Развитие мышления владельцев, руководителей и рабочих

Развитие мышления владельцев, руководителей и рабочих

В рамках сопровождения внедрения ТОС занимался обучением Рабочего совета. По сути – развитием мышления рабочих. Захотелось с вами поделиться, как мы к этому пришли, зачем и что именно делаем.

Сразу оговорюсь, что заниматься развитием мышления рабочих, на наш взгляд, следует только если владельцы и руководители компании сами готовы развивать своё мышление и уже продвинулись в этом направлении.

Какие темы хотелось бы затронуть:

1. Что мы понимаем под мышлением. Три вида деятельности по Аристотелю: труд, работа и творчество
2. Разумность как характеристика мышления. Миссия и цель компании
3. Мышление и мотивация. Факторы мотивации: безопасность/комфорт, автономия, принадлежность, компетентность
4. Финансовое мышление
5. Ценности, принципы и правила как основа для принятия решений
6. Инструменты и элементы мыслительных процессов ТОС
7. Форматы, методы, инструменты и элементы работы по развитию мышления
8. Заключение

Виктор Вальчук
Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2025 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

1. Что мы понимаем под мышлением. Три вида деятельности по Аристотелю: труд, работа и творчество

Мышление нужно человеку и включается у него, когда он решает новые для себя задачи и занимается творчеством. Когда человек занят обычной, рутинной деятельностью – он действует «на автомате», как робот, машина. Мышление в таких ситуациях не востребовано, просто не нужно. Мозг экономит энергию.

Людям свойственно «залипать» в рутине и текучке. И владельцы бизнесов с руководителями не исключение. Рабочие же очень часто просто вынуждены большую часть жизни проводить в механистическом режиме. Так недалеко и до атрофии функции мышления. Нужна ли владельцам и начальникам такая «роботизация»? Для части этих категорий – наверное. Им так удобнее.

Но мы точно знаем по опыту, что для тех руководителей, которые уже озадачились прорывным развитием своего бизнеса, внедрением Теории ограничений – им очень нужны мыслящие сотрудники. Спросите – зачем? Давайте разберёмся.

Аристотель разделял деятельность на три вида: труд, работа и творчество.

Труд

Труд – это рутина и обычно про потребности тела и физическую работу. Труд – это убирать снег в Сибири, мыть посуду в большой семье, выполнять операции на конвейере. Труд никогда не кончается и никуда тебя не продвигает.

Работа

Работа нас продвигает к какой-то цели. Это хорошо отражает физическая формула: Работа = Сила х Расстояние х cos α. Это уже интересней, это про новое, амбиции и большие результаты.

То есть, чтобы пройти расстояние из сегодняшней точки А в новую для себя точку Б мы должны приложить определённые усилия, выполнить работу. И было бы разумно точно знать, что это за точка Б и где она находится. Потому что есть в этой формуле коварный косинус, меняющий своё значение от «1» до «-1». Если вектор наших усилий будет направлен не точно в цель Б, а будет болтаться туда-сюда, или вообще будет отклонятся в сторону, близкую к противоположной – до цели дойти будет весьма проблематично. Тем более, если к цели идёт не один человек, а большой коллектив. Уже трое могут быть теми лебедем, раком и щукой.

Если не вовлечь рабочих в РАБОТУ по достижению общей цели компании, оставить их прозябать в рутинном труде – не ждите роста в бизнесе и больших результатов. Вы не сдвинете эту инертную массу.

Главная задача менеджера по Демингу не планировать и контролировать, а развивать систему, за которую он отвечает. Развивать людей в том числе. Это непростая работа, требующая усилий мышления. Но когда она выполнена и цель достигнута – получаешь удовлетворение.

Творчество

И есть ещё третий вид деятельности – творчество, создание того, чего не существовало, движение от хаоса к космосу. Разработка новых продуктов, инновации, устранение бардака и автоматизация, снижение вариабельности техпроцессов и бизнес-процессов, внедрение новых подходов и методов управления – всё это требует включать мышление в турбо-режиме.

Это то, что приносит настоящее удовольствие от работы и во время работы.

Без включения и развития мышления мы застрянем в деятельности RUN – в операционных процессах, рутине. Будем бегать туда-сюда по горизонтали вдоль своего «конвейера», пока не начнём скатываться вниз.

Развитое, активное, прорывное мышление нужно в бизнесе для деятельности CHANGE, вектор которой направлен круто вверх, к новому уровню результатов.


2. Разумность как характеристика мышления. Миссия и цель компании

Как биологический вид Человека разумного (лат. Homo sapiens) отличает от других животных способность к речи, абстрактному мышлению, прямохождению и изготовлению орудий труда и их использованию.

В этом определении не хватает, на наш взгляд, важной связки между разумностью и мышлением.

Разумность

Разумность – это характеристика мышления, позволяющая осознавать необходимость цели, формулировать её, направлять свои действия к цели и удерживать их в этом направлении.

Для деятельности в бизнесе на уровне РАБОТЫ нам необходимо иметь ясную общую цель и добиться, чтобы каждый сотрудник, от владельца до подсобного рабочего помнил о ней и направлял свои действия на её достижение.

Миссия и цель компании

На производственном предприятии, где проходила моя последняя командировка, на втором году нашего сотрудничества коллектив увидел реальность, набрался смелости и поставил для себя общую цель в формулировке Действенного видения Голдратта – превратить сегодняшний уровень дохода в уровень чистой прибыли.

Нужно отметить, что сама по себе такая цель очень амбициозна, а для этого предприятия – особенно. В этой отрасли очень большая доля полностью переменных затрат (TVC) из-за стоимости сырья, а чистая прибыль (NP) – на уровне однозначных значений. То есть поставлена цель вырасти в 10-15 раз. Это не IT-стартап, в которых взрывной рост вполне возможен, это реальное материальное производство, в котором пройти такой путь гораздо сложнее.

Теперь у нас есть амбициозная, вдохновляющая цель, которая была донесена, объяснена, известна каждому и каждым поддерживается – от владельца до рабочего.

На обучении Рабочего совета мы обсудили такой момент. В недавно принятом и ещё сыром Кодексе корпоративной культуры у нас есть пункт «Миссия компании», в котором пока пусто. Ситуация для меня лично понятная. Писать напыщенные, пафосные фразы за которыми пустота – никому не хочется. А своя прочувствованная формулировка ещё не созрела. И созреет ли вообще – непонятно. Так что – работаем пока без миссии? Как-то ведь обходились без неё более десятка лет.

Поговорили с Рабочим советом о том, что на самом деле миссия есть у любого бизнеса и у любого человека, работающего в коммерческой организации. Независимо от того, осознаём мы её или нет. Эту миссию не нужно писать на главной странице сайта, можно о ней не вспоминать на уровне личности.

Делать людей богатыми. Обеспечивать материальное благосостояние общества – вот наша миссия, если мы говорим о бизнесе. Всё, что есть в государстве, обществе получает деньги из бизнеса: госаппарат, оборонка и армия, наука, образование, здравоохранение, социалка, инфраструктура и т.д. и т.п. – всё это живет и работает на деньги, заработанные бизнесом и в бизнесе. Ни на какие другие.

С экранов телевизоров сегодня постоянно говорится, что главная задача государства – обеспечить рост реальных доходов людей. Задача государственной важности – спору нет. Вот только решить её можем лишь мы с вами – владельцы, руководители и рабочие бизнеса. Сделаем больше денег сегодня и в будущем, если будем действовать разумно.


3. Мышление и мотивация. Факторы мотивации: безопасность/комфорт, автономия, принадлежность, компетентность

Наши мысли и в целом образ мышления определяются нашими потребностями и желаниями. Эти желания и мысли могут быть очень разными – от вдохновляющих, позитивных, конструктивных до глубоко негативных и деструктивных.

Для конкретного человека и организации, в которой он работает, было бы полезно направить мысли в созидательное, творческое русло. И желательно так, чтобы это было не пустыми мечтаниями, маниловщиной, а подкреплялось бы энергией внутренней мотивации. С опорой на то, что человек не может не делать.

Когда в бизнесе говорят о мотивации, системе мотивации, часто смешивают понятия «мотивация» и «стимулирование». Про стимулирование ещё говорят «внешняя мотивация», что на наш взгляд в корне не верно. Стимул – противоположность мотивации.

И у меня для вас две новости – хорошая и плохая.

Хорошая в том, что человека не нужно как-то специально мотивировать. Он внутренне мотивирован по своей природе. Плохая новость – в бизнесе владельцы и руководители очень хорошо научились демотивировать рабочих.

Подробнее о мотивации…

Безопасность/комфорт

Первая, я бы даже сказал «номер ноль», внутренняя потребность любого человека – обеспечить своё выживание, безопасность, затем комфорт. Для этого мы трудимся, работаем.

Как-то Голдратт сказал: «Когда у вас есть деньги, на самом деле они не важны; когда у вас нет денег – всё остальное неважно».

Если платить людям мало, «оптимизировать ФОТ», допускать серьёзные задержки по зарплате – все мысли людей будут о выживании и безопасности, на животном уровне.

Если работа обеспечивает только так называемый гигиенический уровень доходов, на уровне прожиточного минимума – то у человека на самом деле нет ЕГО денег. То, что он получил как зарплату – уже не его, а сразу и полностью перетекает в продуктовые магазины, за коммуналку, на школу/кружки и штаны/ботинки. А если ещё кредиты…

Нет СВОБОДНЫХ денег, человек ощущает себя рабом. Его мысли становятся мелочными и мелкими. А то и антагонистически-пролетарскими, с нотками классовой ненависти к эксплуататорам.

На многих предприятиях сотрудникам не показывают ясных и понятных перспектив существенного улучшения своего личного благосостояния и комфорта. Не показывают, как именно мы этого вместе достигнем. Так ради чего рабочему упираться? Пустым лозунгам про карьерный рост и повышение зарплаты люди не верят.

Владельцы и руководители могут создать условия для раскрытия мощнейшего финансового мотива человеческой деятельности. И без всякой «сделки» – сдельной оплаты труда, которая крайне вредна для бизнеса.

Пока мы не поймём, что до сих пор МЫСЛИМ МЕЛКО, а сотрудникам платим мало, не осмелимся поставить себе цель найти прорывное решение на уровне Действенного видения, позволяющее и прибыль, и ФОТ увеличивать КРАТНО – наш удел барахтаться вокруг точки безубыточности «в условиях острейшего дефицита рабочей силы в промышленности».

Я оставляю здесь за скобками ситуации, когда прибыль есть, и немалая, за счёт «обеспечения операционной эффективности» (читай – за счёт людей), но выводится из бизнеса. «Миссия» таких владельцев и ТОПов – делать СЕБЯ богатыми.

На это я получил такой комментарий:

Социализм какой-то. А где прибыль собственника? Ведь все эти пляски ради увеличения именно ее, прибыли. Похоже, пишут тут в основном наемные сотрудники или те, у кого наемных сотрудников нет, то есть из своего кармана зарплату не платят (консультанты). Я собственник. Развитие мышления, говорите…

Сотрудник, в обучение которого вложена куча денег и времени уходит в декрет – 2 года минус. Счастливая семья, но где здесь мы? Рабочие спиваются или еще хуже. Приходится увольнять. А их учили, отправляли на разные курсы, корочки, повышения квалификации, повышения ЗП, должности. Мы умылись и пошли нанимать других и снова их учить, терпеть брак и т.д.

Все это из нашего кармана. И это все уменьшает прибыль. И да, мы хотим БОЛЬШЕ прибыли и меньше расходов и да, все эти штуки с ЗП и мотивацией – вынужденная вещь.

Гигиена… Она у всех разная, эта гигиена. Вот тут наемный гендир выше отписался. Я ничего не знаю про его гигиену, но думаю, что она сильно отличается от гигиены 90% его подчиненных.

И он за его ЗП должен принести собственнику зримое и быстрое улучшение финансовых показателей. Вместо этого он предлагает проиндексировать ЗП офисным работникам, которых нанять можно всех за неделю, в отличие от рабочих и ИТР, которых днем с огнем не сыщешь нормальных.

Директор правильно все делает. Поощрять нужно только тех, кто хорошо работает и готов работать больше. Это мотивирует других способных работать и расти.

Всем остальным – ЗП по низу рынка и все.

Отвечаю. Нет, не социализм, махровый капитализм.

Где прибыль собственника? Вы, наверное, просто не заметили. Я писал: «… позволяющее и прибыль, и ФОТ увеличивать КРАТНО». Прибыль на первом месте. Прорывные решения, которые мы помогаем находить собственникам как раз и заключается в том, чтобы повышать одно не за счёт другого.

Мы с Вальчуком владельцы, пусть и небольшого, но бизнеса. Нам прибыль нужна, и желательно, побольше. У нас те же заботы с персоналом, что и у вас. Вчера был вопрос с декретницей, сегодня с поиском аналитика и программиста. Для нас это производственный персонал, который сегодня найти ой, как непросто, и ЗП они хотят больше, чем у Вальчука.

Опрос, с которого я начал, показал, что ЗДЕСЬ в 1,5 раза больше людей, которые считают, что с рабочими стоит повозиться. Предполагаю, что эти люди хотят понять зачем и как. Для этого я и пишу.

В жизни мы гораздо чаще встречаем тех, кого здесь 40%, с позицией близкой к вашей. Таких владельцев по моим прикидкам раз в 15 больше, чем первых. И мы не заявляем им с порога: «Увеличь ЗП в 2-3 раза, загони всех в учебный класс и будет тебе счастье». Да и с первыми начинаем работать над прибылью. Уже позже становится понятно, что удовлетворённый персонал – необходимое условие. Часто про него вообще не вспоминают вначале. «Увеличивать продажи и сокращать затраты» – наше всё.

Владелец и ТОПы того предприятия, где я недавно обучал Рабочий совет, начинали с нами с цели бизнеса «Увеличение акционерного капитала». Хорошо, даже отлично, работаем. Через месяц – уже понятно, отказываемся от сделки. Через два месяца решили САМИ – премиальный фонд делим ПОРОВНУ (не пропорционально окладам, как чаще выбирают), от Генерального до технички. Через год, когда увидели, как можно расти кратно, и убедились в этом, поменяли цель на Действенное видение – сделать сегодняшний объём продаж завтрашним объёмом прибыли. Через полтора – начали обучение инструментам мыслительных процессов не только ТОПов, а и других категорий сотрудников. Сейчас обучаем ВСЕХ рабочих базовым инструментам ТОС и основам финансов.

Человек разумный обладает ещё и таким качеством мышления – свобода выбора. Мы никогда не настаиваем, мы просто показываем владельцам что есть, и что может быть, если пересмотреть свои убеждения. Выбор всегда за ними.

Наш продукт называется «Актуальная трансформация бизнеса». Реальное и полное внедрение ТОС можно провести только начиная с определённого уровня организационной культуры, которая определяется в первую очередь убеждениями владельцев. Мы не предлагаем владельцам то, что для них СЕЙЧАС не актуально. Не посягаем на хлеб коллег.

Кому-то сейчас зайдёт Александр Фридман с его подходом профессиональной эксплуатации подчиненных. Мы не против – эксплуатируйте.

Автономия

Два американских психолога из Рочестерского университета — Эдвард Л. Деси и Ричард М. Райан предложили психологический подход к пониманию человеческой мотивации, личности и психологического благополучия – теорию самодетерминации. Авторы выделили три фактора мотивации:

  1. потребность в самодетерминации (или в автономии), которая представляет собой стремление чувствовать себя инициатором собственных действий, самостоятельно контролировать своё поведение;
  2. потребность во взаимосвязи с другими людьми, которая обозначает стремление субъекта к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности;
  3. потребность в компетентности, под которой подразумевается желание субъекта достичь определённых внутренних и внешних результатов, стремление быть эффективным в чём-либо.

Мышление и автономия связаны непосредственно и напрямую. Взрослые люди в жизни вне работы постоянно по своей инициативе принимают решения, а это акт мышления. И вполне способны контролировать своё поведение.

На работе же мы часто отказываем им в этом праве. Необходимость согласовывать всё и вся, строго следовать соблюдению бизнес-процессов и технологии, отчитываться и т.д. и т.п. Пространства для автономии почти не остаётся. Зачем нам голова рабочего? Нужны только его руки.

От специалистов умственного труда мы всё-таки ждём использование головы в первую очередь, а уж рук во вторую. Но только для выполнения определённой функции.

Конечно, бизнес – это система. И работает он нормально только, если решения согласовываются, бизнес-процессы, технология, правила и инструкции соблюдаются. Вопрос за счёт чего. За счёт осознанности и ответственности персонала, или из-под палки? Формализация и регламентация необходимы в организации. Важно, чтобы мы видели грань, после которой наступает атрофия автономии и демотивация людей.

Здесь мы уже соприкасаемся с другой темой этого большого разговора – принципами и ценностями. Если для нас на самом деле ценностью являются уважение и доверие, мы на деле следуем этим принципам, то мы уважаем право сотрудников на ошибку и доверяем им самостоятельно принимать определённый круг решений. Делегируем им ответственность и соответствующие права.

Если мы хотим полной отдачи от коллектива, повышение эффективности управления – нужно двигаться в сторону самоорганизации.

Реальный пример самоорганизации в бригадах нашего клиента: бригадир пришёл к своему непосредственному начальнику и сообщил решение бригады — увольняем одного рабочего.

— Серьёзно? Ведь он твой двоюродный брат.
— Серьёзно. Мы не можем на него в полной мере рассчитывать. Он постоянно берёт больничные, отгулы за свой счёт. И мы понимаем, что это не со здоровьем связано. С дисциплиной проблемы у него. Вечером распределяли работу на завтра, утром он мне опять пишет смску, что не выйдет. Надоело.
— А справитесь без него? Замену нашли?
— Заявку кадровикам не подавал. Наш участок сейчас не ограничение, обсудили с мужиками – справимся. Прикинули по финансам – Операционные расходы уменьшим, Проход при этом не пострадает. Тучу же не нужно рисовать, всё ясно.
— Хорошо, так и сделаем.

На этом предприятии уже действует правило – обоснованное решение бригады обязательно для исполнения высшим руководством.

Принадлежность

Э. Деси и Р. Райан в своей теории говорят о втором факторе мотивации: потребность во взаимосвязи с другими людьми, которая обозначает стремление субъекта к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности. Человек не может существовать в одиночку. Даже выжить не у всех получится, какое уж процветание. Мы стремимся принадлежать к различным группам и соответствовать своей роли, статусу в них: семья, круг друзей, бригада, отдел, компания, дом, город, страна. И на мышление большинства людей решающее влияние оказывает это социальное окружение. Какие ценности, принципы, правила, убеждения использует группа – так и мыслит, то и демонстрирует в своем поведении её член.

Роберт Киган, психолог и профессор Гарварда, изучает интеллектуальное развитие и обучение во взрослом возрасте. Его исследования говорят, что людей можно разделить на три уровня по тому, какой у них разум – социализированный, самоавторствующий или самотрансформирующийся.

Каждый из этих уровней осмысливает мир и оперирует в нем своим, отличным от других способом.

Люди с социализированным разумом:

  • Нас формирует то, чего от нас ожидает непосредственное окружение;
  • Наша личность поддерживает свою целостность путем сонастройки с той группой, с которой она отождествляется, и лояльности к ней;
  • Это проявляется в отношениях или с людьми, или с системами мысли (идеями и убеждениями), или и с тем, и с другим;
  • Информация, посылаемая вовне, в большой степени зависит от того, что ожидает от меня окружение (эксперимент Милгрэма);
  • Прилагается много усилий уловить предполагаемые подтексты и сигналы (руководители иногда не могут понять, почему их информация воспринимается превратно).

Людей с социализированным разумом и на этапе перехода к самоавторствующему около 60%, т.е. большинство. Менять, развивать своё мышление они не могут. Скажем прямо – да и не хотят. И если вы подумали, что я сейчас только о рабочих – нет, среди руководителей и владельцев немало людей с социализированным разумом. Меняться, развиваться таких людей заставит только изменившийся контекст. То есть изменившиеся жесткие правила, рыночная ситуация, форс-мажор и т.п.

Чаще нам приходится работать с обращениями владельцев, когда уже контекст их бизнеса (читай «кризис») заставляет искать новые решения, пересматривать убеждения, пытаться мыслить и действовать по-новому.

Потребность сотрудников в принадлежности, стремление быть полезным членом команды как фактор мотивации можно как поддерживать, так и разрушать.

Сдельная оплата труда, KPI, направленные на личный результат и субоптимизацию, поощрение внутренней конкуренции, сомнительные правила и обычаи делового оборота могут создавать в организации контекст, поддерживающий системные конфликты и идеи типа «каждый сам за себя», «я начальник – ты дурак», «не обманешь – не продашь» и т.п.

Работа, направленная на выработку корпоративных ценностей, принципов и правил, на самоорганизацию, на имидж компании, как работодателя, на создание бренда (того, что в головах других людей о нас) формирует благоприятный контекст от малых групп, бригад, до рынка, на котором мы работаем.

К такой группе / компании хочется принадлежать, создавать и поддерживать надёжные отношения со своим продвигающим окружением.

Компетентность

У людей есть естественная потребность в компетентности, под которой подразумевается желание субъекта достичь определённых внутренних и внешних результатов, стремление быть эффективным в чём-либо.

Ещё в раннем детстве каждый из нас заявлял: «Я сам(а)!». В этой ситуации переплетаются все 4 фактора мотивации. С одной стороны, принадлежность к семье, в которой родители обеспечивают безопасность и комфорт по умолчанию. С другой – актуализируются потребности в автономии и компетентности.

Уже в этом возрасте можно как поддержать такое желание человека, так и начать его демотивировать излишней, иногда даже вредной опекой, запрещая совершить СВОИ ошибки, получить СВОИ результаты.

Свобода выбора формирующейся личности ставится под сомнение, воля становится невостребованной, мышление, как инструмент решения новых задач откладывается в сторону.

Но в любом случае нам рано или поздно приходиться выбрать чем заниматься в жизни, к какой группе примкнуть, какой профессией зарабатывать.

Потребность в компетентности включает, стимулирует мышление. Начиная с поиска ответов на вопросы — кем я хочу быть (внешние результаты) и каким мне для этого нужно стать (внутренние результаты).

Когда выбор сделан – мышление требуется задействовать по полной. Новая область требует освоения и осмысления новых знаний. Но этого мало, нужна новая практика до первых результатов. Затем анализ, желание сделать лучше, эффективнее. Рефлексия, поиск новых решений, новые эксперименты и т.д. До достижения определённого уровня компетентности.

Этот уровень должен быть как минимум приемлемым для той профессиональной группы, компании, в которой мы работаем. А лучше, чтобы был выше среднего. Тогда я чувствую себя по-настоящему полезным членом команды, получаю больше удовлетворения от работы. И сегодняшние темпы изменений в бизнесе таковы, что уже начинают стимулировать тех, у кого мотивация подугасла. Вчерашний уровень «выше среднего» завтра будет «ниже плинтуса». Большинство людей это понимает.

Руководителям и владельцам объяснять, как связаны мышление и внутренний мотив достичь результатов и повысить эффективность не нужно. Голова от этих вопросов у них и так кипит, мозг взрывается.

Здесь нужно просто понять, что нужно перестать думать (думы) и начать МЫСЛИТЬ. По технологии.


4. Финансовое мышление

Давайте договоримся, что финансы – это не деньги. Это отношение к деньгам и по поводу денег.

К 50-60-м годам ХХ века на Западе пришло общее понимание, что менеджеров нужно переориентировать с управления производством продукта на управление производством денег. Многовековая эпоха товарного дефицита закончилась.

Завод, фабрика, заведение сферы услуг стали восприниматься владельцами и ТОПами не как машины по производству продукта, а как машины по производству денег. Началась эпоха конкуренции в плоскости финансовой эффективности. Чей финансовый интеллект был сильнее – тот и стал выигрывать конкурентную борьбу.

Вспомните Форда, большинство людей знают и воспринимают его как гения производственной логистики. Но на мой взгляд он финансовый гений, опередивший общее финансовое понимание на несколько десятков лет.

За полвека на Западе и этот путь был пройден. В СССР же шли свои, отличные от Запада процессы в экономике. Что интересно, похожие на подход Тайичи Оно, руководителя Тойоты, который в своё время сказал: все почему-то думают, что мы делаем лучшие в мире автомобили, на самом деле мы делаем лучших в мире людей, а уже они делают лучшие в мире автомобили.

При этом уровень прибыли Тойоты самый высокий в автомобильной отрасли. Тойота показала Западу следующий этап и была пионером в том, что эффективность технологическая и финансовая становятся возможными при нарастающей конкуренции только если фокус внимания менеджмента сместить на развитие людей.

В СССР изначально была поставлена и успешно реализована цель создать Нового Человека. Фантастические, недостигнутые никем на сегодня экономические результаты описаны в книге «Кристалл роста», если кому интересно.

Можно утверждать, что отношение к деньгам и по поводу денег, финансовые отношения, эволюция финансового мышления на Западе и в России за последние 100 лет сильно отличались. В 90-е наша страна перешла от социалистической экономики к рыночной. Это потребовало тотального изменения финансового мышления на всех уровнях – от правительства до слесаря. И когда сегодня мы общаемся с владельцами, руководителями, специалистами и рабочими, то видим, что у них по поводу финансов в головах каша.

Здоровое финансовое мышление увязывает развитие производства с развитием человека. И все три компонента взаимовлияют друг на друга. Нужно обеспечивать баланс этих частей.

Развитие технологии и продукта ↔ Развитие финансов ↔ Развитие людей

Пример авиакомпании Southwest Airlines очень ярко показывает, что происходит, когда рулить начинают бухгалтеры. Именно бухгалтеры, а не настоящие финансисты.

Они живут в «Мире затрат» по выражению Голдратта. В таком мире фокус внимания смещён, баланс нарушается. Финансы по Голдратту – это «Мир Прохода», позволяющий устанавливать и поддерживать баланс, увеличивать скорость генерации денег за счёт включенности людей в реальное производство ценности, а не за счёт надутой стоимости акций.

Финансовые институты на Западе научились делать деньги из воздуха. Это опасно, приводит как к глобальным мировым кризисам, так и к кризисам на уровне компании.

На мой взгляд настоящий финансист тот, кто понимает суть денег и выстраивает правильные, здоровые отношения по поводу денег. Для владельцев и руководителей это необходимо. Рабочим, как минимум, полезно.

Подробнее о финансах…

 

Что мы делаем на практике для развития финансового мышления.

  • Первое – задаём вопрос: а действительно ли цель «Прибыль» может быть целью деятельности и существования коммерческой организации? Или это необходимое условие? Кому ещё, кроме владельцев, акционеров может быть интересна ваша прибыль? А сотрудникам, поставщикам и клиентам? В итоге приходим к формулировке Голдратта: делать больше денег сегодня и в будущем.
  • Второе – показываем отличие «Мира Затрат» от «Мира Прохода». На примерах и расчётах демонстрируем, как себестоимость, маржа, сокращение затрат, операционная эффективность и подобные смысловые конструкции могут приводить к неверным, а то и убийственным решениям в бизнесе. Даём простые и практичные показатели управленческого учёта, помогающие в каждом случае, руководителю любого уровня в моменте принимать решение, которое будет приводить к увеличению прибыли предприятия. Или отклонять решения, приводящие к убыткам. Затем нужно настроить сбор данных, расчёт показателей управленческого учёта по ТОС, визуализацию результатов в режиме реального времени и дистанционно.
  • Третье – доносим глубинный смысл выражения «Время – деньги!». Показываем на примерах и расчётах, насколько мощно скорость влияет на прибыль. Проект, выполненный за 4 недели, может быть убыточным, а выполненный за 3 недели – прибыльным. А по Критической цепи и за две недели – суперприбыльным. Это если уж о самых элементарных вещах упомянуть. Для производства, логистики, продаж и ценообразования – там свои фишки. Но везде важно время и скорость. Главный финансовый показатель ТОС «Проход» – СКОРОСТЬ генерации денежных средств.
  • Четвёртое – помогаем найти ограничение и подчинить всю работу системы тому, чтобы ни минуты не простаивало, не разбазаривалось и было преодолено. Каждый сотрудник должен знать, где у нас сейчас ограничение и как оно влияет на его премию. Разбираемся, как связаны финансы с разными видами ограничений: мощности, времени, рынком, денежных средств, ограничивающих убеждений.
  • Пятое – внедряем прикладное типовое решение ТОС, доработанное под реалии конкретного предприятия. Добиваемся значительных улучшений результатов и финансового состояния предприятия. В ходе разработки Решения и Плана преобразований закладываем обучение по финансам ТОС для разных категорий сотрудников. Все сотрудники в идеале должны понимать смысл и пользоваться формулой: ΔNP = ΔT – ΔOE > 0.
  • Шестое – внедряем, если ещё не внедрена, окладно-премиальную систему оплаты труда. Или дорабатываем существующую – оклад покрывает гигиенический уровень, премия выплачивается каждому сотруднику из Премиального фонда, который составляет часть Чистой прибыли по ТОС (NP). Делаем это аккуратно, когда предприятие финансово готово, и не ухудшит при этом своё финансовое состояние, а сотрудники не получат снижения реальной зарплаты. Если мы хотим командности, понимания, что мы все в одной лодке – это необходимо. Важно при этом обеспечить ежедневную визуализацию финансовых результатов и наполняемость Премиального фонда. А лучше, в режиме реального времени с каждой отгрузкой оплаченного заказа.
  • Седьмое – … всего в статье не расскажешь, но, надеюсь, идею вы поняли. Начиная с диагностики предприятия, затем на трансформационной сессии мы выясняем для себя, что с финансами. Каково отношение людей к деньгам и по поводу денег. Какие на сегодня существуют убеждения и правила, определяющие эти отношения. Как аккуратно, экологично, не торопясь поработать с мышлением в компании, чтобы стало возможным внедрение ТОС и кратный рост результатов бизнеса.
Вопрос: «А есть ли какие-то красивые примеры по второму и третьему пункту? Чтобы проще было донести смысл».

Берём проект на 4 недели с низкой расчётной рентабельностью 10% в надежде сократить затраты и увеличить маржинальность. Если что, передоговоримся с Заказчиком по срокам. Ищем замену с целью удешевления по материалам и субподрядчикам, пересчитываем 600 строк по смете, согласовываем/пересогласовываем, закупаем не весь объём (потом докупим), зная, что часть массовой мелочёвки обычно остаётся и т.д. и т.п.

Если мы сделаем упор на сокращении затрат и снизим их даже на 50%, но это приведет к увеличению срока на 50% (с 4 недель до 6), ситуация значительно ухудшится. Расчетная чистая прибыль за месяц снижается по факту до убытков. Перенос сроков проекта на 2 недели следующего месяца дадут ещё 200 тысяч рублей убытков.

Длительность проектов 4 недели 6 недель
(затраты сокращены на 50%)
+2 недели
(затраты сокращены на 50%)
Стоимость проекта 9 000
Доход (P) в месяц 9 000 6 000 3 000
Полностью переменные затраты (TVC) 3 000 1 000 500
Проход (T=P-TVC) в месяц 6 000 5 000 2 500
Операционные затраты (OE) 5 400 5 400 2 700
В т.ч. ФОТ (оклады) 3 400 3 400 1 700
В т.ч. прочие операционные затраты 2 000 2 000 1 000
Чистая прибыль (Np=Т-OE) 600 -400 -200

А теперь сократим сроки завершения проекта.

Длительность проектов 4 недели 3 недели 2 недели
Стоимость проекта 9 000
Доход (P) в месяц 9 000 9 000 9 000
Полностью переменные затраты (TVC) 3 000 3 000 3 000
Проход (T=P-TVC) в месяц 6 000 6 000 6 000
Операционные затраты (OE) 5 400 4 050 2 700
В т.ч. ФОТ (оклады) 3 400 2 550 1 700
В т.ч. прочие операционные затраты 2 000 1 500 1 000
Чистая прибыль (Np=Т-OE) 600 1 950 3 300

На самом деле эффект от сокращения сроков ещё мощнее. При этом у вас высвобождается мощность, которую вы направите на следующие проекты и делаете ещё больше Прохода за месяц.


5. Ценности, принципы и правила как основа для принятия решений

В ходе внедрения ТОС, самоорганизации, при развитии факторов мотивации нам нужно заложить фундамент, который будет помогать людям принимать верные решения и придерживаться правил. Для того, чтобы по-настоящему начали работать те или иные решения ТОС, необходимо изменить, укрепить организационную культуру.

Для этого мы проводим работу по выработке Кодекса корпоративной культуры. В преамбуле прописываем общие принципы, например:

  • Все решения и действия, относящиеся к деятельности компании «…», должны соответствовать целям, ценностям и принципам.
  • Кодекс корпоративной культуры обсуждается в подразделениях и принимается на общем собрании коллектива путем достижения согласия большинства.
  • Основным органом по развитию и поддержанию корпоративной культуры в компании «…» является Рабочий совет.

Следующими пунктами формулируем миссию и главную цель компании.

Затем ценности компании: Честность, Уважение, Доверие, Ответственность, Сотрудничество и Командная работа, Непрерывное улучшение. Каждая ценность не просто декларируется, а развёрнуто объясняется, какой конкретно смысл мы вкладываем в это понятие.

Далее Принципы ТОС:

  • У всех нас есть ограничивающие убеждения (заблуждения). Они мешают нам найти решения, удовлетворяющие всех, приводят к конфликтам и недопониманию. Мы умеем обнаруживать такие ограничивающие убеждения и это делает нас все более гармоничной компанией.
  • Все неочевидные решения на Предприятии принимаются с помощью диаграммы «Грозовая туча», позволяющей найти прорывные решения (свободные от ограничивающих убеждений).
  • В потоке создания ценности для клиента всегда есть одно ограничение («узкое место»). Это может быть станок, участок, сырье, площадь, квалификация, деньги, рынок. Именно ограничение является препятствием для увеличения скорости.
  • Мы всегда знаем, где находится наше ограничение и предпринимаем все возможное для его максимального использования. Потерянный час на ограничении – потеря Прохода для всего завода.
  • Избыток мощности на участках, не являющихся ограничением – это нормально и естественно. Он позволяет нам справляться с ограничением. Стараться загрузить избыток мощности на неограничении, ведет только к увеличению незавершенного производства (НЗП) и снижению Прохода. Потерянный час на неограничении – мираж.
  • Скорость увеличивается при сокращении НЗП. НЗП мы поддерживаем на минимальном уровне, достаточном для того, чтобы ограничение не простаивало.

Прописываем Принципы самоорганизации:

  • Каждое подразделение самостоятельно принимает решение о переходе на принципы самоорганизации.
  • Сотрудники подразделений могут самостоятельно принимать многие решения в своих подразделениях исходя из цели, ценностей, принципов Компании и здравого смысла.
  • Если решение очевидно, нет необходимости его обосновывать.
  • Если решение оспаривается, то оно обосновывается с помощью диаграммы «Грозовая туча» и/или формулы ΔNP = ΔT – ΔOE > 0.
  • Решения, которые касаются сферы ответственности другого подразделения, должны быть с ним согласованы.

Принципы общения (разработали сами рабочие и повесили у себя на участке):

  1. В коллективе не молчи, если ты молчишь, то общий разум слабеет.
  2. Если ты мешаешь высказываться другому, то общий разум слабеет.
  3. Не обижайся на слова другого – он хочет сделать наш общий разум сильнее.
  4. Когда говоришь об ошибках – подбери слова, не переходи на личности.
  5. Не пропускай мимо ошибки – говори о них, мы должны учиться.
  6. Следи за тем, что ты предлагаешь, все должно делаться ради общей цели.

Да, делается это не быстро. Мы (консультанты) вместе с владельцами и руководством инициируем эту работу, даём коллективу основу для обсуждения, проводим собрания, формируем Рабочий совет (группу) на добровольной основе. Но даже сам факт инициации такой работы в компании уже существенно меняет атмосферу в коллективе и отношения людей как по горизонтали, так и по вертикали.

Мышление людей стимулируется, направляется для многих в новые, но очень важные для развития области.


6. Инструменты и элементы мыслительных процессов ТОС

В конце 90-х я купил книгу «Искусство думать» (в русском издании), автор Эрнест Димнет. Тогда я очень много читал и очень много думал. Начинается книга с такой подводки и метафоры:

«Знакома ли вам такая картина? Поздний октябрь. Пять часов дня. Заходящее солнце придает саду красноватый оттенок. Вы стоите, задумавшись, на пороге дома. Кто-то незаметно подходит к вам сзади и тихо говорит: «О чём вы думаете?». Что вы ответите?

В этот же день, позднее, вы сидите, углубившись (или вам только так кажется?) в книгу. Но ваше лицо отнюдь не выражает удовольствия: нахмуренный лоб свидетельствует о сильной концентрации, слишком сильной для простого чтения. И действительно, ваши мысли блуждают в тысячах километрах отсюда, и на вопросы: «О чем вы думаете? О чем эта книга?» — вы отвечаете точно так же, как и днем: «Да, в общем-то, ни о чем в особенности» или «О самом разном».

В самом деле, вы думаете о таком количестве вещей, что это равносильно тому, чтобы не думать ни о чем. То есть вы еще раз убедились в том, в чем убеждались много раз и до этого: наш мозг — это не прекрасно освещенная комната; нет, он больше похож на загроможденный чердак, где в полумраке мечется мошкара — наши мысли; и в тот момент, когда мы открываем дверь, чтобы лучше разглядеть их, маленькие серые мошки исчезают».

Эрнест Димнет (1866-1954), французский священник, писатель и лектор, является автором книги «Искусство мышления» (1929), прочитанной миллионами. На мой взгляд и вкус, по сравнению с современным научпопом – это одна из лучших, по-настоящему глубоких книг про мышление. Про искусство мышления.

Если рассматривать менеджмент, маркетинг, мышление etс. как искусство, то сложно передать это другим людям как навык. То, что сработало для одного, не факт, что будет работать у другого.

Димнет, его книга как-то повлияли на меня. Но как? Мне трудно сказать. Это же искусство. И как только я пытаюсь подсветить этот вопрос, мои «маленькие серые мошки на чердаке» исчезают. Могу сказать одно. Вопрос для меня тогда остался – как научиться мыслить эффективно, а не гонять кашу по голове? Есть ли кроме искусства что-нибудь попрактичней? Серьезная технология, а не сборники советов из научпопа?

На поиски ушло лет 10. И, как это обычно бывает, когда долго и упорно что-то ищешь, то находишь. Но в совершенно неожиданном месте, и вроде как случайно. И даже не ты сам, а твой шеф.

Инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений

Зачем? Зачем я искал что-то понятное, практичное, технологичное о мышлении? Мы в группе компаний АРБ до Теории ограничений занимались развитием Интернета, интернет-маркетингом, потом Системой менеджмента качества, затем Бережливым производством… Для движения вперёд фокус внимания был на бизнес-процессах и деятельности RUN (труд по Аристотелю). Это горизонтальный вектор. Для движения вверх нужен ещё и вектор CHANGE (работа), поток развития.

Run / Change

Мы и наши клиенты становились более эффективными в операционном потоке. Но у меня лично было ощущение, что бизнес так и не приобрёл серьёзность, основательность в не менее, а в более важных вещах, в потоке развития. «Фишечная стратегия», «клиповое мышление», неумение, неспособность сфокусироваться на самом главном и довести процесс мышления до качественного решения сплошь и рядом… «Беги, Форест, беги…» (с). Но только в этом фильме-сказке хэппи-энд. В жизни чаще в конце фиаско.

Даже если в операционном потоке у нас всё в порядке с технологией и с бизнес-процессами, стоит задать вопрос: «А что у нас с технологией и бизнес-процессом мышления в потоке развития?». В полумраке мечется мошкара — наши мысли; и в тот момент, когда мы открываем дверь, чтобы лучше разглядеть их, маленькие серые мошки исчезают? Мы думаем, что мыслим, что способны мыслить стратегически. Так ли это на самом деле? Процесс принятия важных решений куцый. Часто пальцем в небо, на авось. Или на основе наукообразных прогнозов. Что не лучше по факту. Сегодня мы видим и всё чаще слышим от наших коллег, что процесс принятия решений, именно как процесс, в современном менеджменте практически отсутствует.

Точнее, мы то видим, что в Теории ограничений он есть, но используется в современном менеджменте до обидного мало. Почти никем. В системе менеджмента качества есть правило – некачественный бизнес-процесс никогда не даст на выходе качественный результат. Результатом процесса мышления должны быть качественные, прорывные решения.

Подробнее об инструментах…

Бизнес-процесс «Мышление»

Приходилось ли вам участвовать в совещаниях, которые проходили впустую?

Мне приходилось присутствовать. Десять-пятнадцать мужиков сидят часа 3-4 и в результате НОЛЬ решений. Просто бесит. Любой бизнес-процесс должен иметь как минимум цель, описание входа и выхода, алгоритм, какие методы и инструменты используются, критерии и показатели результативности, что-то о сроках или моменте, когда применяется, состав участников.

Можно обобщённо обозначить (в минимальном объёме) эти элементы «Мыслительного бизнес-процесса»:

  • Цель: разработка и принятие управленческого решения, стратегии и тактики;
  • Вход: проблема, конфликт, нежелательные явления, системный кризис;
  • Выход: прорывное решение (набор инъекций), устраняющее проблему, выраженную в виде неудовлетворительного компромисса;
  • Алгоритм: детально описан в ТОС для различных типовых локальных ситуаций, а также для целостной диагностики и устранения корневой проблемы организации (в методе «Трёх туч»);
  • Методы и инструменты: мыслительных процессов ТОС (возможно и другие);
  • Критерии результативности: качество управленческих решений, реализуемость стратегии, повышение мотивации, вовлечённости и командности…;
  • Показатели результативности: например, доля реализуемости решений не ниже …%, снижение текучки кадров на …%;
  • Когда применяется, сроки (для разных ситуаций): по ситуации для обоснования предложений по улучшениям, в момент возникновения проблемы, конфликта, периодически раз в год для выработки/корректировке рыночной стратегии или для трансформации компании при системном кризисе и т.п.;
  • Участники: владельцы, руководители, специалисты (и, возможно, рабочие при внедрении самоорганизации).

Самое интересное во всём этом, на мой взгляд – это технология. Методы и инструменты.

Туча

Базовым, можно даже сказать основным инструментом мыслительных процессов ТОС является диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча». Часто говорят просто – Туча.

Туча 1

Достаточно простая диаграмма. Заполняется строго по алгоритму. В результате на листочке А4 есть всё, что нужно для решения – и цель, и необходимые условия, и проблема-симптом, которая ставит под угрозу одно из необходимых условий, а значит и саму цель. Также мы сначала записываем, как реально, по факту мы действуем и только затем разбираемся, на основе каких исходных посылок (суждений, идей, опыта, правил и т.п.) действуем именно так. Вся логика должна строго соблюдаться и проверяться. Мыслительный процесс структурируется и дисциплинируется.

Когда Туча сложилась, вы получаете перед глазами наглядную, очень компактную картину. Если вы работаете группой – то и каждого перед глазами и в голове одна и та же ПОЛНАЯ картина ситуации. Огромный плюс – и у остальных людей, участвующих в процессе, ТА ЖЕ САМАЯ картина. Попробуйте такого добиться с помощью бла-бла-бла.

Результат в достижении цели определяется нашими действиями. За образом действий стоят наши убеждения, наша картина мира. Чтобы получать другие, лучшие результаты, нужно начать действовать по-другому. Значит нужно начать мыслить по-другому. Это жёстко связанные вещи. Без этого – никак.

Но как конкретно мыслить по-другому в нашей ситуации?

Наша корневая проблема сегодня, мешающая нам достигать амбициозных целей выражена неудовлетворительным компромиссом между действиями. Для каждой компании она уникальна. Поэтому общие советы тоже не работают.

Мы описываем нашу текущую ситуацию с помощью Тучи и выявляем те исходные посылки, которые можем поставить под сомнение. То, что было правильным вчера, сегодня уже устарело и ограничивает нас. Или никогда не было верным.

Туча 2

Выделив из комплекса наших убеждений, связанных с нашими конкретными действиями, ограничивающие убеждения мы ВДРУГ начинаем видеть, что можем и должны действовать по-другому. Причём становится понятным, как именно действовать. Вот реальный пример из тучи, как эффективней управлять проектами: «Увеличивать прибыль или сокращать затраты?».

Туча 3

Обоснование ложности, ограничивающего эффекта наших исходных посылок, поставленных под сомнение, формирует в нашей голове новую, более адекватную реальности картину мира. И прямо указывает нам на то, что делать больше не нужно, вредно, а что делать необходимо.

При этом поменять образ действий становится возможным и не таким уж трудным. Когда мы проделаем эту мыслительную работу, работа на уровне действий перестаёт быть проблемой.

Туча 4

У нас появляется ясное понимание пути, есть ответы на вопросы: «Почему, как и зачем?». И даже: «С какого перепугу?». Легко рождается план преобразований. При этом У ВСЕХ усиливается желание, мотивация достичь амбициозную цель. Ведь всё это мы делаем командой, а не спускаем сверху от руководства. И это уже не сомнительные рекомендации залётных консультантов. Это наше, родное решение. А авторы решения не сопротивляются его внедрению. Им очень хочется его побыстрее внедрить, и убедиться, что всё получится и мы крутые.

Генри Форд сказал: «Думать – самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие».

Мы, наверное, понимаем почему. Операционная деятельность отнимает почти все силы и время у владельцев и руководителей.

Доктор Э. Голдратт проделал, на наш взгляд, колоссальную мыслительную работу и свёл её в Теорию ограничений. В ней многое, почти всё для кратного роста результатов в бизнесе уже продумано и оформлено в прикладные решения. Бери и делай. Нужно только выбрать, что именно для нашего бизнеса подходит. Это тоже, конечно, работа. Но её достаточно легко можно проделать с помощью набора инструментов мыслительных процессов. Пройти путь от «как не должно быть» до «как должно быть».

Все инструменты МП

Чтобы не сбиться с пути, есть ещё «Дерево стратегии и тактики».

Дерево стратегии и тактики

Коллеги, посмотрите, насколько всё продуманно – подробная дорожная карта. Кликайте по плюсикам внизу квадратов, кликайте по тексту внутри квадрата, двигайтесь по диаграмме снизу вверх и слева направо. Теперь и вы знаете переход.


7. Форматы, методы, инструменты и элементы работы по развитию мышления

Что заставляет человека желать развития своего мышления, нового знания и изменения себя? Человек живет под различными видами влияний. Нужно хорошо это понимать, и разница между влияниями должна быть совершенно ясной.

Первый вид влияний включает в себя обыденные интересы, созданные самой жизнью и ближайшим окружением. Интересы здоровья, безопасности, богатства, развлечений, защиты, тщеславия, гордости, славы и т.д. Родители, семья, однокашники, друзья, коллеги по работе влияют на наше мировоззрение, формируют наше мышление до уровня социализированного разума (по Роберту Кигану). В последнее время к этому мощно добавились медийные лидеры мнений и соцсети.

Ко второму виду относятся интересы иного порядка, побуждаемые идеями, которые не были созданы обыденной жизнью, но изначально привнесены школой и всей системой образования. Но эти влияния не всегда прямо достигают каждого человека. Они брошены в общий водоворот жизни, проходят через умы многих и достигают человека посредством серьёзной литературы, философии, науки, религии, искусства. Они всегда смешаны с влияниями первого вида и вообще очень мало напоминают то, чем они были в своем начале.

Назовем первый вид – влияние А, а второй – влияние В. Если человек целиком находится под общим влиянием А либо каким-то частным его проявлением и безразличен к влиянию В, то с ним ничего не происходит, а возможности развития мышления убывают с каждым годом его жизни. В каком-то возрасте, иногда достаточно раннем, они полностью исчезают.

Но если, с другой стороны, человек не полностью во власти влияния А, а влияние В притягивает его и заставляет его чувствовать и размышлять, результаты производимых чувством и мыслью впечатлении могут собираться, притягивать другие влияния того же вида и расти, занимая все более важное место в его уме и жизни. Человек сам активно проявляет познавательный интерес, его разум под воздействием влияний В со временем становится самоавторствующим. Он уже способен не соглашаться с общепринятым мнением, иметь своё и отстаивать его.

Существует третий вид влияния, которое отличается и от влияния А, и от В и может быть названо влиянием С. Это влияние С передается только устно, прямым общением, объяснением, показом, совместной работой и в сотворчестве. Это «Академия Платона». Слово «академия» – это название сада, по которому прогуливался Платон, беседуя со своими учениками. От него и пошло название учебных и научных заведений, в которых постигают смыслы и оттачивают мышление.

Только небольшой процент людей, если не доли процента, ищут глубокого понимания сути вещей, чувствуют в этом внутреннюю потребность. Самоавторствующий разум развиваясь уже стоит на пороге трансформации. Когда такой человек встречается с влиянием С и способен его усваивать, то о нем говорится, что он выбрал школу и наставника.

Метафорично можно сказать, что до этого момента такой человек находится в тюрьме. В тюрьме своих убеждений. И часть людей это интуитивно чувствует. Выбраться возможно, но не в одиночку. Без школы и наставников не может никто. Школа в этом смысле означает, что есть люди, которые уже бежали, или, по меньшей мере, готовятся бежать. Без помощи тех, кто бежал прежде шансы равны нулю. От них мы можем получить некие идеи, некий план, некое знание – это наши инструменты. Книг и видосиков — уже недостаточно.

Наше понимание Теории ограничений происходит из влияния вида С – Goldratt School и TOCICO. Через прямое обучение из первоисточника, через сотворчество с коллегами из TOCICO мы получили возможность и инструменты, позволяющие людям достигать уровня самотрансформирующегося разума. Это 1% взрослого населения. Передаём дальше – нашим студентам и клиентам. Хотим, чтобы было хотя бы 2%.

Мы видим, что ВСЕ люди, которые к нам обращаются, прошли определённый путь под влияниями В. Они уже много, что читали по теме Теории ограничений. Конечно, книги Э. Голдратта, Э. Шрагенхайма, О. Коэна, У. Детмера и других авторов ТОС производят впечатление на тех, кто ищет смыслы и ответы, активно мыслит.

Мы, в свою очередь, тоже стараемся вносить вклад в это влияние В, понимая, что это необходимо делать:

  • E-mail рассылка TOCpeople, наш еженедельный бизнес-журнал, существует с 2009 года. Вышло более 650 выпусков на сегодня. Подписчиков около 9000 человек.
  • На наших сайтах с 1996 года собрана внушительная библиотека полезных материалов и инструментов по ТОС. Что-то пишем сами, за эти годы мы перевели и сделали доступными большинство лучших англоязычных статей.
  • Из множества соцсетей мы в последнее время сфокусировались на телеграм-канале «Фокус на главном»; здесь много интересного, что не попадает на наши сайты и в рассылку.
  • Наша книга. Настоящая книга у нас пока одна: «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса» (продается в Ozon и Литрес). В процессе написания вторая.
  • Проводим вебинары время от времени.

Мы понимаем, что все это маркетинг, воронки… Но для нас это не столько маркетинг, сколько внутренняя потребность изучать, исследовать и делиться.

Подробнее о форматах и методах…

Что ещё хочется сказать про влияния А, В и С, чтобы закрыть здесь этот вопрос. Я писал в прошлом посте про А и В: «Они всегда смешаны с влияниями первого вида и вообще очень мало напоминают то, чем они были в своем начале». Мы видим сегодня, что появляются люди и организации, которые не изучали серьёзно ТОС, у них смешано влияние А и В, и у них не было влияния С о ТОС. Но они «учат Теории ограничений» других людей.

Консультанты, специализировавшиеся на статистических методах и прогнозировании, взяли тему ТОС и продают под этим соусом по коррупционной схеме крупному бизнесу «прогнозирование по ТОС»! Нас же пытаются использовать в качестве ценовых статистов в «конкурентной процедуре закупки».

В среде трекеров стало модно «работать с ограничением», ссылаясь на Теорию ограничений. «Загрузите ваше производство по полной, и вы увидите, где ваше ограничение», дают алгоритм поиска и работы с ограничением, упоминая НЖЯ и корневую причину, но этот алгоритм не то, чтобы ничего общего не имеет с ТОС, а прямо противоречит подходу ТОС.

И даже, казалось бы, там, где опасности быть не может, всё-таки можно «попасть». Если попробовать применить подход Ульяма Детмера из его книги «Теория ограничений Голдратта» в реальном бизнесе, то вы увидите, что ни один нормальный / обычный человек В БИЗНЕСЕ не способен всё это осилить и поместить у себя в голове. 99,9% вам не удастся найти настоящую корневую причину по книжке Детмера. Это был промежуточный этап разработки инструментов мыслительных процессов. Слишком сложно для практического, а не академического применения. Поэтому Голдратт значительно впоследствии упростил и улучшил систему использования инструментов мыслительных процессов, оформив это в «Метод трёх туч».

Тот же Детмер написал в своё время большую серьёзную статью «Карта промежуточных целей». Я, естественно, её раскопал и прочитал. Супер! Нужно взять как критические факторы успеха стратегического уровня T, OE, I. И не нужно париться с формулированием необходимых условий! Они сразу есть, и правильные.

Всё так. Но если, вы, как когда-то я, построите такую Карту промежуточных целей как начало при диагностике, вы, скорее всего, не выявите реальный, настоящий корневой конфликт этой организации. Вы загоните людей в рамки формулировок финансов и управленческого учёта. За скобками останутся другие, не менее важные ДЛЯ НИХ необходимые условия. Например, такие – «сокращать (а не контролировать!) затраты» или «мотивированный и удовлетворённый персонал».

У меня не может быть претензий к Ульяму Детмеру. Это обо мне, о том, как я осваивал ТОС. Так, что, коллеги, поаккуратнее с влияниями видов В и С. Предупреждён – вооружён.

Форматы

Под форматами мы понимаем работу в офлайн или онлайн, а также индивидуальную, либо групповую работу. И есть сборные курсы либо корпоративный формат.

Мы после очного офлайн обучения в Goldratt School и сертификации в TOCICO в 2009-2010 годах начинали продвижение и обучение ТОС в России в офлайн формате. Приглашали в Челябинск и Москву О. Коэна, Е. Федурко, Э. Шрагейхайма. Доктор Э. Голдратт тогда уже не смог приехать. Обучение проводили в формате сборных и корпоративных семинаров.

Десять лет, до 2020 года, обучение, стратегические трансформационные сессии, сопровождение внедрения ТОС мы проводили только в офлайн. Нам тогда казалось, что только так и возможно. Продукты и инструменты ТОС не из легких для освоения и требуют очного контакта с преподавателем. Пандемия многое изменила. Летом 2020 г. мы подготовились и попробовали обучать на сборном онлайн-курсе людей принятию управленческих решений с помощью базового инструмента мыслительных процессов – диаграммы «Грозовая туча».

И, как выяснилось, работа в онлайн имеет серьёзные преимущества:

  • Строить и исправлять по ходу работы Тучи, Деревья гораздо удобнее в электронном виде;
  • Обмениваться между преподавателями и студентами Тучами, получать обратную связь можно в любое время, а не только во время самого занятия;
  • Студенты гораздо больше получают от совместной наглядной работы – разные ситуации, разные бизнесы расширяют знания за рамки только своей ситуации;
  • При построении и разборе Туч студенты видят на экране работу каждого, могут высказывать свои гипотезы, формулировки, замечать ошибки;
  • География и расстояния почти не играют роли.

Были случаи, когда группа в России занимается вечером, а у студента, уехавшего в США по делам – утро. Расписание можно строить более гибко, более удобно для слушателей, а время на дорогу равно нулю. Сегодня мы проводим онлайн-обучение по всем направлениям ТОС. Хотя и офлайн в корпоративном формате продолжаем работать.

Про групповую работу при обучении, думаю, всё понятно. Но стоит упомянуть, что кроме групповой работы при обучении и на стратсессии, есть групповые онлайн встречи при внедрении прикладных решений ТОС, при консалтинговом сопровождении.
Нужно немного сказать про индивидуальный формат. Обычно это работа в формате консультации. И опять же, удобнее всего работать онлайн.

На курсе «Лидер трансформации» есть пакет с индивидуальной работой. Мы не высасывали из пальца пакеты с ценами для страницы курса на нашем сайте. Они сложились в ходе нашей работы.

Владелец бизнеса к середине курса уже видит, что нужно менять-внедрять. Причём срочно! Его же невозможно удержать, ждать выпуска он не намерен. Начинает делать. Мы только «за». Но в ходе реального внедрения первых инъекций возникают вопросы. На групповых консультациях все их не задашь – есть коллеги по группе, им тоже необходимо время преподавателей / консультантов. Значит нужно помогать внедрять, сопровождаем дополнительно и индивидуально.

Пока мы осторожно относимся к проведению трансформационных стратегических сессий онлайн. И даже не уверены, что их так можно называть. Экспериментируем по просьбе клиентов, которые категорически не хотят неделю и в офлайн. Два раза соглашались и делали, но для небольших компаний. Рабочие группы были по 5-7 человек. Встречались 2 раза в неделю по 3-4 часа. Общая длительность около 30 часов.

Какие-то углы, конечно, срезаем. Но есть вопросы к самим себе. Достаточно ли прорабатываем, чтобы в дальнейшем решения прочно прижились в компаниях? Может что-то всё-таки придётся доделывать позже и лучше изначально не ломать выверенную технологию?
В первом случае всё прошло нормально. Второй – только что завершили сессию, приступили к сопровождению внедрения Плана преобразований. Обкатываем лайт-формат для небольших компаний.

Методы

Метод в отличие от области знаний или исследований, всегда является авторским, то есть созданным конкретной персоной или группой персон, научной или практической школой. Совокупность однородных методов принято называть подходом. В психологии мышление обычно разделяют на 3 основных типа: абстрактно- (или словесно-) логическое, наглядно-действенное, наглядно-образное. Иногда еще выделяют творческое мышление.

Наглядно-действенное мышление

Этот тип мыслительного процесса состоит в создании в сознании копии существующего предмета или объекта, в выявлении его свойств и возможной пользы сначала в своем воображении для последующего применения в реальности.

Люди используют данный прием, перебирая в голове возможные полезные свойства объекта, они представляют его в действии и делают предварительный вывод о пригодности его для такого использования.

Это ярко выражается, когда человек ищет, чем заменить недостающую деталь или из чего ее сделать. Тренировка данного процесса происходит во всех играх, где просчитываются различные комбинации ходов, например в шахматах или шашках.

Инструменты работы по развитию мышления:

  • учебные материалы;
  • диаграммы мыслительных процессов;
  • План преобразований;
  • канбан-доска для упрощённого метода Критической цепи;
  • диагональный буфер;
  • Кодекс корпоративной культуры;
  • специальное программное обеспечение для решений ТОС;
  • и т.д. и т.п.

Наглядно-образное мышление

Такое мышление помогает в решении реально существующих проблем и задач без привлечения физических действий, а лишь при помощи образов, создаваемых из реальных предметов (объектов) в голове.

В отличие от творческого воображения, объекты, создаваемые в голове, реально существуют и остается лишь подобрать варианты их использования для максимально эффективного решения проблемы.

Это Инъекции, прикладные решения ТОС.

Элементы работы по развитию мышления:

  • первое, что необходимо – желание, мотивация;
  • время;
  • знания;
  • наставник;
  • группа, окружение;
  • контекст: принципы и правила.

Логически-абстрактное мышление

Этот тип мышления заключается в введении абстрактных понятий и оперировании ими. Автор выходит за рамки привычной системы координат и текущей парадигмы и пытается сфокусироваться на исследовании идеи. С помощью изучения идеи в абстрактном мире, параллельно, запускается процесс в реальном мире и становится возможным правильно её описать либо решить.

Соответственно, методов развития каждого типа мышления может быть несколько. Например, нам, как последователям ТОС близка по духу ТРИЗ – теория решения изобретательских задач школы Генриха Альтшуллера. Идея ТРИЗ заключается в том, что разные технические задачи являются техническими противоречиями, которые могут быть решены одними и теми же методами. ТОС тоже решает противоречия и конфликты.

У Г.С. Альтшуллера есть ещё ТРТЛ – теория развития творческой личности. Это область знаний, изучающая взаимосвязь личности и системы, которую она развивает, внешние проявления творческого стиля жизни, стратегию постановки и достижения творческих целей.
Что нам и ТОС тоже совсем не чуждо.

Выбор методов, подхода и школы для развития мышления – дело каждого, заинтересованного в этом человека. На мой взгляд и вкус ТРИЗ и ТОС хороши тем, что их методы включают в себя развитие всех типов мышления.

Мы занимались бизнесом и консалтингом, бизнес-образованием с 1996 года. Много чего освоили и реально внедряли. Например, ISO 9001, Бережливое производство. Но когда встретились с Теорией ограничений – поняли, что для прорыва в бизнесе это то, что нужно. Авторские методы и подход доктора Элияху Голдратта и его школы – это и есть Теория ограничений.

Подход Теории ограничений своими методами охватывает все сферы бизнеса.

  • Метод «Мыслительных процессов» можно применять для любого бизнеса, начиная микро- до крупного. Решает проблему ограничения внимания менеджмента, позволяет точно выявить и преодолеть ментальные ограничения – убеждения.
  • Метод «Учёта Прохода» даёт более современную и эффективную финансовую парадигму.
  • Метод разработки и продажи «Предложение ценности» позволяет снять ограничение рынком и создать очередь клиентов. Это глубокий и не манипулятивный маркетинг, убирающий из вашей жизни конкуренцию по цене.
  • Метод «Критическая цепь» – для управления в многопроектной среде. Существенно сокращает сроки проектов, увеличивает рентабельность.
  • Метод управления производством «Барабан-Буфер-Канат» радикально сокращает незавершённое производство и сроки выполнения заказов.
  • Метод «Управления запасами на основе реального потребления» в логистике позволяет увеличить оборачиваемость, снизить дефициты и неликвиды почти до нуля.
  • У доктора Голдратта разработаны методы работы с вовлечением персонала и с преодоление сопротивления при внедрении новых подходов и трансформации бизнеса. Например, метод «Шесть слоёв сопротивления».

В этом списке я назвал самые крупные, каждый из которых можно назвать подходом, включающим более детальные методы. При грамотном сочетании всегда можно создать кастомизированный микст, закрывающий всё проблемное поле конкретной компании. Иногда бывает нужно дополнить Решение инъекциями не из ТОС, но это никто и не запрещает. Развитие методов является естественным следствием развития научной мысли. Доктора Голдратта нет с нами уже 12 лет. Но его Школа живёт, соратники и ученики развивают его подход и методы. Пишут статьи и книги, делятся на конференциях.

Мы в свою очередь развили метод «Пяти фокусирующих шагов» для потока и применили к процессу трансформации компании.

Пять фокусирующих шагов трансформации бизнеса (5FS Transformation)

  1. Найти ограничивающие убеждения;
  2. Решить, как получить больше возможностей при отказе от ограничивающих убеждений;
  3. Подчинить всю систему, весь контекст решению, предотвратить возврат к ограничивающему убеждению;
  4. Расширить число персонала, преодолевших ограничивающие убеждения;
  5. Предотвратить движение компании по инерции.

Некоторые считают, что ТОС – это логика. Некоторые – что это просто здравый смысл. Могу сказать, что ТОС развивает, как я уже упоминал выше все типы мышления человека. Конечно, логическое мышление. Естественно – абстрактное. Карта НЖЯ, ДТР, ДБР и т.п. – это абстрактные модели. И инструменты мыслительных процессов Голдратта заставляют нас строго придерживаться порядка абстрагирования. Например, нам для метода «Трёх туч» достаточно 10-12 НЖЯ. Но если это настоящие НЖЯ! Мы были шокированы, когда участник нашего вебинара поделился, что они работают с этим. Они сидели несколько дней с коллегами, составили карту НЖЯ. На 400 (ЧЕТЫРЕСТА!) НЖЯ. Что дальше? Даже думать об этом не хочется. Жалко людей.

Наше творческое мышление развивается. Мы создаём новое, то, чего не существовало. Это очень креативный процесс. Наглядно-действенное, наглядно-образное мышление задействуются, когда мы представляем, обдумываем инструменты и элементы нашего Решения.

Метод – это пошаговый путь к цели. Если у вас есть Цель – выбирайте автора, метод, становитесь на путь.

Инструменты и элементы работы по развитию мышления

Элемент – составляющая часть чего-либо (особенно — простая, не состоящая, в свою очередь, из других частей).

Элементы работы по развитию мышления, из которых в основном и состоит наша работа:

  • Первое, что необходимо, без чего и начинать не стоит – активное желание людей развиваться, мотивация.
  • Время. Самый дефицитный ресурс в бизнесе. Фокус на главном даёт понимание, что сейчас точно делать не нужно – это высвобождает время.
  • Деньги. Всё в бизнесе стоит денег. Две наиболее частые «причины», которые мы обычно находим, чтобы что-то отложить – нет времени и/или нет денег. Тогда вопрос: «А желание есть на самом деле?».
  • Теория, знания, учебные материалы. Важно сделать выбор, что изучать. В каком объёме и в каком порядке. Подходов и методов много, как мы уже говорили, важно не ошибиться при выборе.
  • Методы, методика, образовательная платформа. Важен сам процесс, то, как он построен и какими инструментами обеспечен. Насколько удобно, просто, понятно, посильно.
  • Инструменты являются дополняющей частью элемента «Методы». И о них еще отдельно ниже.
  • Преподаватели, консультанты, наставники. Часть нас внутри нас хочет развития и изменений. Другая часть этому сопротивляется. Обычно, как нам кажется, боевая ничья, динамическое равновесие. А если честно – всё осталось, как было, значит сопротивление победило. Для динамичного развития нужна третья сила, вливание дополнительного импульса энергии извне.
  • Группа, окружение. Особенно, когда речь идёт об организации. В одиночку в инертной массе отдельный человек вряд ли сможет развиваться. Нужно создавать и последовательно расширять круг осознанного персонала.
  • Контекст: принципы и правила. Это новая нормативная база, наши новые законы. Которые мы сами выработали, согласовали, утвердили и приняли. Теперь следим за соблюдением, сверяем наши решения и действия с новым контекстом.

Инструмент в широком смысле — целевое средство воздействия на объект, преобразования и создания объекта. Инструменты работы по развитию мышления воздействуют как индивидуально на человека, так и на организацию в целом при их коллективном использовании.

К таким инструментам можно отнести:

  • Диаграммы мыслительных процессов («тучи», «деревья», «ветви» и проч.);
  • План преобразований (трансформации);
  • Таблица с текущими показателями управленческого учёта по ТОС;
  • Формула ΔNP = ΔT – ΔOE > 0;
  • Канбан-доска для упрощённого метода Критической цепи,
  • Диагональный буфер,
  • Кодекс корпоративной культуры,
  • Специальное программное обеспечение для решений ТОС;
  • и т.д. и т.п.

Когда мы оперируем в уме, обдумываем необходимые для достижения цели элементы и инструменты, мы задействуем наглядно-образное (образы реально существующих объектов) и наглядно-действенное мышление (представляем свойства этих объектов и то, как эти объекты будут действовать). То есть до того, как в реальности, на уровне действий при реализации Плана трансформации мы начнём выстраивать и использовать элементы и инструменты, мы строим некую ментальную модель. Помогает нам в этом, опять же, инструмент «Дерево стратегии и тактики».


8. Заключение

Тема «Развитие мышления» началась с вопроса: «Коллеги, как считаете, нужны ли владельцу и руководителю голова и проблемы рабочего?». Мнения тогда разделились 60% – да, 40% – нет. И я начал писать посты. Было это в январе 2023 года. В комментариях недавно мне сказали: «Тема мышления, развития и развития мышления не раскрыта». Спасибо. Вряд ли, конечно, мне удастся через короткие статьи или посты в «телеграме» это сделать. Да и вообще, как мне кажется, жизни обычного человека на это не хватит.

Тем не менее, попробую подвести некий итог – тезисы.

Развитие – движение по шкале. Говорить о «развитии» без предмета развития некорректно, какая должна быть шкала – непонятно. Предмет развития здесь – мышление.

Мышление – способность, необходимая человеку, чтобы решать проблемы и заниматься творчеством. Ментальный инструмент решения проблем и творчества. Спросите, что тогда «проблема» и «творчество»? Не буду отвечать, из вредности.

Развитие мышления (в бизнесе) – движение по шкале от реагирования на проблемы-симптомы к способности выявлять и решать корневую проблему через отказ от ограничивающих убеждений.

Мы считаем, что рабочие – это не «человеческий ресурс», как щебёнка или электроэнергия. Люди – не «вторая нефть». И в этом мы не одиноки.

Развивая мышление рабочих, помогая им решать проблемы, руководители и владельцы сами развиваются, эволюционируют. А значит и их совместный бизнес развивается и эволюционирует.

Обязанность владельца и менеджера развивать систему, за которую он отвечает. Иначе они – предатели. Проблема в том, что это отдельная и очень непростая область деятельности человека. Заниматься ею параллельно с операционной деятельностью очень сложно. Но возможно. Можно решить такую Тучу.

Именно владельцы бизнеса (прямо конкретные, живые люди) подталкивают нас сегодня к тому, чтобы сделать из набора наших продуктов, методов, инструментов и т.п. целостную систему развития мышления сотрудников, развития организационной культуры. Активно работаем над этим.

P.S.: Язык – метаинструмент развития мышления

Чем дальше в лес, тем больше дров… На днях понял, что нельзя обойти стороной в теме развития мышления, организационной культуры, трансформации метаинструмент – язык.

Феномен языка сложен и многогранен. Ученые не одно тысячелетие бьются над разгадкой тайны языка как явления. И каждое из открытий и систематизаций только удаляет от нас секрет этого феномена. Одних значений и определений этого слова, наверное, с десяток.

Ярче всего о значимости языка в бизнесе говорят его основные функции:

1. Когнитивная. Язык дает возможность вербализовать мышление, сформулировать конкретное предложение и выразить его. Нашу «философию бизнеса» по Друкеру мы формулируем с помощью языка. Цель и необходимые условия, НЖЯ, исходные посылки, утверждения и т.п. – всё это определяет нашу картину мира в бизнесе. Мы думаем, что с помощью языка мы описываем действительность. На самом деле с помощью языка мы её формируем.

2. Коммуникативная. Язык используют как важнейшее средство общения, обмена мыслями, передачи любой информации, для воздействия на собеседника. Язык используется для интеграции сообщества, коллектива, для достижения всеобщего взаимопонимания. У. Шухарт, говоря о системе глубинных знаний, в некотором смысле спорил с Э. Демингом. Если Деминг четвёртым и последним элементом называл понимание природы вариабельности, то Шухарт говорил – да, вариабельность важна, но важнее операциональные определения (получается, пятый элемент СГЗ).

Здесь очень важен словарь, тезаурус. Выбранный для развития бизнеса подход определяет и набор специфических терминов и смыслов, которыми должны овладеть сотрудники. В то же время язык может играть роль в дифференциации – в обособлении группы в рамках своего специфического языка. Например, нам нужно внедрить процесс постоянного непрерывного совершенствования. Адепты Lean пойдут в русле философии кайдзен. С точки зрения Теории ограничений кайдзен – суть субоптимизация. Но и в ТОС этот процесс непрерывного совершенствования необходим. Буквально сегодня с В.В. Вальчуком ввели для себя термин «Процесс сфокусированного совершенствования». Будем прививать клиентам.

То, каким языком мы пытаемся воздействовать на собеседника определяет результат. Если это язык жалоб, обвинений – один результат. Если язык ценностей и личной ответственности – другой. Делаем сейчас из подхода Р. Кигана тренинг (ссылка на книгу). Будем на практике осваивать с сотрудниками клиента, как инструмент развития мышления и улучшения коммуникаций.

3. Аккумулятивная (накопительная). Благодаря наличию единой знаковой системы столь сложного уровня человечество может отражать, хранить и передавать знания следующим поколениям.

Всем, наверное, хочется, чтобы после нас что-то полезное, ценное оставалось. И как итог жизни, и как итог работы в бизнесе и с бизнесом. Мы видим свою миссию в трансформации людей и бизнесов. Без работы на глубинном уровне языка это невозможно. До нашего ухода в следующий проект нужно оставить клиентам прочную основу, закрепить положительные изменения на семантическом (смысловом) уровне.

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Валерий Краснов

Бизнес-консультант «АРБ-Консалтинг» по внедрению СМК (ISO 9001), Lean и Теории ограничений, разработке стратегии, организационному развитию, повышению эффективности бизнеса.

Давайте обсудим...