Сила хорошей работы и прогрессивного менеджмента

В августе мы отправились в Ханой, чтобы посетить группу прогрессивных вьетнамских предприятий, которые бросают вызов существующему положению вещей. В самолете я прочитал книгу профессора Массачусетского технологического института Зейнеп Тон «Аргументы в пользу хорошей работы: как великие компании привносят достоинство, оплату и смысл в работу каждого». Аргументы, изложенные Тон в книге, нашли большой отклик у меня.

Начнем с того, что Тон утверждает, что у большинства традиционных компаний есть проблема с оплатой труда. То есть они недоплачивают своим сотрудникам. Прежде всего, они недоплачивают своим сотрудникам на передовой. Часто это люди, наиболее близкие к заказчику или те, в чьих интересах создается основная ценность (вспомните производственные цеха, кассы и т.д.). Таким образом, большинство компаний пренебрегают людьми, которые оказывают наиболее значительное влияние на своих клиентов. И это большая ошибка.

Плохая работа

Тон называет низкооплачиваемую работу «плохой работой». Ее называют так потому, что она втягивает компании (которые недоплачивают своим сотрудникам) в порочный круг плохой работы. Фактически, Тон говорит о двух взаимосвязанных порочных кругах, которые связаны такими организационными характеристиками, как «высокая текучесть кадров, нехватка персонала и плохие навыки персонала».

Первый цикл связан с сотрудником как личностью. Он начинается с того, что сотрудники получают низкую зарплату. Из-за низкой зарплаты люди не могут выполнять свои финансовые обязательства. Например, они едва могут оплачивать аренду жилья, медицинские счета или обучение для себя (или своих детей). Кроме того, любая непредвиденная финансовая неудача вызовет серьезные проблемы в их жизни и в их семье. Такая ситуация создает высокий уровень стресса, проблемы со здоровьем и даже снижение когнитивных способностей. Это буквально делает сотрудников больными, что приводит к высокой текучести кадров, нехватке персонала и плохим навыкам персонала.

Второй цикл относится к организации в целом. Он начинается с того, что руководители компаний решают, что они не хотят вкладывать большие средства в своих сотрудников, что также означает низкую оплату их труда. Мы только что увидели, что низкая оплата приводит к высокой текучести кадров, нехватке персонала и плохим навыкам персонала. Это, в свою очередь, приводит к плохому оперативному выполнению работы, которую должны выполнять сотрудники. Низкая эффективность операционной деятельности приводит к низким продажам и низкой прибыли. В результате, поскольку прибыль становится меньше, руководители компаний решают инвестировать в своих сотрудников еще меньше. Вуаля. Теперь компания находится в порочном круге, ведущем ко дну.

Оплата как гигиенический фактор

За плохую работу плохо платят, поэтому за хорошую работу нужно хорошо платить, утверждает Тон. В этом есть смысл. Это несложно. Однако она признает, что просто предложить сотрудникам хорошую зарплату недостаточно. Оплата труда – это так называемый гигиенический фактор.

Это означает, что хорошая оплата необходима для хорошей работы, но недостаточна. Хорошая оплата необходима для хорошей работы, но ее наличие не гарантирует высокий уровень вовлеченности и мотивации. Что еще более важно, отсутствие хорошей оплаты гарантирует высокий уровень неудовлетворенности.

Хорошая работа

Итак, чтобы превратить плохую работу в хорошую, вы должны делать больше, чем просто платить справедливую заработную плату. Тон утверждает, что вам нужна целая система, сосредоточенная на инвестировании в людей. Это означает, что компании могут разорвать свой порочный круг с помощью системы занятости, ориентированной на человека. Эти компании вкладывают все необходимое для привлечения и удержания нужных людей, а затем ожидают от них высокой производительности. Тон утверждает, что эти системы основаны на четырех элементах:

1. Фокусировка и простота

«Хорошие компании» (с хорошей работой) уделяют особое внимание тем вещам, которые повышают ценность для клиента. Они поддерживают дисциплину, стремясь к простоте. Они не подталкивают сотрудников к поиску новых клиентов и росту продаж любой ценой. Они доверяют своим сотрудникам быть продуктивными и обслуживать клиентов наилучшим из возможных способов.

2. Стандартизация и расширение прав и возможностей

Хорошие компании отказываются от командования и контроля. Вместо этого они используют знания, время и способности передовых работников. Они стандартизируют работу для обеспечения согласованности, производительности и простоты расширения прав и возможностей – не только для того, чтобы свести к минимуму ошибки и неверные решения или контролировать риски. Они инвестируют в структуру, которая позволяет им слышать голоса всего персонала.

3. Перекрестный тренинг

Хорошие компании разрабатывают работу таким образом, чтобы сотрудники могли сбалансировать специализацию, гибкость и мотивацию. Они не разрабатывают работу так, чтобы минимизировать затраты на рабочую силу, заставляя людей многократно выполнять одно и то же. Вместо этого они позволяют сотрудникам создавать свои собственные рабочие места, беря на себя ответственность за область работы, которая включает в себя как задачи, связанные с клиентами, так и задачи, не связанные с клиентами.

4. Запас времени

Хорошие компании гарантируют, что у их сотрудников будет достаточно времени для обслуживания клиентов и выполнения своей работы без ошибок. Более того, они не заставляют персонал работать без остановки, поэтому у них также есть время сосредоточиться на совершенствовании и инновациях.

Ориентированность на клиента = ориентированность на передовую

Эти четыре принципа позволяют хорошим компаниям быть предельно ориентированными на клиента. Это больше, чем просто приятный результат – это продуманная работа. Лидеры таких компаний считают, что их компании наиболее успешны (и получают финансовую выгоду), когда они максимально ориентированы на клиента.

Они также считают, что хорошее отношение к своим сотрудникам на переднем крае является ключом к тому, чтобы быть предельно ориентированными на клиента. Фактически, они считают, что сотрудники на переднем крае – самые важные люди в бизнесе. В конце концов, именно они находятся в самом непосредственном контакте с клиентами.

Когда руководители компаний верят в это, они принимают другие решения. Они придают первостепенное значение работе сотрудников на переднем крае и позволяют им постоянно совершенствовать свою работу, чтобы лучше обслуживать клиентов. Для этого они расширяют их возможности, предоставляют им высокий уровень автономии и ответственности и дают им достаточно времени для выполнения своей работы.

От них ждут результатов, но при этом им хорошо платят.

Принципы хорошего менеджмента старой школы

Тон признает, что здесь нет ничего нового. Она знает, что выступает за изменения в корпоративном поведении, которые на самом деле являются всего лишь набором принципов хорошего менеджмента старой школы. Вот эти принципы:

Сосредоточьтесь на создании реальной ценности для клиентов.
Уделяйте приоритетное внимание работе тем, кто обслуживает клиентов.
Позаботьтесь об основных потребностях своих сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на своей работе и сохранять достоинство.
Организуйте работу так, чтобы сотрудники были мотивированы, продуктивны и блистали перед клиентами.
Привлекайте людей, которые выполняют работу, к улучшению этой работы.
Выработайте привычку поступать правильно.

Все это снова обретает смысл. Фактически, мы работаем с набором аналогичных элементов в нашей инвестиционной фирме Krisos. С помощью этой фирмы мы покупаем традиционные компании, а затем преобразуем их, создавая хорошие рабочие места с помощью системы, в которой присутствуют все эти элементы.

Но это тема другой статьи.

Автор: Joost Minnaar
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок