Развитие мышления владельцев, руководителей и рабочих

Безопасность/комфорт

Первая, я бы даже сказал «номер ноль», внутренняя потребность любого человека – обеспечить своё выживание, безопасность, затем комфорт. Для этого мы трудимся, работаем.

Как-то Голдратт сказал: «Когда у вас есть деньги, на самом деле они не важны; когда у вас нет денег – всё остальное неважно».

Если платить людям мало, «оптимизировать ФОТ», допускать серьёзные задержки по зарплате – все мысли людей будут о выживании и безопасности, на животном уровне.

Если работа обеспечивает только так называемый гигиенический уровень доходов, на уровне прожиточного минимума – то у человека на самом деле нет ЕГО денег. То, что он получил как зарплату – уже не его, а сразу и полностью перетекает в продуктовые магазины, за коммуналку, на школу/кружки и штаны/ботинки. А если ещё кредиты…

Нет СВОБОДНЫХ денег, человек ощущает себя рабом. Его мысли становятся мелочными и мелкими. А то и антагонистически-пролетарскими, с нотками классовой ненависти к эксплуататорам.

На многих предприятиях сотрудникам не показывают ясных и понятных перспектив существенного улучшения своего личного благосостояния и комфорта. Не показывают, как именно мы этого вместе достигнем. Так ради чего рабочему упираться? Пустым лозунгам про карьерный рост и повышение зарплаты люди не верят.

Владельцы и руководители могут создать условия для раскрытия мощнейшего финансового мотива человеческой деятельности. И без всякой «сделки» – сдельной оплаты труда, которая крайне вредна для бизнеса.

Пока мы не поймём, что до сих пор МЫСЛИМ МЕЛКО, а сотрудникам платим мало, не осмелимся поставить себе цель найти прорывное решение на уровне Действенного видения, позволяющее и прибыль, и ФОТ увеличивать КРАТНО – наш удел барахтаться вокруг точки безубыточности «в условиях острейшего дефицита рабочей силы в промышленности».

Я оставляю здесь за скобками ситуации, когда прибыль есть, и немалая, за счёт «обеспечения операционной эффективности» (читай – за счёт людей), но выводится из бизнеса. «Миссия» таких владельцев и ТОПов – делать СЕБЯ богатыми.

На это я получил такой комментарий:

Отвечаю. Нет, не социализм, махровый капитализм.

Где прибыль собственника? Вы, наверное, просто не заметили. Я писал: «… позволяющее и прибыль, и ФОТ увеличивать КРАТНО». Прибыль на первом месте. Прорывные решения, которые мы помогаем находить собственникам как раз и заключается в том, чтобы повышать одно не за счёт другого.

Мы с Вальчуком владельцы, пусть и небольшого, но бизнеса. Нам прибыль нужна, и желательно, побольше. У нас те же заботы с персоналом, что и у вас. Вчера был вопрос с декретницей, сегодня с поиском аналитика и программиста. Для нас это производственный персонал, который сегодня найти ой, как непросто, и ЗП они хотят больше, чем у Вальчука.

Опрос, с которого я начал, показал, что ЗДЕСЬ в 1,5 раза больше людей, которые считают, что с рабочими стоит повозиться. Предполагаю, что эти люди хотят понять зачем и как. Для этого я и пишу.

В жизни мы гораздо чаще встречаем тех, кого здесь 40%, с позицией близкой к вашей. Таких владельцев по моим прикидкам раз в 15 больше, чем первых. И мы не заявляем им с порога: «Увеличь ЗП в 2-3 раза, загони всех в учебный класс и будет тебе счастье». Да и с первыми начинаем работать над прибылью. Уже позже становится понятно, что удовлетворённый персонал – необходимое условие. Часто про него вообще не вспоминают вначале. «Увеличивать продажи и сокращать затраты» – наше всё.

Владелец и ТОПы того предприятия, где я недавно обучал Рабочий совет, начинали с нами с цели бизнеса «Увеличение акционерного капитала». Хорошо, даже отлично, работаем. Через месяц – уже понятно, отказываемся от сделки. Через два месяца решили САМИ – премиальный фонд делим ПОРОВНУ (не пропорционально окладам, как чаще выбирают), от Генерального до технички. Через год, когда увидели, как можно расти кратно, и убедились в этом, поменяли цель на Действенное видение – сделать сегодняшний объём продаж завтрашним объёмом прибыли. Через полтора – начали обучение инструментам мыслительных процессов не только ТОПов, а и других категорий сотрудников. Сейчас обучаем ВСЕХ рабочих базовым инструментам ТОС и основам финансов.

Человек разумный обладает ещё и таким качеством мышления – свобода выбора. Мы никогда не настаиваем, мы просто показываем владельцам что есть, и что может быть, если пересмотреть свои убеждения. Выбор всегда за ними.

Наш продукт называется «Актуальная трансформация бизнеса». Реальное и полное внедрение ТОС можно провести только начиная с определённого уровня организационной культуры, которая определяется в первую очередь убеждениями владельцев. Мы не предлагаем владельцам то, что для них СЕЙЧАС не актуально. Не посягаем на хлеб коллег.

Кому-то сейчас зайдёт Александр Фридман с его подходом профессиональной эксплуатации подчиненных. Мы не против – эксплуатируйте.

Автономия

Два американских психолога из Рочестерского университета — Эдвард Л. Деси и Ричард М. Райан предложили психологический подход к пониманию человеческой мотивации, личности и психологического благополучия – теорию самодетерминации. Авторы выделили три фактора мотивации:

1. потребность в самодетерминации (или в автономии), которая представляет собой стремление чувствовать себя инициатором собственных действий, самостоятельно контролировать своё поведение;
2. потребность во взаимосвязи с другими людьми, которая обозначает стремление субъекта к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности;
3. потребность в компетентности, под которой подразумевается желание субъекта достичь определённых внутренних и внешних результатов, стремление быть эффективным в чём-либо.

Мышление и автономия связаны непосредственно и напрямую. Взрослые люди в жизни вне работы постоянно по своей инициативе принимают решения, а это акт мышления. И вполне способны контролировать своё поведение.

На работе же мы часто отказываем им в этом праве. Необходимость согласовывать всё и вся, строго следовать соблюдению бизнес-процессов и технологии, отчитываться и т.д. и т.п. Пространства для автономии почти не остаётся. Зачем нам голова рабочего? Нужны только его руки.

От специалистов умственного труда мы всё-таки ждём использование головы в первую очередь, а уж рук во вторую. Но только для выполнения определённой функции.

Конечно, бизнес – это система. И работает он нормально только, если решения согласовываются, бизнес-процессы, технология, правила и инструкции соблюдаются. Вопрос за счёт чего. За счёт осознанности и ответственности персонала, или из-под палки? Формализация и регламентация необходимы в организации. Важно, чтобы мы видели грань, после которой наступает атрофия автономии и демотивация людей.

Здесь мы уже соприкасаемся с другой темой этого большого разговора – принципами и ценностями. Если для нас на самом деле ценностью являются уважение и доверие, мы на деле следуем этим принципам, то мы уважаем право сотрудников на ошибку и доверяем им самостоятельно принимать определённый круг решений. Делегируем им ответственность и соответствующие права.

Если мы хотим полной отдачи от коллектива, повышение эффективности управления – нужно двигаться в сторону самоорганизации.

На этом предприятии уже действует правило – обоснованное решение бригады обязательно для исполнения высшим руководством.

Принадлежность

Э. Деси и Р. Райан в своей теории говорят о втором факторе мотивации: потребность во взаимосвязи с другими людьми, которая обозначает стремление субъекта к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности. Человек не может существовать в одиночку. Даже выжить не у всех получится, какое уж процветание. Мы стремимся принадлежать к различным группам и соответствовать своей роли, статусу в них: семья, круг друзей, бригада, отдел, компания, дом, город, страна. И на мышление большинства людей решающее влияние оказывает это социальное окружение. Какие ценности, принципы, правила, убеждения использует группа – так и мыслит, то и демонстрирует в своем поведении её член.

Роберт Киган, психолог и профессор Гарварда, изучает интеллектуальное развитие и обучение во взрослом возрасте. Его исследования говорят, что людей можно разделить на три уровня по тому, какой у них разум – социализированный, самоавторствующий или самотрансформирующийся.

Каждый из этих уровней осмысливает мир и оперирует в нем своим, отличным от других способом.

Люди с социализированным разумом:

• Нас формирует то, чего от нас ожидает непосредственное окружение;
• Наша личность поддерживает свою целостность путем сонастройки с той группой, с которой она отождествляется, и лояльности к ней;
• Это проявляется в отношениях или с людьми, или с системами мысли (идеями и убеждениями), или и с тем, и с другим;
• Информация, посылаемая вовне, в большой степени зависит от того, что ожидает от меня окружение (эксперимент Милгрэма);
• Прилагается много усилий уловить предполагаемые подтексты и сигналы (руководители иногда не могут понять, почему их информация воспринимается превратно).

Людей с социализированным разумом и на этапе перехода к самоавторствующему около 60%, т.е. большинство. Менять, развивать своё мышление они не могут. Скажем прямо – да и не хотят. И если вы подумали, что я сейчас только о рабочих – нет, среди руководителей и владельцев немало людей с социализированным разумом. Меняться, развиваться таких людей заставит только изменившийся контекст. То есть изменившиеся жесткие правила, рыночная ситуация, форс-мажор и т.п.

Чаще нам приходится работать с обращениями владельцев, когда уже контекст их бизнеса (читай «кризис») заставляет искать новые решения, пересматривать убеждения, пытаться мыслить и действовать по-новому.

Потребность сотрудников в принадлежности, стремление быть полезным членом команды как фактор мотивации можно как поддерживать, так и разрушать.

Сдельная оплата труда, KPI, направленные на личный результат и субоптимизацию, поощрение внутренней конкуренции, сомнительные правила и обычаи делового оборота могут создавать в организации контекст, поддерживающий системные конфликты и идеи типа «каждый сам за себя», «я начальник – ты дурак», «не обманешь – не продашь» и т.п.

Работа, направленная на выработку корпоративных ценностей, принципов и правил, на самоорганизацию, на имидж компании, как работодателя, на создание бренда (того, что в головах других людей о нас) формирует благоприятный контекст от малых групп, бригад, до рынка, на котором мы работаем.

К такой группе / компании хочется принадлежать, создавать и поддерживать надёжные отношения со своим продвигающим окружением.

Компетентность

У людей есть естественная потребность в компетентности, под которой подразумевается желание субъекта достичь определённых внутренних и внешних результатов, стремление быть эффективным в чём-либо.

Ещё в раннем детстве каждый из нас заявлял: «Я сам(а)!». В этой ситуации переплетаются все 4 фактора мотивации. С одной стороны, принадлежность к семье, в которой родители обеспечивают безопасность и комфорт по умолчанию. С другой – актуализируются потребности в автономии и компетентности.

Уже в этом возрасте можно как поддержать такое желание человека, так и начать его демотивировать излишней, иногда даже вредной опекой, запрещая совершить СВОИ ошибки, получить СВОИ результаты.

Свобода выбора формирующейся личности ставится под сомнение, воля становится невостребованной, мышление, как инструмент решения новых задач откладывается в сторону.

Но в любом случае нам рано или поздно приходиться выбрать чем заниматься в жизни, к какой группе примкнуть, какой профессией зарабатывать.

Потребность в компетентности включает, стимулирует мышление. Начиная с поиска ответов на вопросы — кем я хочу быть (внешние результаты) и каким мне для этого нужно стать (внутренние результаты).

Когда выбор сделан – мышление требуется задействовать по полной. Новая область требует освоения и осмысления новых знаний. Но этого мало, нужна новая практика до первых результатов. Затем анализ, желание сделать лучше, эффективнее. Рефлексия, поиск новых решений, новые эксперименты и т.д. До достижения определённого уровня компетентности.

Этот уровень должен быть как минимум приемлемым для той профессиональной группы, компании, в которой мы работаем. А лучше, чтобы был выше среднего. Тогда я чувствую себя по-настоящему полезным членом команды, получаю больше удовлетворения от работы. И сегодняшние темпы изменений в бизнесе таковы, что уже начинают стимулировать тех, у кого мотивация подугасла. Вчерашний уровень «выше среднего» завтра будет «ниже плинтуса». Большинство людей это понимает.

Руководителям и владельцам объяснять, как связаны мышление и внутренний мотив достичь результатов и повысить эффективность не нужно. Голова от этих вопросов у них и так кипит, мозг взрывается.

Здесь нужно просто понять, что нужно перестать думать (думы) и начать МЫСЛИТЬ. По технологии.

Что мы делаем на практике для развития финансового мышления.

• Первое – задаём вопрос: а действительно ли цель «Прибыль» может быть целью деятельности и существования коммерческой организации? Или это необходимое условие? Кому ещё, кроме владельцев, акционеров может быть интересна ваша прибыль? А сотрудникам, поставщикам и клиентам? В итоге приходим к формулировке Голдратта: делать больше денег сегодня и в будущем.
• Второе – показываем отличие «Мира Затрат» от «Мира Прохода». На примерах и расчётах демонстрируем, как себестоимость, маржа, сокращение затрат, операционная эффективность и подобные смысловые конструкции могут приводить к неверным, а то и убийственным решениям в бизнесе. Даём простые и практичные показатели управленческого учёта, помогающие в каждом случае, руководителю любого уровня в моменте принимать решение, которое будет приводить к увеличению прибыли предприятия. Или отклонять решения, приводящие к убыткам. Затем нужно настроить сбор данных, расчёт показателей управленческого учёта по ТОС, визуализацию результатов в режиме реального времени и дистанционно.
• Третье – доносим глубинный смысл выражения «Время – деньги!». Показываем на примерах и расчётах, насколько мощно скорость влияет на прибыль. Проект, выполненный за 4 недели, может быть убыточным, а выполненный за 3 недели – прибыльным. А по Критической цепи и за две недели – суперприбыльным. Это если уж о самых элементарных вещах упомянуть. Для производства, логистики, продаж и ценообразования – там свои фишки. Но везде важно время и скорость. Главный финансовый показатель ТОС «Проход» – СКОРОСТЬ генерации денежных средств.
• Четвёртое – помогаем найти ограничение и подчинить всю работу системы тому, чтобы ни минуты не простаивало, не разбазаривалось и было преодолено. Каждый сотрудник должен знать, где у нас сейчас ограничение и как оно влияет на его премию. Разбираемся, как связаны финансы с разными видами ограничений: мощности, времени, рынком, денежных средств, ограничивающих убеждений.
• Пятое – внедряем прикладное типовое решение ТОС, доработанное под реалии конкретного предприятия. Добиваемся значительных улучшений результатов и финансового состояния предприятия. В ходе разработки Решения и Плана преобразований закладываем обучение по финансам ТОС для разных категорий сотрудников. Все сотрудники в идеале должны понимать смысл и пользоваться формулой: ΔNP = ΔT – ΔOE > 0.
• Шестое – внедряем, если ещё не внедрена, окладно-премиальную систему оплаты труда. Или дорабатываем существующую – оклад покрывает гигиенический уровень, премия выплачивается каждому сотруднику из Премиального фонда, который составляет часть Чистой прибыли по ТОС (NP). Делаем это аккуратно, когда предприятие финансово готово, и не ухудшит при этом своё финансовое состояние, а сотрудники не получат снижения реальной зарплаты. Если мы хотим командности, понимания, что мы все в одной лодке – это необходимо. Важно при этом обеспечить ежедневную визуализацию финансовых результатов и наполняемость Премиального фонда. А лучше, в режиме реального времени с каждой отгрузкой оплаченного заказа.
• Седьмое – … всего в статье не расскажешь, но, надеюсь, идею вы поняли. Начиная с диагностики предприятия, затем на трансформационной сессии мы выясняем для себя, что с финансами. Каково отношение людей к деньгам и по поводу денег. Какие на сегодня существуют убеждения и правила, определяющие эти отношения. Как аккуратно, экологично, не торопясь поработать с мышлением в компании, чтобы стало возможным внедрение ТОС и кратный рост результатов бизнеса.

Бизнес-процесс «Мышление»

Приходилось ли вам участвовать в совещаниях, которые проходили впустую?

Мне приходилось присутствовать. Десять-пятнадцать мужиков сидят часа 3-4 и в результате НОЛЬ решений. Просто бесит. Любой бизнес-процесс должен иметь как минимум цель, описание входа и выхода, алгоритм, какие методы и инструменты используются, критерии и показатели результативности, что-то о сроках или моменте, когда применяется, состав участников.

Можно обобщённо обозначить (в минимальном объёме) эти элементы «Мыслительного бизнес-процесса»:

• Цель: разработка и принятие управленческого решения, стратегии и тактики;
• Вход: проблема, конфликт, нежелательные явления, системный кризис;
• Выход: прорывное решение (набор инъекций), устраняющее проблему, выраженную в виде неудовлетворительного компромисса;
• Алгоритм: детально описан в ТОС для различных типовых локальных ситуаций, а также для целостной диагностики и устранения корневой проблемы организации (в методе «Трёх туч»);
• Методы и инструменты: мыслительных процессов ТОС (возможно и другие);
• Критерии результативности: качество управленческих решений, реализуемость стратегии, повышение мотивации, вовлечённости и командности…;
• Показатели результативности: например, доля реализуемости решений не ниже …%, снижение текучки кадров на …%;
• Когда применяется, сроки (для разных ситуаций): по ситуации для обоснования предложений по улучшениям, в момент возникновения проблемы, конфликта, периодически раз в год для выработки/корректировке рыночной стратегии или для трансформации компании при системном кризисе и т.п.;
• Участники: владельцы, руководители, специалисты (и, возможно, рабочие при внедрении самоорганизации).

Самое интересное во всём этом, на мой взгляд – это технология. Методы и инструменты.

Туча

Базовым, можно даже сказать основным инструментом мыслительных процессов ТОС является диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча». Часто говорят просто – Туча.

Достаточно простая диаграмма. Заполняется строго по алгоритму. В результате на листочке А4 есть всё, что нужно для решения – и цель, и необходимые условия, и проблема-симптом, которая ставит под угрозу одно из необходимых условий, а значит и саму цель. Также мы сначала записываем, как реально, по факту мы действуем и только затем разбираемся, на основе каких исходных посылок (суждений, идей, опыта, правил и т.п.) действуем именно так. Вся логика должна строго соблюдаться и проверяться. Мыслительный процесс структурируется и дисциплинируется.

Когда Туча сложилась, вы получаете перед глазами наглядную, очень компактную картину. Если вы работаете группой – то и каждого перед глазами и в голове одна и та же ПОЛНАЯ картина ситуации. Огромный плюс – и у остальных людей, участвующих в процессе, ТА ЖЕ САМАЯ картина. Попробуйте такого добиться с помощью бла-бла-бла.

Результат в достижении цели определяется нашими действиями. За образом действий стоят наши убеждения, наша картина мира. Чтобы получать другие, лучшие результаты, нужно начать действовать по-другому. Значит нужно начать мыслить по-другому. Это жёстко связанные вещи. Без этого – никак.

Но как конкретно мыслить по-другому в нашей ситуации?

Наша корневая проблема сегодня, мешающая нам достигать амбициозных целей выражена неудовлетворительным компромиссом между действиями. Для каждой компании она уникальна. Поэтому общие советы тоже не работают.

Мы описываем нашу текущую ситуацию с помощью Тучи и выявляем те исходные посылки, которые можем поставить под сомнение. То, что было правильным вчера, сегодня уже устарело и ограничивает нас. Или никогда не было верным.

Выделив из комплекса наших убеждений, связанных с нашими конкретными действиями, ограничивающие убеждения мы ВДРУГ начинаем видеть, что можем и должны действовать по-другому. Причём становится понятным, как именно действовать. Вот реальный пример из тучи, как эффективней управлять проектами: «Увеличивать прибыль или сокращать затраты?».

Обоснование ложности, ограничивающего эффекта наших исходных посылок, поставленных под сомнение, формирует в нашей голове новую, более адекватную реальности картину мира. И прямо указывает нам на то, что делать больше не нужно, вредно, а что делать необходимо.

При этом поменять образ действий становится возможным и не таким уж трудным. Когда мы проделаем эту мыслительную работу, работа на уровне действий перестаёт быть проблемой.

У нас появляется ясное понимание пути, есть ответы на вопросы: «Почему, как и зачем?». И даже: «С какого перепугу?». Легко рождается план преобразований. При этом У ВСЕХ усиливается желание, мотивация достичь амбициозную цель. Ведь всё это мы делаем командой, а не спускаем сверху от руководства. И это уже не сомнительные рекомендации залётных консультантов. Это наше, родное решение. А авторы решения не сопротивляются его внедрению. Им очень хочется его побыстрее внедрить, и убедиться, что всё получится и мы крутые.

Генри Форд сказал: «Думать – самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие».

Мы, наверное, понимаем почему. Операционная деятельность отнимает почти все силы и время у владельцев и руководителей.

Доктор Э. Голдратт проделал, на наш взгляд, колоссальную мыслительную работу и свёл её в Теорию ограничений. В ней многое, почти всё для кратного роста результатов в бизнесе уже продумано и оформлено в прикладные решения. Бери и делай. Нужно только выбрать, что именно для нашего бизнеса подходит. Это тоже, конечно, работа. Но её достаточно легко можно проделать с помощью набора инструментов мыслительных процессов. Пройти путь от «как не должно быть» до «как должно быть».

Чтобы не сбиться с пути, есть ещё «Дерево стратегии и тактики».

Коллеги, посмотрите, насколько всё продуманно – подробная дорожная карта. Кликайте по плюсикам внизу квадратов, кликайте по тексту внутри квадрата, двигайтесь по диаграмме снизу вверх и слева направо. Теперь и вы знаете переход.

Что ещё хочется сказать про влияния А, В и С, чтобы закрыть здесь этот вопрос. Я писал в прошлом посте про А и В: «Они всегда смешаны с влияниями первого вида и вообще очень мало напоминают то, чем они были в своем начале». Мы видим сегодня, что появляются люди и организации, которые не изучали серьёзно ТОС, у них смешано влияние А и В, и у них не было влияния С о ТОС. Но они «учат Теории ограничений» других людей.

Консультанты, специализировавшиеся на статистических методах и прогнозировании, взяли тему ТОС и продают под этим соусом по коррупционной схеме крупному бизнесу «прогнозирование по ТОС»! Нас же пытаются использовать в качестве ценовых статистов в «конкурентной процедуре закупки».

В среде трекеров стало модно «работать с ограничением», ссылаясь на Теорию ограничений. «Загрузите ваше производство по полной, и вы увидите, где ваше ограничение», дают алгоритм поиска и работы с ограничением, упоминая НЖЯ и корневую причину, но этот алгоритм не то, чтобы ничего общего не имеет с ТОС, а прямо противоречит подходу ТОС.

И даже, казалось бы, там, где опасности быть не может, всё-таки можно «попасть». Если попробовать применить подход Ульяма Детмера из его книги «Теория ограничений Голдратта» в реальном бизнесе, то вы увидите, что ни один нормальный / обычный человек В БИЗНЕСЕ не способен всё это осилить и поместить у себя в голове. 99,9% вам не удастся найти настоящую корневую причину по книжке Детмера. Это был промежуточный этап разработки инструментов мыслительных процессов. Слишком сложно для практического, а не академического применения. Поэтому Голдратт значительно впоследствии упростил и улучшил систему использования инструментов мыслительных процессов, оформив это в «Метод трёх туч».

Тот же Детмер написал в своё время большую серьёзную статью «Карта промежуточных целей». Я, естественно, её раскопал и прочитал. Супер! Нужно взять как критические факторы успеха стратегического уровня T, OE, I. И не нужно париться с формулированием необходимых условий! Они сразу есть, и правильные.

Всё так. Но если, вы, как когда-то я, построите такую Карту промежуточных целей как начало при диагностике, вы, скорее всего, не выявите реальный, настоящий корневой конфликт этой организации. Вы загоните людей в рамки формулировок финансов и управленческого учёта. За скобками останутся другие, не менее важные ДЛЯ НИХ необходимые условия. Например, такие – «сокращать (а не контролировать!) затраты» или «мотивированный и удовлетворённый персонал».

У меня не может быть претензий к Ульяму Детмеру. Это обо мне, о том, как я осваивал ТОС. Так, что, коллеги, поаккуратнее с влияниями видов В и С. Предупреждён – вооружён.

Форматы

Под форматами мы понимаем работу в офлайн или онлайн, а также индивидуальную, либо групповую работу. И есть сборные курсы либо корпоративный формат.

Мы после очного офлайн обучения в Goldratt School и сертификации в TOCICO в 2009-2010 годах начинали продвижение и обучение ТОС в России в офлайн формате. Приглашали в Челябинск и Москву О. Коэна, Е. Федурко, Э. Шрагейхайма. Доктор Э. Голдратт тогда уже не смог приехать. Обучение проводили в формате сборных и корпоративных семинаров.

Десять лет, до 2020 года, обучение, стратегические трансформационные сессии, сопровождение внедрения ТОС мы проводили только в офлайн. Нам тогда казалось, что только так и возможно. Продукты и инструменты ТОС не из легких для освоения и требуют очного контакта с преподавателем. Пандемия многое изменила. Летом 2020 г. мы подготовились и попробовали обучать на сборном онлайн-курсе людей принятию управленческих решений с помощью базового инструмента мыслительных процессов – диаграммы «Грозовая туча».

И, как выяснилось, работа в онлайн имеет серьёзные преимущества:

• Строить и исправлять по ходу работы Тучи, Деревья гораздо удобнее в электронном виде;
• Обмениваться между преподавателями и студентами Тучами, получать обратную связь можно в любое время, а не только во время самого занятия;
• Студенты гораздо больше получают от совместной наглядной работы – разные ситуации, разные бизнесы расширяют знания за рамки только своей ситуации;
• При построении и разборе Туч студенты видят на экране работу каждого, могут высказывать свои гипотезы, формулировки, замечать ошибки;
• География и расстояния почти не играют роли.

Были случаи, когда группа в России занимается вечером, а у студента, уехавшего в США по делам – утро. Расписание можно строить более гибко, более удобно для слушателей, а время на дорогу равно нулю. Сегодня мы проводим онлайн-обучение по всем направлениям ТОС. Хотя и офлайн в корпоративном формате продолжаем работать.

Про групповую работу при обучении, думаю, всё понятно. Но стоит упомянуть, что кроме групповой работы при обучении и на стратсессии, есть групповые онлайн встречи при внедрении прикладных решений ТОС, при консалтинговом сопровождении.
Нужно немного сказать про индивидуальный формат. Обычно это работа в формате консультации. И опять же, удобнее всего работать онлайн.

На курсе «Лидер трансформации» есть пакет с индивидуальной работой. Мы не высасывали из пальца пакеты с ценами для страницы курса на нашем сайте. Они сложились в ходе нашей работы.

Владелец бизнеса к середине курса уже видит, что нужно менять-внедрять. Причём срочно! Его же невозможно удержать, ждать выпуска он не намерен. Начинает делать. Мы только «за». Но в ходе реального внедрения первых инъекций возникают вопросы. На групповых консультациях все их не задашь – есть коллеги по группе, им тоже необходимо время преподавателей / консультантов. Значит нужно помогать внедрять, сопровождаем дополнительно и индивидуально.

Пока мы осторожно относимся к проведению трансформационных стратегических сессий онлайн. И даже не уверены, что их так можно называть. Экспериментируем по просьбе клиентов, которые категорически не хотят неделю и в офлайн. Два раза соглашались и делали, но для небольших компаний. Рабочие группы были по 5-7 человек. Встречались 2 раза в неделю по 3-4 часа. Общая длительность около 30 часов.

Какие-то углы, конечно, срезаем. Но есть вопросы к самим себе. Достаточно ли прорабатываем, чтобы в дальнейшем решения прочно прижились в компаниях? Может что-то всё-таки придётся доделывать позже и лучше изначально не ломать выверенную технологию?
В первом случае всё прошло нормально. Второй – только что завершили сессию, приступили к сопровождению внедрения Плана преобразований. Обкатываем лайт-формат для небольших компаний.

Методы

Метод в отличие от области знаний или исследований, всегда является авторским, то есть созданным конкретной персоной или группой персон, научной или практической школой. Совокупность однородных методов принято называть подходом. В психологии мышление обычно разделяют на 3 основных типа: абстрактно- (или словесно-) логическое, наглядно-действенное, наглядно-образное. Иногда еще выделяют творческое мышление.

Соответственно, методов развития каждого типа мышления может быть несколько. Например, нам, как последователям ТОС близка по духу ТРИЗ – теория решения изобретательских задач школы Генриха Альтшуллера. Идея ТРИЗ заключается в том, что разные технические задачи являются техническими противоречиями, которые могут быть решены одними и теми же методами. ТОС тоже решает противоречия и конфликты.

У Г.С. Альтшуллера есть ещё ТРТЛ – теория развития творческой личности. Это область знаний, изучающая взаимосвязь личности и системы, которую она развивает, внешние проявления творческого стиля жизни, стратегию постановки и достижения творческих целей.
Что нам и ТОС тоже совсем не чуждо.

Выбор методов, подхода и школы для развития мышления – дело каждого, заинтересованного в этом человека. На мой взгляд и вкус ТРИЗ и ТОС хороши тем, что их методы включают в себя развитие всех типов мышления.

Мы занимались бизнесом и консалтингом, бизнес-образованием с 1996 года. Много чего освоили и реально внедряли. Например, ISO 9001, Бережливое производство. Но когда встретились с Теорией ограничений – поняли, что для прорыва в бизнесе это то, что нужно. Авторские методы и подход доктора Элияху Голдратта и его школы – это и есть Теория ограничений.

Подход Теории ограничений своими методами охватывает все сферы бизнеса.

• Метод «Мыслительных процессов» можно применять для любого бизнеса, начиная микро- до крупного. Решает проблему ограничения внимания менеджмента, позволяет точно выявить и преодолеть ментальные ограничения – убеждения.
• Метод «Учёта Прохода» даёт более современную и эффективную финансовую парадигму.
• Метод разработки и продажи «Предложение ценности» позволяет снять ограничение рынком и создать очередь клиентов. Это глубокий и не манипулятивный маркетинг, убирающий из вашей жизни конкуренцию по цене.
• Метод «Критическая цепь» – для управления в многопроектной среде. Существенно сокращает сроки проектов, увеличивает рентабельность.
• Метод управления производством «Барабан-Буфер-Канат» радикально сокращает незавершённое производство и сроки выполнения заказов.
• Метод «Управления запасами на основе реального потребления» в логистике позволяет увеличить оборачиваемость, снизить дефициты и неликвиды почти до нуля.
• У доктора Голдратта разработаны методы работы с вовлечением персонала и с преодоление сопротивления при внедрении новых подходов и трансформации бизнеса. Например, метод «Шесть слоёв сопротивления».

В этом списке я назвал самые крупные, каждый из которых можно назвать подходом, включающим более детальные методы. При грамотном сочетании всегда можно создать кастомизированный микст, закрывающий всё проблемное поле конкретной компании. Иногда бывает нужно дополнить Решение инъекциями не из ТОС, но это никто и не запрещает. Развитие методов является естественным следствием развития научной мысли. Доктора Голдратта нет с нами уже 12 лет. Но его Школа живёт, соратники и ученики развивают его подход и методы. Пишут статьи и книги, делятся на конференциях.

Мы в свою очередь развили метод «Пяти фокусирующих шагов» для потока и применили к процессу трансформации компании.

Пять фокусирующих шагов трансформации бизнеса (5FS Transformation)

1. Найти ограничивающие убеждения;
2. Решить, как получить больше возможностей при отказе от ограничивающих убеждений;
3. Подчинить всю систему, весь контекст решению, предотвратить возврат к ограничивающему убеждению;
4. Расширить число персонала, преодолевших ограничивающие убеждения;
5. Предотвратить движение компании по инерции.

Некоторые считают, что ТОС – это логика. Некоторые – что это просто здравый смысл. Могу сказать, что ТОС развивает, как я уже упоминал выше все типы мышления человека. Конечно, логическое мышление. Естественно – абстрактное. Карта НЖЯ, ДТР, ДБР и т.п. – это абстрактные модели. И инструменты мыслительных процессов Голдратта заставляют нас строго придерживаться порядка абстрагирования. Например, нам для метода «Трёх туч» достаточно 10-12 НЖЯ. Но если это настоящие НЖЯ! Мы были шокированы, когда участник нашего вебинара поделился, что они работают с этим. Они сидели несколько дней с коллегами, составили карту НЖЯ. На 400 (ЧЕТЫРЕСТА!) НЖЯ. Что дальше? Даже думать об этом не хочется. Жалко людей.

Наше творческое мышление развивается. Мы создаём новое, то, чего не существовало. Это очень креативный процесс. Наглядно-действенное, наглядно-образное мышление задействуются, когда мы представляем, обдумываем инструменты и элементы нашего Решения.

Метод – это пошаговый путь к цели. Если у вас есть Цель – выбирайте автора, метод, становитесь на путь.

Инструменты и элементы работы по развитию мышления

Элемент – составляющая часть чего-либо (особенно — простая, не состоящая, в свою очередь, из других частей).

Элементы работы по развитию мышления, из которых в основном и состоит наша работа:

• Первое, что необходимо, без чего и начинать не стоит – активное желание людей развиваться, мотивация.
• Время. Самый дефицитный ресурс в бизнесе. Фокус на главном даёт понимание, что сейчас точно делать не нужно – это высвобождает время.
• Деньги. Всё в бизнесе стоит денег. Две наиболее частые «причины», которые мы обычно находим, чтобы что-то отложить – нет времени и/или нет денег. Тогда вопрос: «А желание есть на самом деле?».
• Теория, знания, учебные материалы. Важно сделать выбор, что изучать. В каком объёме и в каком порядке. Подходов и методов много, как мы уже говорили, важно не ошибиться при выборе.
• Методы, методика, образовательная платформа. Важен сам процесс, то, как он построен и какими инструментами обеспечен. Насколько удобно, просто, понятно, посильно.
• Инструменты являются дополняющей частью элемента «Методы». И о них еще отдельно ниже.
• Преподаватели, консультанты, наставники. Часть нас внутри нас хочет развития и изменений. Другая часть этому сопротивляется. Обычно, как нам кажется, боевая ничья, динамическое равновесие. А если честно – всё осталось, как было, значит сопротивление победило. Для динамичного развития нужна третья сила, вливание дополнительного импульса энергии извне.
• Группа, окружение. Особенно, когда речь идёт об организации. В одиночку в инертной массе отдельный человек вряд ли сможет развиваться. Нужно создавать и последовательно расширять круг осознанного персонала.
• Контекст: принципы и правила. Это новая нормативная база, наши новые законы. Которые мы сами выработали, согласовали, утвердили и приняли. Теперь следим за соблюдением, сверяем наши решения и действия с новым контекстом.

Инструмент в широком смысле — целевое средство воздействия на объект, преобразования и создания объекта. Инструменты работы по развитию мышления воздействуют как индивидуально на человека, так и на организацию в целом при их коллективном использовании.

К таким инструментам можно отнести:

• Диаграммы мыслительных процессов («тучи», «деревья», «ветви» и проч.);
• План преобразований (трансформации);
• Таблица с текущими показателями управленческого учёта по ТОС;
• Формула ΔNP = ΔT – ΔOE > 0;
• Канбан-доска для упрощённого метода Критической цепи,
• Диагональный буфер,
• Кодекс корпоративной культуры,
• Специальное программное обеспечение для решений ТОС;
• и т.д. и т.п.

Когда мы оперируем в уме, обдумываем необходимые для достижения цели элементы и инструменты, мы задействуем наглядно-образное (образы реально существующих объектов) и наглядно-действенное мышление (представляем свойства этих объектов и то, как эти объекты будут действовать). То есть до того, как в реальности, на уровне действий при реализации Плана трансформации мы начнём выстраивать и использовать элементы и инструменты, мы строим некую ментальную модель. Помогает нам в этом, опять же, инструмент «Дерево стратегии и тактики».