющей десятки тысяч деталей. Такой процесс интеграции требует большого объема коммуникации и логистики, и находится в «черном ящике» в каждой из компаний, а значит, является источником конкурентоспособности.

Но, к сожалению, как мы обнаружили, владения одной только интеграцией сегодня недостаточно, потому что многие компании, страдающие в текущей экономической ситуации, очень продвинуты в интеграции.

Итак, что будет, если мы применим интеграционный образ мышления не только к разработке продукта, но и к общим функциям для решения проблем рынка/клиента при сотрудничестве отдела продаж и разработки или поставщика и производителя? Интеграция устоявшейся оригинальной системы для создания уникального продукта или услуги является ключом к значительному снижению риска.

Концепция рычага

Точка опоры рычага – это концепция, позволяющая сделать интеграционную функцию эффективной. У любой компании всегда есть точка опоры, чтобы значительно изменить всю компанию с помощью небольшого усилия. Если компания сможет найти точку опоры, которая уникальна для ее бизнеса, то она сможет обеспечить значительную ценность для клиентов и создать прочное конкурентное преимущество, сфокусировавшись на ней.

Например, короткое время выполнения заказа и высокая надежность являются точкой опоры для компании, производящей запчасти для заказчика из добывающей отрасли, а частое пополнение запасов – точка опоры для сокращения дефицита у заказчика в швейном бизнесе при одновременном сокращении запасов. Короче говоря, точка рычага – это точка для устранения неудовлетворенности клиента, которую мы сами клиенту доставляем.

Компания может получить значительную прибыль, используя свою точку опоры и принося выгоду своим клиентам за счет интеграции.

Рынок или клиент не на 100% удовлетворены, потому что у вашего продукта или услуги много проблем. И это означает, что конкуренты также, скорее всего, еще не смогли решить эти проблемы. Проблемы не так уж и малы, но рынок или клиент не обязательно знают об этом. Вот почему двери все еще открыты для вас.

Выгода для клиента определяется тем, что решается с помощью предоставленного продукта или услуги. Чем больше проблем, решаемых продуктом или услугой, тем большую выгоду получает клиент, а также большую прибыль получаете вы.

Устранение неудовлетворенности или проблем клиента является отправной точкой на пути к уникальной и оригинальной компании.

Автор: Сатору Мураками
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.