Является ли Теория ограничений стратегией?

Является ли Теория ограничений (ТОС) стратегией? Что ж, моя первоначальная и неискушенная интуиция подсказывала мне, что это так. И это была реакция, особенно на знания, полученные в результате понимания и применения инструмента Барабан-буфер-канат (ББК). Барабан-буфер-канат, безусловно, является конкурентным преимуществом, но делает ли это стратегией Теорию ограничений? Удивительно, но стратеги сказали «нет»! Я был сбит с толку. Сегодня я думаю, что именно стратеги были тогда и сейчас слишком узки в своем понимании.

Давайте еще раз обратимся к аргументу в пользу ББК, а затем разовьем его, включив в него маркетинг, продажи и другие нелогистические компоненты Теории ограничений.

Являются ли логистические приложения Теории ограничений стратегией?

В конце 1980-х и начале 1990-х годов американская промышленность особенно остро осознала временные и качественные преимущества, которые давали компаниям принцип «точно в срок» (JIT) и «всеобщее управление качеством» (TQM) (1, 2, 3). В статье в Harvard Business Review, а затем в виде книги была сформулирована концепция «конкуренции со временем» или конкурентного преимущества, основанного на времени (4).

Барабан-буфер-канат благодаря своей ориентации на увеличение Прохода также существенно сократил общее время выполнения заказа и улучшил качество продукции; эффективнее и быстрее, чем другие доступные методы, и поэтому оказался идеальным механизмом для достижения этого «нового» аспекта конкурентного преимущества. Поэтому, несомненно, можно разработать бизнес-стратегию, основанную на такой операционной эффективности – точно так же, как другие раньше использовали новые финансовые или маркетинговые аспекты для получения стратегического преимущества.

Но нет! Операционная эффективность – это не стратегия, о чем было провозглашено Портером (5): «Операционная эффективность необходима, но недостаточна». Ключевым аргументом был такой – быстрое распространение лучших практик вскоре сделало любые преимущества бесполезными. Фактически, «наиболее общие решения – те, которые можно использовать в различных условиях – распространяются быстрее всего». Эти ребята живут на другой планете?

А как насчет «точно в срок»? Потрясающе эффективный, абсолютно универсальный препарат, но с медленным и очень ограниченным распространением. Почему при стандартном отраслевом оборудовании и свободно доступных ноу-хау применение такой технологии весьма ограничено (даже в тех отраслях, для которых она наиболее подходит)? Чтобы помочь разрешить этот парадокс, нам следует рассмотреть то, о чем говорит Дэвид Херст (6):

«…Процесс бережливого производства дал Toyota контроль над мелкими нюансами, которые пока были недоступны ее конкурентам, занимающимся массовым производством. Клиенты заметили разницу и назвали ее «качеством». …Тойода и Оно не столько изобрели технологию, сколько изобрели социальный процесс, который изменил техническую систему. Их последующий успех стал результатом не просто внедрения новых технологий, но и внедрения новой социотехнической системы».

Что делает Барабан-буфер-канат? Особенно третий этап процесса фокусировки – подчинение – вводит новый социальный процесс, который меняет техническую систему. Вот почему стратегии «точно в срок» и «барабан-буфер-канат» являются настоящими стратегиями. Конкуренты не могут имитировать решение, даже если они его хорошо знают. Они должны на самом деле реализовать его. А для этого они должны быть готовы также изменить свои социальные процессы.

Чтобы изменить социальный процесс, нам необходимо переосмыслить нашу среду, перейдя от прежнего редукционистского подхода / подхода локальной оптимизации к системному подходу / подходу глобальной оптимизации.

Вы, возможно, помните, что Джонс и Дагдейл уже независимо друг от друга доказывали аналогичным образом, что ABC-учет (метод учета затрат по видам деятельности) и TOC представляют собой разные социотехнические системы (7). Фактически они зашли так далеко, что предположили, что это разные моральные системы. Таким образом, с двух разных точек зрения, учитывая сходство между JIT и ББК, а также несходство между ABC и Теорией ограничений, мы можем утверждать, что Теория ограничений – это новая социотехническая система.

Поскольку большинство предприятий не способны или не желают менять свои социальные процессы, стратегии «точно в срок» и «барабан-буфер-канат» в силу своей операционной эффективности являются истинными стратегиями.

Мы могли бы заключить, что, когда общие решения легко переносятся, они представляют собой модификации или расширения существующих решений в рамках преобладающей парадигмы – подхода локальной оптимизации. И наоборот, когда перенос непрост, мы можем предположить, что решение является частью другой парадигмы – в данном случае системного подхода.

Так что да, безусловно, барабан-буфер-канат – это стратегия.

Являются ли нелогистические приложения Теории ограничений стратегией?

Правильная реализация логистических приложений Теории ограничений – ББК, дистрибьюции / пополнения запасов и управление проектами – означает, что компания должна иметь возможность предлагать более широкий ассортимент товаров быстрее и с большей прибылью, чем ее конкуренты. По сути, она становится гибким поставщиком. Гибкость является важнейшим атрибутом долгосрочного выживания.

Аптон утверждал, что гибкость имеет три аспекта (8):

1. мобильность,
2. ассортимент продукции,
3. стабильная производительность.

Где мобильность – это способность предприятия быстро переключаться с одного продукта на другой. Ассортимент продукции варьируется от небольшого количества различных продуктов до больших единовременных объемов аналогичных продуктов. Стабильная производительность означает одинаковые уровни качества и количества независимо от продукта или объема (нет «лакомых кусочков»). Заводы с хорошей мобильностью имеют хороший ассортимент продукции и стабильность производительности. По совпадению, Аптон основал свое исследование на самой однородной отрасли, которую только смог найти – бумажных фабриках. Если вы сможете представить себе переналадку на бумагоделательной машине, которая занимает всю фабрику, вы начнете понимать эту концепцию. Хотя Аптон выступал за гибкость на уровне завода, я считаю, что она характерна и для корпоративного уровня.

Логистические компоненты Теории ограничений соответствуют критериям гибкости. А как насчет нелогистических компонентов?

Давайте еще раз вернемся к Дэвиду Херсту (6):

«Наиболее дисфункциональными ограничениями обычно являются те, которые являются скорее негласными, чем явными. Элементы формальной организации, такие как ограничительные правила и политика, по крайней мере, легко идентифицируются и могут быть изменены. Более коварные ограничения – это ограничения, налагаемые… почти невидимым влиянием культуры и всепроникающим эффектом роста размеров организации».

Херст не говорит об ограничениях в организациях клиентов или поставщиков; он говорит об ограничениях в наших собственных организациях.

Теперь рассмотрим маркетинговые и сбытовые компоненты Теории ограничений. На чем они фокусируются? На ограничениях. Чьих ограничениях? Ограничениях нашей собственной организации!

Недостаточно быть логистически гибким; необходимо также устранить внутренние ограничения. Какие из них, негласные или явные? Негласные. Это легко? Нет! Что еще более важно, легко ли будет вашим конкурентам подражать вам? Точно нет.

Давайте проиллюстрируем, как трудно конкурентам подражать – в данном случае системному подходу, предложенному развивающейся организацией в сталелитейной отрасли – довольно стандартной среде, не правда ли? «При внимательном рассмотрении Chaparral обнаруживается, что их система обучения настолько тесно интегрирована, что генеральный директор говорит, что он может пригласить на завод конкурентов, показать им почти все, и «мы ничего не отдадим, потому что они ничего не смогут забрать». Его уверенность проистекает из того факта, что организация управления знаниями понятна только как единое целое (9)».

Если вы проявляете операционную гибкость и устраняете внутренние ограничения, которые конкурентам практически невозможно имитировать, является ли это стратегией? Абсолютно.

Как логистические, так и нелогистические компоненты ТОС составляют реальную стратегию.

Собрать все воедино – подчинение

Хорошо, что мы использовали пример обучающейся организации. Вы также заметили, что Херст использовал слова «негласные» и «явные» для описания внутренних ограничений? Мы видели ту же самую терминологию, которую использовали Нонака и Такеучи гораздо раньше для описания экстернализации индивидуальных неявных знаний и, как следствие, создания явных организационных знаний (10). Организации, которые создают явные организационные знания, являются обучающимися организациями; у них есть то, что Голдратт назвал бы процессом непрерывного совершенствования. У Нонаки и Такеучи не было механизма для такого преобразования знаний; но у нас есть – Мыслительные процессы ТОС. Мы можем генерировать стратегическое преимущество в нематериальных аспектах, и оно остается совершенно невидимым и недоступным для других.

Фактически, мы также можем создать стратегическое преимущество в материальных аспектах и быть совершенно уверенными, что оно останется невидимым и недоступным для других, даже если оно очевидно. Осознание узких мест, их использование и расширение не являются чем-то новым для подхода локальной оптимизации – даже несмотря на то, что реализация обычно далеко не соответствует реальному потенциалу. Можно представить редукционистский подход / локальную оптимизацию следующим образом: все элементы системного подхода / глобальной оптимизации присутствуют, но этап подчинения игнорируется. Настоящее изменение культуры – это подчинение – подчинение локальной оптимизации глобальной оптимизации.

И мы, конечно же, знаем, как это сделать. Это переход от мышления редукционистского подхода к системному. И мы знаем, что такое изменение мышления – это изменение только мышления, поэтому мы можем генерировать стратегическое преимущество в материальных аспектах нашего бизнеса, оставаясь невидимым для конкурентов. Их собственное мышление не позволит им понять наше решение.

Мы можем создать новую социотехническую систему – и это всего лишь изменение мышления.

Выводы

Давайте оставим последнее слово за полковником ВВС Джоном Бойдом, человеком, для которого стратегия означала жизнь и смерть как на личном уровне в активных боевых действиях, так и на уровне государства (11).

Он определил стратегию так: «Мысленная мозаика меняющихся намерений для гармонизации и концентрации наших усилий как основа для реализации некоторой цели или задачи в изменяющемся и часто непредвиденном мире, полном множества ошеломляющих событий и противоборствующих интересов».

Его цель заключалась в том, чтобы «улучшить нашу способность формировать и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, чтобы мы (как отдельные личности или как группы, как культура или как национальное государство) могли выжить на наших собственных условиях».

Теория ограничений позволяет нам, как отдельным лицам, так и организациям, формировать и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, чтобы мы могли выжить на своих собственных условиях.

Литература:
1. Schonberger, R. J. (1982) Japanese manufacturing techniques: nine hidden lessons in simplicity. The Free Press, 260 pp.
2. Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D. (1990) The machine that changed the world. Simon and Schuster, 323 pp.
3. Schonberger, R. J. (1986) World class manufacturing: the lessons of simplicity applied. The Free Press, 253 pp.
4. Stalk, G., Jr., and Hout, T. M., (1990) Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. The Free Press, 285 pp.
5. Porter, M. E. (1996) What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78.
6. Hurst, D. K., (1995) Crisis and renewal: meeting the challenge of organizational change. Harvard Business School Press, pp. 120-123.
7. Jones, T. C., and Dugdale, D., (2000) The making of «new» management accounting: a comparative analysis of ABC and TOC. Proceedings of the Sixth Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference, Manchester, U.K., July, pp. 20-21.
8. Upton, D. M., (1995) Flexible Manufacturing. Harvard Business Review, Jul‑Aug pp. 74-84.
9. Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of knowledge: building and sustaining sources of innovation. Harvard Business School Press, p. 7.
10. Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 284 pp.
11. Hammond, G. T. (2001) The mind of war: John Boyd and American security. Smithsonian Institution Press, p. 161.

Автор: Кельвин Янгман
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.