Конкурентное преимущество

Как менеджерам по производству и цепям поставок выйти из-под постоянного давления необходимости сокращения сроков выполнения заказа, повышения надежности поставок, сокращения запасов и снижения затрат?

Лидер трансформации

Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.

Тренеры: В.В. Вальчук, В.Е. Краснов. Старт: 5 августа 2024 (273 часа).

ПОДРОБНЕЕ

10 правил роста

Прочитал статью МакКинси «10 правил роста»: «Одним из самых верных признаков процветающего предприятия является устойчивый и постоянный рост доходов. За последние 15 лет добиться этого было нелегко. После мирового финансового кризиса темпы роста корпораций резко замедлились, и крупнейшие компании мира росли вдвое медленнее, чем до 2008 года. Кроме того, рост капиталовложений опережал рост доходов, что привело к снижению доходности. Теперь, в условиях замедления мировой экономики, растущей инфляции и геополитической неопределенности, рост, обеспечивающий прибыль и акционерную стоимость, может стать еще более труднодостижимым».

В статье упоминается «ничтожный» средний рост в 2,8% за последние 10 лет. Но это означает увеличение продаж почти на 32% в конце периода. При отсутствии роста затрат прибыль увеличилась бы в четыре раза. Рост прибыли и рентабельности инвестиций зависит от того, насколько вырастут затраты за тот же период.

Далее следуют мои замечания и дополнения к первому (из десяти) пункту статьи: «Поставьте конкурентное преимущество на первое место».

Да, конечно, это здорово, но как это сделать? В статье нет никаких рекомендаций. Как создать конкурентные преимущества? Какие существуют способы? Как узнать заранее, принесет ли проект ценность, купят ли его ваши клиенты?

1. Чтобы оценить потенциальный успех вашей идеи, нужно ответить на шесть вопросов Теории ограничений о новой технологии

В чем сила вашей идеи, технологии или продукта? Каковы возможности и особенности? Что он сделать не сможет?
Какие ограничения устранит или уменьшит товарная идея вашего продукта?
Как ваши потенциальные клиенты справляются с текущими ограничениями? Готовы ли люди отказаться от своих действий? Почему?
Как ваши потенциальные клиенты должны изменить свои действия, когда начнут использовать ваш продукт? Помните: организации, как правило, обладают большей инерцией (сопротивлению изменениям), нежели отдельные люди.
Какие дополнительные функции следует добавить? Как много функций мы должны добавить? Сделает ли это наш продукт более привлекательным?
Как заставить людей измениться? Очень важно понять, почему люди сопротивляются изменениям. Это не из-за изменений. Это происходит из-за оправданных опасений и страхов за свое благополучие. (6 уровней сопротивления изменениям помогут вам понять, как работать с опасениями и страхами.)

2. Ускорьте реализацию ваших проектов. Выполняйте больше проектов за этот же период, без дополнительных затрат и вложений

Большинство проектных сред имеют большой потенциал для улучшения. Основной причиной потери производительности и скорости является ненужное и неуместное переключение задач или многозадачность. Вы можете найти много литературы о многозадачности. Прочитайте некоторые из них или разработайте небольшую симуляцию для проверки стоимости переключения задач в реальной среде.

Выберите методологию (и программное обеспечение для управления проектами), которая поможет вам значительно сократить переключение задач. Управление проектами по Критической цепи (CCPM) – рекомендуемая мной методология. Вы сможете сократить время выполнения заказа на 25-50% и добиться аналогичного прироста мощностей.

3. Сделайте ваше производство и цепь поставок более эффективными, быстрыми и надежным

Более конкурентоспособная организация использует свои ресурсы для обеспечения максимально возможного прохода (Теория ограничений называет валовую маржу проходом. Это скорость, с которой вы зарабатываете деньги. Вы рассчитываете ее как объем продаж за вычетом полностью переменных затрат (таких как материалы и комплектующие). Более конкурентоспособная организация также быстрее и надежнее.

Потенциал для улучшения:

Большинство организаций не признают ограничение своей системы. Оно рассматривается скорее, как проблема, чем как возможность. Отдел продаж, который не может обеспечить достаточный спрос, обвиняют в неудовлетворительных результатах. Остерегайтесь обвинений! Вместо выдвижения обвинений, подумайте, чем продажам могут помочь разработка продукта, производство и цепь поставок?

Разработка нового продукта – см. выше.

Цепь поставок

Производственники часто жалуются на отсутствие материалов и компонентов, что задерживает производство и приводит к срыву сроков. Нет ничего невозможного в том, чтобы обеспечить практически идеальное наличие материалов и компонентов, когда они нужны производству.
Аналогичная история наблюдается и в области распределения – клиенты, дистрибьюторы и розничная торговля часто страдают от нехватки и излишков. И то, и другое дорого обходится, а дефицит – тем более.
Проблема возникает из-за статичных целевых показателей запасов и политики производства большими партиями. Большие партии задерживают срочные запросы. Часто большая часть крупной партии предназначена для менее определенного отдаленного будущего.
Динамическое управление запасами помогает менеджерам приблизиться к оптимальным уровням запасов. Оно помогает достичь практически идеального наличия и минимальных запасов.
Какова ценность отсутствия дефицита и излишков? Насколько больше вы продадите? Насколько меньше будет уценено и списано? Будут ли довольны ваш финансовый директор и директор по продажам?

Производство

Увеличение производственных возможностей часто происходит при ограничениях на производственных линиях.
Правильная защита ограниченного ресурса является ключевым моментом. Ограничивающий ресурс или ресурс узкого места никогда не должен останавливаться из-за отсутствия работы. Его мощность не должна растрачиваться из-за бракованной продукции.
Я частенько сталкивался с тем, что проход составляет 30 – 50% за счет правильной защиты соответствующей(щих) ограничения(ий) системы.
Продукты, ожидающие обработки, позволяют значительно сократить время выполнения заказа и сделать его более конкурентоспособным.
Очереди, составляющие более 90% времени ожидания продукции, легко сократить. Сокращение на 50% уменьшает время ожидания в очереди до 80% времени выполнения заказа.
Не вкладывая много денег, завод может достаточно легко найти 30-70% мощностей и сократить время выполнения заказов на 50%. Завод становится более конкурентоспособным.

Я считаю, что после создания конкурентного преимущества у вас есть база, из которой все остальное будет следовать естественным образом.

Автор: Рудольф Буркхард
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок