Основные идеи, лежащие в основе производства для обеспечения наличия (MTA)

Основные идеи, лежащие в основе производства для обеспечения наличия (MTA)

Производство для обеспечения наличия (MTA) охватывает более узкую область, чем производство на склад (MTO) или управление запасами. Я видел слишком много ошибок в реализации производства для обеспечения наличия товара, особенно когда наличие вообще не должно было предлагаться. Другие ошибки показывают непонимание ключевых идей. Сначала я хотел бы сформулировать основные идеи, которые, по моему мнению, лежат в основе методологии под названием «пополнение». Затем, в следующем посте, обсудить границы решения TOC для обеспечения наличия.

Голдратт ввел термин «производство для обеспечения наличия», чтобы охарактеризовать среду, в которой потенциальным клиентам дается обещание, что всякий раз, когда им понадобятся определенные товары, они найдут их на определенном складе. По мысли Голдратта, предлагая стабильное наличие товара организация получит гораздо больший спрос, возможно, также по более высокой цене.

Каждое «производство на склад» или «покупка на склад» связано с управлением неопределенностью. Хотя «производство для обеспечения наличия» – это определенно «производство на склад», когда запасы производятся или приобретаются, не всегда цель состоит в том, чтобы обеспечить отличное наличие. Иногда сообщение на самом деле противоположное: «Запасы скоро закончатся!» Идея «распродаж» основана на сообщении о дефиците, подталкивающем клиента к покупке прямо сейчас.

Идея 1: Мы никогда не сможем идеально согласовать наши запасы с фактическим спросом

Это понимание немедленно приводит к осознанию того факта, что либо у нас есть излишки, либо мы сталкиваемся с неудовлетворенным спросом! Вопрос в том, что более разрушительно – дефицит или излишки запасов? В большинстве случаев, но не всегда, нам лучше держать немного больше запасов, чем разочаровать рынок. Когда дано обязательство по наличию, нет никаких сомнений в том, что мы решили держать больше запасов, чем средний спрос, но ненамного больше.

Есть два разных источника неопределенности в управлении запасами: неопределенность спроса и неопределенность предложения. Обычные методы прогнозирования учитывают только спрос. Проблемной характеристикой любого прогноза является то, что ошибка прогнозирования резко возрастает с увеличением горизонта планирования. Признание совокупного влияния спроса и предложения, а также желания обеспечить отличное наличие приводит к следующей идее.

Идея 2: Уместным горизонтом планирования для оценки соответствующих запасов является время от потребления до пополнения

Это понимание означает, что нам НЕ следует делать долгосрочные прогнозы, поскольку предложение обладает гибкостью, чтобы правильно реагировать на любое изменение спроса.

Учитывая горизонт, диктуемый сроками поставок, какой объем запасов нам нужно поддерживать, чтобы обеспечить отличное наличие? Имеющиеся запасы защищают непосредственный спрос. Запас в пути, то есть открытые заявки на пополнение, охватывает остальную часть времени горизонта. Если этот запас обеспечивает отличную защиту, мы должны поддерживать его постоянным. Практически это означает…

Идея 3: Любое потребление запасов немедленно восполняется – не больше и не меньше

Таким образом, запасы в системе, как в наличии, так и в пути, поддерживаются постоянными. Пока запасы выполняют свою работу – поддерживают отличное наличие и сохраняют запасы без явного избытка, нет необходимости менять буфер.

Управление буферами добавляет дополнительные возможности для обеспечения наличия, устанавливая приоритеты на этапе выполнения. Эта способность имеет решающее значение главным образом для производства.

Идея 4: Состояние буфера имеющихся запасов указывает на критичность конкретных заказов на пополнение

На самом деле это весьма революционная идея. Обычной практикой является назначение срока выполнения для заказа на пополнение и соответственно определение приоритета заказа. Однако при управлении запасами срок выполнения является искусственным, поскольку никому на самом деле не нужно все количество в конкретную дату в будущем, а продажи в течение периода выполнения заказа могут меняться, что влияет на приоритеты. Таким образом, вместо назначения дат алгоритм управления буфером отслеживает фактическое состояние имеющихся запасов и соответствующим образом определяет приоритеты заказов на пополнение.

Управление буферами обеспечивает еще одну ключевую возможность – новый вид прогнозирования, позволяющий получать предупреждение, когда буфер запасов слишком мал, и он не может обеспечить отличную доступность, или буфер слишком велик, когда запасов слишком много. Это расширение предыдущей идеи.

Идея 5: Поведение имеющихся запасов можно использовать для прогнозирования совокупного воздействия спроса и предложения, что определяет эффективный запас, обеспечивающий отличное наличие

Полученная в результате методология, называемая динамическим управлением буфером (DBM), основана на вышеизложенном и дает рекомендации по увеличению или уменьшению буферов запасов. Я называю это «прогнозом», потому что он предсказывает будущее на основе прошлого. Но это другой вид прогнозирования, поскольку он учитывает сочетание спроса и предложения и определяет количество необходимых запасов.

Еще один важный вывод – нужно искать наиболее эффективные точки для хранения запасов.

Идея 6: Основные запасы должны храниться на центральном складе, чтобы снизить общий уровень неопределенности

Прямым результатом является уменьшение запасов при том же уровне наличия. Это понимание актуально как для каналов сбыта, так и для производственных предприятий, которые используют общие детали для разных конечных изделий. Наличие запасов деталей может ускорить реакцию на спрос и уменьшить количество запасов в системе.

Предупреждение:

Хотя централизация необходимых запасов в различных местах снижает общую неопределенность, общий эффект от этого снижения часто преувеличен. Централизованный запас гасит локальные колебания, но НЕ гасит колебания, вызванные глобальными причинами. Например, вкусы местных жителей различаются в зависимости от местоположения, но изменения в экономике влияют на спрос повсюду.

Рекомендую прочесть теперь мой пост, посвященный границам решения TOC для обеспечения наличия.

Автор: Эли Шрагенхайм
Источник

Виктор Вальчук
Управление производством по ТОС

На онлайн-курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты ТОС, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное наполовину, а уровень выполнения заказов в срок достигает более 95%.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 3 июня 2024.

ПОДРОБНЕЕ
Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Фото аватара

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...