Как изменить мышление сотрудников

Руководитель крупной производственной компании недавно пожаловался мне:
– Я хочу, чтобы наши люди изменили свое мышление, но они не меняются.
– Интересно, — сказал я, — что вы делаете, чтобы это изменение произошло?
– Все просто. Мы говорим им, чтобы они были более автономными. Более предприимчивыми. Более инновационными. Более гибкими.
– Хм.

Есть сомнительная стратегия, с которой мы довольно часто сталкиваемся, когда встречаемся с лидерами во время работы с клиентами. Вот она:

Сначала нам нужно изменить мышление людей (т. е. «вы должны быть более автономными»).
Когда люди меняют свое мышление, они меняют и свое поведение (т.е. сотрудники действуют более автономно).
А когда люди изменят свое поведение, они изменят и методы своей работы (т.е. рабочие методы и процессы).
Результат? Бизнес будет работать лучше.

К сожалению, эта стратегия основана на ошибочной логике. Вы не можете изменить мышление других людей, говоря им об этом. На самом деле просто заставить людей изменить свое мышление не получится. Это невозможно.

Все наоборот. Логика на самом деле обратная, чтобы изменить поведение и мышление сотрудников, сначала нужно изменить контекст, в котором они работают.

Лучшей стратегией будет такая:

Во-первых, измените рабочий контекст (т. е. методы работы, рабочие методы и процессы и т.д.).
Когда люди меняют то, как они работают, им придется изменить свое поведение (т. е. сотрудники будут поощряться к более автономным действиям).
И когда люди действуют более автономно, они в конечном итоге изменят свое мышление (т. е. сотрудники будут чувствовать себя более автономными).
Результат? Бизнес будет работать лучше.

Вините контекст, а не людей

Таким образом, вместо того, чтобы обвинять людей в том, что они не меняют свое мышление, руководители должны винить условия и контекст, в которых их сотрудники вынуждены выполнять свою повседневную работу.

Возможно, что еще более важно, они должны понимать, что сначала им нужно улучшить свои устаревшие методы работы — контекст, в котором люди формируют и корректируют свое поведение, — если они вообще хотят, чтобы их сотрудники изменили свое мышление.

Итак, как это сделать? Это довольно просто. Просто выполните следующие три простых шага:

1. Поймите, что делают сотрудники

Прежде чем что-либо менять на рабочем месте и в способах работы людей, вам сначала нужно полностью понять, что люди на самом деле делают на работе. Вы должны понять, например, как сотрудники принимают решения; как они проводят встречи; как руководят другими; распределяют задачи, обязанности и ресурсы; как они справляются с конфликтами; как они решают проблемы и так далее.

2. Поймите, почему сотрудники так делают

Когда у вас есть хорошее представление о том, что сотрудники делают на работе, вам необходимо понять, почему они так делают, и как они это делают. Вы должны понять, почему люди в организации ведут себя именно так, как сейчас. Другими словами, вам нужно понять, почему конкретный рабочий контекст и условия формируют конкретное поведение, которое вы наблюдаете у сотрудников.

Вам нужно понять, например, почему сотрудники ищут консенсус при принятии решения, почему они не проявляют инициативу, почему они занимаются микроуправлением, почему они не идут на риск и так далее. Вам нужно понять рабочий контекст, почему существуют определенные структуры, а также методы и процессы, которые определенным образом формируют поведение и мышление ваших сотрудников.

Вместо того, чтобы обвинять людей в том, что они не изменили свое мышление, лидеры должны обвинять условия и контекст, в которых их сотрудники вынуждены выполнять свою повседневную работу.

3. Измените рабочий контекст

Когда вы поймете, какие существующие структуры, практики и процессы определенным образом формируют поведение и мышление ваших сотрудников, вы, наконец, сможете рассмотреть возможность настройки этих конкретных элементов в попытке изменить поведение и мышление сотрудников в желаемом направлении.

Конечно, вы можете многое настроить! Например, вы можете изменить:

Организационную структуру, в которой должны работать сотрудники.
Как сотрудники проводят встречи.
Как сотрудники принимают решения.
Как сотрудники решают конфликты.
Как сотрудники распределяют задачи, роли и обязанности.

Что бы вы ни делали, убедитесь, что вы больше не вините людей. Вините контекст. А потом исправляйте.

Автор: Joost Minnaar
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок