Прорывная стратегия без риска

В книге Майкла Рейнора «Стратегический парадокс» сформулировано понятие соответствующего феномена и предложено его решение. Суть парадокса в том, что стратегические решения и действия компании, которые направлены на достижение выдающихся достижений, могут сделать ее банкротом. Чем амбициознее обязательства, тем больше потенциальный выигрыш, но тем выше и риск, а значит тем вероятнее и значительный проигрыш.

Автор книги предлагает свое решение. Во-первых необходимо закрепить разделение труда между уровнями управления. За высшим менеджментом закрепить обязанность управления рыночной неопределенностью, а за операционным менеджментом – выполнение ранее взятых обязательств. Во-вторых необходимо разделить риск, поделиться им с другими участниками рынка или с другими идеями. Такое решение имеет смысл, но согласитесь — оно не всегда возможно. Кроме того, это скорее компромисс. Компания может выиграть от такого решения, но в случае успеха ей придется и поделиться результатом.

Есть ли другое, прорывное решение у стратегического парадокса? Давайте рассмотрим стратегический парадокс, переформулировав его с помощью диаграммы разрешения конфликта теории ограничений:

Рис. 1. Дилемма, соответствующая стратегическому парадоксу

Это дилемма выбора стратегического поведения на рынке. Такой конфликт разные компании решают по-разному. Многие не берут на себя риск (действие D’) и рассчитывают на выживание (C) («осторожные»). Но при этом они не имеют шансов обеспечить значительное конкурентное преимущество (B).

Другие компании движимы идеей значительного успеха, для чего им нужно обеспечить решающее конкурентное преимущество (B) («амбициозные»). Они изучают ситуацию, новые технологии и ставят амбициозные цели (D). Кто-то из них действительно добивается значительных результатов, а кто-то, к сожалению, вынужден проиграть и им не удается даже выжить (C).

Надо понимать, что такая дилемма присуща каждой компании, поскольку всегда есть люди, поддерживающие одну сторону конфликта, и есть люди, которые думают по-другому. Быть «амбициозной» или «осторожной» компанией — это результат выбора компании в конкретных обстоятельствах. Не исключено также, что такой конфликт представляет и личную дилемму отдельных руководителей. Легко себе представить, что одна и та же компания в разных обстоятельствах может выбрать разную линию поведения, быть «осторожной» и «амбициозной». Например, чем больше людей участвуют в разработке решения, тем меньше будет склонность к риску. Чем харизматичнее лидер, тем амбициознее поведение компании. Чем менее опытное руководство (ситуация стартапа), тем будет больше склонность к риску.

Давайте посмотрим, какие исходные предположения могут быть у компании, которая в конце концов берет на себя амбициозные обязательства. Прежде всего – «мы сможем спрогнозировать будущее» и «наши исходные предположения о будущей реальности верные». Без таких мыслей они просто бы не обошлись.

Рис. 2. Исходные предположения амбициозного и осторожного поведения на рынке

Но эти предположения могут и часто оказываются далекими от реальности. Ведь будущее зависит от факторов, поведение которых в будущем нам неизвестно. Некоторые факторы, которые повлияют на результат, нам вообще могут быть неизвестны. Все эти факторы к тому же взаимодействуют друг с другом, это взаимодействие нелинейно и мы не в состоянии предвидеть результаты. Наши исходные предположения о будущем вполне могут оказаться ошибочными. В этом собственно и состоит риск.

«Осторожная» компания напротив, приходит к выводу, что «амбициозные обязательства создают высокий риск потери бизнеса» и «мы можем ошибиться относительно будущего». Заметим, кстати, что последняя исходная посылка прямо противоположна исходным посылкам «амбициозной» компании. В одно и тоже время. На одном и том же рынке.

Но и у «осторожной» компании и у «амбициозной» компании есть совпадающее исходное предположение – «наши исходные предположения о реальности верны». Интересно то, что эти исходные предположения могут оказаться неверными как у одной, так и у другой компании. Это означает, что проиграть может и «осторожный» игрок. «Осторожная» компания не берет на себя риски, связанные с факторами, изменяющими будущее. А как насчет ошибочных исходных предположений относительно сегодняшней ситуации? Избавляет ли себя такая компания от них? Похоже, что нет. Будущее могло уже наступить – могли произойти изменения в требованиях клиентов, поведении конкурентов, появитсья товары- заменители и т.п. Обычно компания не обладает инструментами, позволяющими ей отслеживать актуальность ее исходных предположений. Но во-первых, ошибочные исходные предположения отрицательно отражаются уже на сегодняшних результатах. Во-вторых, они будут играть свою отрицательную роль, когда компания неминуемо встретится с будущим. Получается, что такая компания не обязательно выиграет выживание – она может его и проиграть. Повторю эту важную мысль: компания, которая не приемлет риски, необязательно выживет. Ее картина мира может не обеспечить такое выживание.

Если «осторожная» компания найдет возможность обнаружить и преодолеть свои ошибочные исходные предположения, она избавляется от риска проиграть и даже получает возможность получения значительного улучшения результата! Ведь при отказе от ограничивающих убеждений меняется картина мира, компания начинает видеть новые решения, которые ранее были недоступны. Новые решения могут принести значительные результаты. Просто потому, что картина мира начинает более адекватно отражать реальность, чем картина мира ее конкурентов.

Связан ли с риском процесс обнаружения и преодоления ограничивающих убеждений? Нет! Нет никакого риска в том, что вы проведете диагностику своей компании, обнаружите свои ограничивающие убеждения и преодолеете их. Это может быть нелегко, но никаких рисков вы при этом на себя не берете.

Таких примеров много. Например, компания Х осознала, что ее убеждение «правильное решение – это решение, сокращающее затраты» не является уже верным и тут же получила возможность увеличить продажи и прибыль. Компания Y обнаружила у себя ограничивающее предположение «чем раньше начнем, тем раньше закончим», преодолела его и увеличила скорость выполнения проектов. Компания Z поняла, что убежденность в пользе от прогнозирования спроса является заблуждением и тут же смогла значительно увеличить уровень наличия товаров, продажи и сократить запасы. Во всех этих случаях изменения не несли никакого риска.

Но можем ли мы как-то снизить риск поражения при принятии новой амбициозной стратегии?

Допустим, диагностику своей ситуации «амбициозная» компания начнет с обнаружения и преодоления ограничивающих предположений о сегодняшней картине мира. Как только она это сделает, ее картина мира меняется, она по-новому начинает видеть факторы, влияющие на ее развитие, по-новому видит стратегию. Неопределенность будущего снижается. У нее появляется шансы скорректировать стратегию. Но это не все. У такой компании появляется шанс вообще не рисковать. Она может увидеть для себя возможности значительно повысить результативность вообще без риска, только за счет открывшихся при отказе от ошибочных предположений возможностей.

Итак, предлагаемое решение дилеммы стратегического парадокса:

Рис.3. Разрешение стратегического парадокса

То есть для любой компании, при любом ее отношении к рискам, имеет смысл начинать разработку своей стратегии с процесса обнаружения и преодоления ограничивающих предположений. Это не несет никаких рисков, а выигрыш очень существенный. Это другой подход к разработке стратегии, проблемно — ориентированный. Мы можем назвать такой подход «прорывная стратегия без риска». Это процесс разработки стратегии, более актуальной реальности и будущему за счет предварительной корректировки ограниченной картины мира компании.

Справедливости ради следует сказать, что на подобное решение было указано ранее Расселом Акоффом. В одном из интервью, при ответе на вопрос «Как разработать эффективную стратегию?» он ответил:

• Первый этап заключается в нахождении исходных предположений, которые мешают вам видеть альтернативы кроме тех, которые вы сейчас видите.
• Второй этап заключается в опровержении этих ограничивающих предположений.
• Третий этап: изучить последствия опровержения.

У Рассела Акоффа не было только надежного способа определения ограничивающих предположений. Теперь он есть, он предложен в рамках мыслительных процессов теории ограничений. Теперь каждая компания имеет возможность построить свою стратегию, направленную на достижение значительного конкурентного преимущества и не поставить под угрозу свое выживание.

Нет никакой необходимости подвергать свой бизнес риску, строя амбициозную стратегию. Также, как нет необходимости ничего не предпринимать только для сохранения бизнеса. Всегда можно найти прорывное решение, ведущее в росту результативности без принятия на себя неоправданных рисков.

* Статья впервые опубликована в журнале Business Exellence №8 2023 (стр. 54).

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.