Распределенное управление в Yumemi

В октябре 2018 года японская ИТ-компания Yumemi выпустила «Декларацию Agile-организации». Спустя годы это вдохновило их на внедрение ряда уникальных практик на рабочем месте, таких как Система «Каждый – генеральный директор», политика неограниченного оплачиваемого отпуска, радикальная прозрачность, чрезвычайно децентрализованная организационная структура и самостоятельная установка заработной платы. Недавно я взял интервью у Тосиюки Катаока, генерального директора, который руководил этими изменениями.

Но сначала я расскажу вам немного о компании.

Обзор компании

Yumemi была основана в 2000 году группой студентов Киотского университета. Они оказывают поддержку в разработке программного обеспечения крупным компаниям и разрабатывают приложения и системы, используемые 50 миллионами конечных пользователей. Свою бизнес-модель они называют «BnBtoC» (бизнес и бизнес для клиента).

Сейчас в компании около 300 человек, 60-70% из которых инженеры. Их офисы находятся в Токио, Киото и Камакуре. Однако после пандемии COVID они решили работать полностью удаленно.

Необходимость перемен

Хотя в настоящее время в них работает около 300 человек, их «Декларация Agile-организации» направлена на создание перспективной структуры, подходящей для организаций с более чем 1000 сотрудников.

Естественно, я спросил г-на Катаока, почему. Вот что он сказал:

«Причина, по которой мы поставили цель набрать 1000 человек, связана со многими потребностями и проблемами, с которыми мы сталкиваемся со стороны наших японских клиентов. В Японии, где цифровая трансформация, похоже, отстает, немногие компании могут удовлетворить эти потребности, и ожидания от Yumemi высоки. Существует предположение, что для удовлетворения этих ожиданий необходим масштаб.

Кроме того, для дальнейшего повышения технического качества, которое мы предлагаем, нам нужен опыт в каждой области ИТ. Тем не менее, скорость эволюции в отрасли в настоящее время настолько высока, что существует ограничение в том, что человек может изучать и идти в ногу со временем. Вот почему мы хотим создать специализированные группы для каждой области ИТ и создать систему для организованного обучения.

Например, если мы рассмотрим около 30 человек, работающих в 15 различных областях знаний, то нам потребуется как минимум 450 инженеров. Есть разница в том, стремимся ли мы к 1000 или 450 сотрудникам, но мы, безусловно, хотим преодолеть так называемый барьер «300 сотрудников».

Чтобы преодолеть этот барьер, мы хотим создать рабочую среду, в которой люди с большими талантами и сильными личностями могут стать частью нашей организации, сохраняя при этом свою индивидуальность. Я представляю это как рабочую среду, в которой сотрудники «встроены», а не «вовлечены». Потому что у каждого человека могут быть таланты в своей конкретной области знаний, но, объединив людей с разным опытом, организация в целом достигнет широкого охвата».

Все это было вескими причинами для г-на Катаоко, чтобы начать многое менять в своей организации. В этой статье я расскажу о следующих изменениях:

Децентрализованная организация.
Распределенное управление.
Распределенное принятие решений.
Радикальная прозрачность.
Самостоятельно устанавливаемая заработная плата.

Децентрализованная организация

Начнем с самой организации. Yumemi с момента своего основания полагалась на обычную иерархию. Но примерно в 2014 году они осознали ограничения своей традиционной структуры. Было множество причин начать менять структуру, но главной задачей на тот момент было снижение нагрузки на менеджеров проектов.

Как объяснил Катаока:

«Примерно в 2008 году Yumemi создавала приложение для клиента, владеющего несколькими тысячами магазинов по всей стране. Это требовало как «высокой гибкости», так и «надежности системы». Это был очень сложный проект, который можно было бы охарактеризовать как передний край цифровой трансформации, тем не менее, он стал огромным бременем для руководителя проекта, ответственного за этот конкретный проект.

Это был первый признак того, что нужно что-то менять в структурном плане. Затем, в 2011 году, произошел серьезный системный сбой, – сказал Катаока. «Это было вызвано этой структурной проблемой чрезмерной нагрузки на руководителей проектов. В то время три менеджера проектов сказали мне, что хотят уйти со своих должностей. Поэтому мы решили изменить традиционную роль руководителя проекта, постепенно децентрализовав организацию».

Итак, как изменилась организационная структура после принятия «Декларацию Agile-организации» в октябре 2018 года?
Со структурной точки зрения организация теперь состоит из так называемых «гильдий» и «команд». Давайте более подробно рассмотрим каждое понятие.

Гильдии

Самая большая единица в Yumemi называется гильдией. Они организованы по ИТ-специальностям. Например, существует «Гильдия Android» для инженеров Android, «Гильдия iOS» для iOS-инженеров, «Гильдия Frontend» для разработчиков интерфейсов и «Гильдия Serverside» для разработчиков серверов.

Но есть также «Гильдия продаж и маркетинга», «Гильдия дизайнеров», «Гильдия управления проектами» и «Гильдия корпорации». (В соответствии с их радикальной политикой прозрачности организационная структура также общедоступна на miro.)

В каждой Гильдии вы можете найти несколько «Команд».

Команды

Команды – самые маленькие подразделения в Yumemi. Они ограничены максимум семью членами, коллективно ответственными за проекты своих клиентов. Команды остаются небольшими, и их поощряют разделяться, когда их количество превышает критическое число в семь человек. Более того, команды сами выбирают своего представителя, но этот человек не должен играть руководящую роль.

Каждый член Yumemi должен быть частью хотя бы одной команды, и участники выбирают, к какой команде (командам) они хотят присоединиться. Они могут принадлежать более чем к одной команде, но ожидается, что они будут вносить не менее 80% вклада в одну из команд.

Поскольку команды несут ответственность за свои собственные клиентские проекты, а участники могут свободно выбирать свою собственную команду, участники могут выбрать сочетание клиентских проектов, которое им больше всего нравится. Более того, команды могут сами решать, над какими проектами они хотят работать, а от каких воздержаться.

Итак, как это работает на практике? Давайте рассмотрим пример.

Процесс начинается, когда отдел продаж (как точка контакта с клиентом) получает новый заказ. (Примечание: это пока лишь возможность, а не проект.)

Прежде чем отдел продаж сможет превратить заказ в проект, он должен сначала найти в фирме команду инженеров, которая согласится взять на себя эту работу и принять предложение, полученное отделом продаж. Как только это произойдет, отдел продаж представит команду инженеров клиенту, и проект может начаться.

Весь этот механизм направлен на мотивацию инженеров, признает Катаока:

«Инженеры могут добровольно перейти в другую команду, если команда, к которой они принадлежат, занимается проектами, которые им не нравятся. С другой стороны, если команда продаж не находит заказы на проекты, которые интересны инженерам, им будет трудно найти команду, которая возьмет их на себя. Это может быть проблемой для отдела продаж и является проблемой в текущей организационной структуре».

Распределенное управление

Децентрализация организационной структуры Yumemi сопровождалась распределением управленческих ролей. Это было сделано для того, чтобы работа, которую традиционно выполняли руководители проектов, теперь распределялась по разным ролям, исполняемым разными людьми.

С точки зрения управления организацией теперь управляют «Комитеты гильдии», «Технические руководители», «Центр передового опыта» и «Общекорпоративный комитет».

Давайте более подробно рассмотрим каждое понятие.

Комитеты гильдий

Каждая гильдия управляется своим комитетом. В то время как команды – это группы сотрудников, к которым должен принадлежать каждый член, комитеты гильдий – это группы добровольцев из разных команд одной гильдии. Комитет гильдии отвечает за большинство задач, которые традиционно возлагаются на роль менеджера среднего звена, такие как найм, обучение, совершенствование бизнес-процессов и так далее.

Вступление в комитет гильдии является добровольным – сотрудники участвуют в этой работе только в зависимости от своей загруженности и внутренней мотивации. Таким образом, комитет гильдии включает в себя несколько человек для выполнения задач, которые обычно выполняются одним менеджером.

В краткосрочной перспективе такой подход может показаться непродуктивным и затратным с точки зрения коммуникации. Однако Yumemi утверждает, что эта система снижает их зависимость от одного менеджера и позволяет увеличить объем контроля в организации, что, по их мнению, способствует масштабируемости организации.

В качестве положительного побочного эффекта они также обнаружили, что это способствует укреплению отношений между людьми из разных команд, поскольку теперь у членов разных команд в одной гильдии больше возможностей для взаимодействия посредством обсуждений в комитетах.

Технические руководители

У каждой гильдии также есть свои «техлиды», которых можно рассматривать как экспертов в предметной области. Они несут ответственность только за технические консультации и наставничество в своих гильдиях.

В последнее время, когда количество технических руководителей увеличилось, некоторые из них берут на себя и другие экспертные роли, такие как «вклад в открытый исходный код» и «общение вне компании».

Центр передового опыта

Наряду с техническими руководителями есть также члены, которые являются частью «Центра передового опыта». Эти штатные эксперты могут предоставлять услуги и нести ответственность в «человеческих областях», таких как консультирование, коучинг, консультирование по вопросам карьеры и планирование развития.

Эти специалисты работают во всей организации не только в этих ролях, но и в различных областях знаний, например, инженеры с сертификатом системного коучинга.

Общекорпоративный комитет

Решением основных вопросов, выходящих за рамки нескольких гильдий, занимается «Общекорпоративный комитет». Другими словами, этот комитет отвечает за все виды общекорпоративных организационных вопросов, с которыми отдельные гильдии не могут справиться в одиночку.

Члены могут быть частью этого комитета только в течение максимум 2 лет, и они должны подать заявку на должность либо по собственной рекомендации, либо по рекомендации кого-либо еще. Новые члены могут быть назначены только после проверки существующими членами правления.

В настоящее время комитет состоит примерно из 20 членов, которые добровольно участвуют в этой роли. Это довольно большое количество людей выбрано намеренно как способ развития у большего числа людей их лидерских навыков по широкому кругу вопросов. Комитет принимает свои решения во время так называемых «Общих собраний», которые похожи на традиционные заседания комитета. Они «общие», потому что охватывают более широкий круг тем.

Распределенное принятие решений

Чтобы еще больше децентрализовать организацию, Yumemi начала вносить изменения в то, как они принимают решения в фирме. Источником вдохновения для этой практики был «процесс консультирования», который Катаока усвоил после прочтения книги Лалу «Открывая организации будущего»:

«Я был шокирован, когда узнал о процессе консультирования. Я чувствовал, что использование этого процесса повысит масштабируемость организации за счет распределения принятия решений, которое раньше было смещено в пользу нескольких менеджеров. Теперь я понял, что это возможно для «процесса» принятия решений в организации, а не наложение определенных уровней «полномочий» на конкретного человека».

Поскольку Yumemi – это организация, состоящая из инженеров, был определен процесс под названием «Запрос на рассмотрение предложения», аналогичный «Запросу на внесение изменений» (pull request) GitHub.

Процесс довольно прост:

«Коммиттер» пишет предложение и запрашивает его рассмотрение у соответствующих заинтересованных сторон.
Заинтересованные стороны проверяют предложение и пишут отзывы.
Коммиттер проверяет, нуждается ли предложение в каких-либо изменениях после проверки, и объединяет все необходимые изменения.
Коммиттер сам выполняет свое предложение.

Однако для того, чтобы этот консультационный процесс работал, все должны были иметь равный доступ к информации, поэтому компания сделала шаг к радикальной прозрачности.

Радикальная прозрачность

Эта радикальность отражается в том факте, что каждый может просмотреть почти все об организации в Notion. Здесь вы можете просмотреть внутреннюю структуру, практики и системы, а также историю изменений и принятых решений в организации.

Хотя Yumemi пытался обнародовать эту информацию, некоторые участники возражали, говоря: «Даже если у нас есть информация, мы не можем принимать решения, если у нас нет полномочий».

Итак, Yumemi пошел еще дальше и, по сути, распределил все полномочия между всеми членами, чтобы они могли принимать решения наравне с генеральным директором.

Хотя в качестве механизма управления все еще существует процесс систематического одобрения со стороны генерального директора, Катаока говорит: «Это не одобрение, а скорее подтверждение, что я это видел».

Самостоятельно устанавливаемая заработная плата

Вознаграждения и зарплаты в Yumemi определяются в процессе самоопределения на основе вышеупомянутого процесса консультирования. Короче говоря, каждый участник должен выполнить три шага, чтобы установить свою собственную зарплату:

Шаг 1. Каждый сотрудник сначала составляет свой собственный карьерный план. Они делают это с помощью коллеги из Центра передового опыта, который действует как «консультант по вопросам карьеры», чтобы помочь им составить правильный план карьеры. В своих карьерных планах каждый сотрудник, среди прочего, предлагает для себя конкретную зарплату.

Шаг 2. Сотрудник должен предоставить свой карьерный план и предлагаемую зарплату для рассмотрения как минимум трем другим людям в рамках описанного выше процесса консультирования. Это делается ежегодно.

Шаг 3. Когда сотрудник получил советы как минимум от трех человек относительно предлагаемой зарплаты, он должен принять эти советы во внимание, а затем принять решение о своей собственной зарплате.

Этот радикальный процесс был введен только три года назад. Но теперь, когда члены привыкли к этому процессу, он начал понемногу развиваться. Например, для разных категорий должностей создаются более подробные инструкции, чтобы участникам было проще устанавливать свою собственную заработную плату.

Хотя Yumemi стремится к радикальной прозрачности, компания по-прежнему осторожно относится к раскрытию информации о заработной плате. Это связано с тем, что изначально было много негативных реакций на раскрытие заработной платы. В то время компания считала, что преимущества не стоят затраченных усилий, поэтому решила не раскрывать размер заработной платы для каждого сотрудника.

Хотя Yumemi до сих пор официально не раскрывает зарплату, она и не запрещает участникам самим раскрывать свою собственную зарплату. Фактически, она активно поощряет сотрудников самостоятельно сообщать о своей заработной плате, чтобы лучше понять рыночную ставку в компании.

Глядя в будущее

Итак, что все это значит для будущего Yumemi?

Я закончу несколькими заключительными замечаниями от Катаоки:

«Что касается структуры организации, я считаю, она сможет функционировать с 1000 сотрудников так же, как сейчас. Например, у нас не более 10 человек из 300 выполняют административную работу. В будущем мы хотим поддерживать это число в пределах 2%. Я рассматриваю этот момент как время, чтобы больше инвестировать в набор и обучение людей для управления организацией децентрализованным образом. Однако мы сталкиваемся с похожими проблемами управления в разных командах, и в некотором смысле мы можем заново изобретать велосипед.

Тем не менее, я считаю, что несколько лучших практик в конечном итоге будут созданы внутри организации нашими собственными сотрудниками. Затем эти практики будут распространяться горизонтально по всей организации, и, наконец, они объединятся и разовьются в один оптимальный способ самоуправления фирмой».

Конечно, будет интересно посмотреть, сбудутся ли предсказания Катаоки. Мы, безусловно, будем за ними следить.

Автор: Юдзи Ямада
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок