Показатели компании, управляемой спросом

Показатели компании, управляемой спросом

Как поддерживать операционную модель, управляемую спросом, с помощью интеллектуальных показателей?

Часть 3 из 3

В части 1 нашей серии статей мы установили необходимость шагнуть в 21-й век, чтобы идти в ногу с состоянием цепочек поставок в сегодняшней более сложной и нестабильной среде. В части 2 мы перечислили пять шагов, чтобы принудительно перейти от выталкивания и продвижения к производству согласно спросу и вытягиванию:

  1. Принять новую нормальность.
  2. Принять поток и его влияние на рентабельность инвестиций (ROI).
  3. Разработать операционную модель потока.
  4. Привнести в организацию модель, управляемую спросом.
  5. Использовать интеллектуальные показатели для работы и поддержания операционной модели, управляемой спросом.

Разрыв между стратегиями и важностью соответствующей информации

Рисунок 1: Формула разрыва между стратегиями, ориентированными на поток и на затраты

Часть 1 посвящена шагам 1 и 2. В условиях новой нормальности успех компании в отношении рентабельности инвестиций определяется ее способностью управлять временем и потоком соответствующей информации и материалов с системной точки зрения. Максимальная возможность получения дохода, а также минимальные инвестиции и затраты являются прямым следствием лучшего потока через систему цепочки поставок.

Часть 2 была сосредоточена на шагах 2 и 3. Там мы доказали, что основная проблема, блокирующая поток, а значит, и возврат инвестиций, заключается в неспособности организации генерировать соответствующую информацию (см. рис. 1).

Изменение визуализации (соответствующей информации) влияет на вариабельность. Когда доступ к релевантной информации увеличивается, вариации, с которыми сталкивается организация, уменьшаются. Когда доступ к важной информации запрещен или заблокирован, или мы генерируем нерелевантную информацию для принятия решений, вариабельность, с которой сталкивается организация, увеличивается. Изменение ROI обратно пропорционально изменению вариабельности. Мы использовали пример с производителем оборудования, чтобы продемонстрировать дизайн операционной модели, управляемой спросом (шаг 3). Модель включала стратегически расположенные точки развязки и контрольные точки с соответствующими буферами запасов, времени или мощности – система, предназначенная для обеспечения визуализации соответствующей информации, которая защищает и поддерживает поток, разрушая вариации и сводя на нет их последствия. В этой статье мы сосредоточимся на шагах 4 и 5.

Внедрение модели, управляемой спросом, в организацию

Чтобы внедрить в организацию стратегию потока и операционную модель, управляемую спросом, людей необходимо научить, а затем поощрять к системному мышлению. В новой операционной модели все правила, тактика, инструменты и показатели должны быть согласованы со стратегией, ориентированной на поток. Менеджеры должны уметь определить правильные политики, цели показателей, тактику и инструменты отчетности для управления потоком, а также найти и удалить неуместные и устаревшие правила, ориентированные на затраты, которые блокируют поток. По нашему мнению, набор Мыслительных инструментов Теории ограничений (ТОС) предлагает одно из лучших системных решений для решения проблем и нахождения решений, позволяющих организации мыслить системно и выявлять конфликтующие политики, тактики и показатели. Мы называем способность мыслить системно Thoughtware («Мыслительное обеспечение»). На самом деле, мы обнаружили, прежде чем компании сделают огромные инвестиции в программное и аппаратное обеспечение, они должны сначала взять на себя обязательство по внедрению и инвестированию в мыслительное обеспечение.

В основе такого системного мышления лежит первичный «правильный» финансовый показатель – ROI. Компания не может утверждать, что она улучшилась, если у нее нет повышения рентабельности инвестиций.

Это единственный показатель, который дает чистую прибыль по отношению к усилиям, вложенным с течением времени. Но измерение ROI в конце любого финансового периода не изменит результат. Именно тактическое планирование, исполнительные решения и действия, которые сотрудники компании предпринимают ежечасно и ежедневно, определяют, какое место компания займет на шкале измерения рентабельности инвестиций. Соответствующая информация направляет и фокусирует усилия там, где существует наибольшая возможность возврата инвестиций, потому что и время, и деньги ограничены.

В большинстве компаний локальный менеджер практически не может установить связь между своими сегодняшними действиями и эффектом, который эти действия окажут на рентабельность инвестиций. Это побудило компании создать значительное количество (сотни и более) тактических и локальных показателей, чтобы сфокусировать и направить повседневные действия людей. Компании не в состоянии понять два важных факта, когда они применяют общесистемное правило к локальному ресурсу или области:

  1. Правила, которые применяются для определения того, что делает систему эффективной, как максимизировать эффективность системы, и как на самом деле ведут себя затраты в системе, нельзя экстраполировать и применять к отдельным звеньям, из которых состоит система.
  2. Большинство этих локальных или индивидуальных показателей эффективности и использования, ориентированных на затраты, основаны на определении общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP) полного поглощения себестоимости продукта.

Таблица 1 представляет собой сводку и сравнение стратегии эффективности, ориентированной на затраты, и стратегии эффективности, ориентированной на поток.

Обе стратегии обеспечивают структуру, из которой можно вывести политику, цели показателей и тактику, но каждая из них будет иметь очень разные результаты ROI.

Ориентированный на затраты и ориентированный на поток подходы имеют очень разные определения бизнес-правил (политик), целей показателей, соответствующей информации, тактики и действий.

Таблица 1: Резюме и сравнение стратегии эффективности, ориентированной на затраты, и стратегии эффективности, ориентированной на поток

РЕЗЮМЕ СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЗАТРАТЫ

ОСНОВНАЯ ИСХОДНАЯ ПОСЫЛКА

Снижение себестоимости = повышение рентабельности инвестиций

СТРАТЕГИЯ

Максимизируйте эффективность и использование ресурсов: планируйте и составляйте графики ресурсов, чтобы обеспечить самую низкую себестоимость продукта и максимальную валовую прибыль продукта. Сфокусируйтесь на тактике, действиях и инициативах по сокращению затрат, уделяя особое внимание экономии на персонале, полному использованию оборудования и сокращению запасов в качестве главных приоритетов. Каждое снижение затрат увеличивает рентабельность инвестиций.

ЦЕЛИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

  • Маржа продукта и валовая прибыль – Выполнение плана прибыли как по выручке, так и по себестоимости продукта.
  • Нормативная себестоимость деталей и изделий – Эффективное использование всех ресурсов.
  • Цели (в долларах) для оборотного капитала – Эффективное использование оборотного капитала.
  • Инициативы по сокращению затрат – Выполнение плана по прибыли.
  • Анализ отклонений себестоимости продукта – Целевая эффективность использования ресурсов и снижение затрат.

ТАКТИКА / ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТЕ

  • Максимизируйте эффективность всего оборудования/работников – Запускайте большие партии; продлите сроки прогнозирования; работайте только на оптимальном ресурсе.
  • Защитите бюджет – Сфокусируйтесь на действиях по достижению нормативной себестоимости.
  • Максимизируйте маржу – Сфокусируйтесь на снижении себестоимости продукции.
  • Минимизируйте запасы – Установите пороговое значение запасов в долларовом выражении; отложите получение запасов; санкционируйте повсеместное сокращение; покупайте по наименьшей стоимости и с объемными скидками.
  • Продавайте больше – Снизьте цену и увеличьте минимальную сумму заказа.
  • Сохраняйте маржу – Сфокусируйтесь на действиях, которые снижают себестоимость.
  • Улучшайте проект – Определите возможности снижения себестоимости за счет повышения эффективности использования ресурсов или сокращения трудозатрат.

ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РЕШЕНИЙ И ДЕЙСТВИЙ

Использование локальных ресурсов и меры по повышению эффективности; нормативная себестоимость, оцениваемая по влиянию на фактор затрат, используется для распределения накладных расходов (постоянных затрат) по продуктам. Приоритет основан на влияние на локальные показатели «мой ресурс/область». Нет системного взгляда на поток продукции или на поток чистых денежных средств.


РЕЗЮМЕ СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ПОТОК

ОСНОВНАЯ ИСХОДНАЯ ПОСЫЛКА

Защита и увеличение потока (соответствующей информации и материалов) = Повышение рентабельности инвестиций

СТРАТЕГИЯ

Максимизируйте системный поток для рыночного вытягивания: синхронизируйте сигналы спроса и предложения между критическими точками – точками контроля и развязки. Выявляйте и удаляйте любые блокировки потока перед критическими точками и через них.

ЦЕЛИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

  • Надежность – Последовательное выполнение плана/графика/рыночных ожиданий.
  • Стабильность – Как можно меньше вариаций.
  • Скорость – Передать нужную работу как можно быстрее.
  • Улучшение системы / потери (в долларах) – Укажите и расставьте приоритеты упущенных возможностей возврата инвестиций.
  • Стратегический вклад – Максимизируйте доллары прохода и проход согласно соответствующих факторов.
  • Локальные операционные затраты – Каковы минимальные затраты, которые позволяют использовать вышеуказанную возможность?

ТАКТИКА / ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТЕ

  • Максимальная эффективность системы – Защитите ресурсы с ограниченной мощностью; запускайте меньшие партии для вытягивания; выполняйте на любом ресурсе, поддерживающем процесс.
  • Защитите выполнение бюджета – Сфокусируйтесь на балансировке потока под требования рынка.
  • Максимизируйте маржу – Сфокусируйтесь на повышении уровня обслуживания, премиальных ценах, использовании ограниченных ресурсов.
  • Сведите к минимуму запасы – Придерживайтесь стратегических запасов, чтобы защитить согласованную рыночную стратегию и проход; покупайте, ориентируясь на качество, надежность и сроки.
  • Увеличьте продажи – Сфокусируйтесь на обслуживании, сроках поставки и снижении объема минимального заказа.
  • Сохраняйте маржу – Сфокусируйтесь на действиях, которые увеличивают проход.
  • Улучшайте проект – Найдите самые большие источники вариаций и устраните их, чтобы сократить время выполнения заказов и сократить инвестиции во все стратегические буферы.

ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РЕШЕНИЙ И ДЕЙСТВИЙ

Обеспечьте визуализацию в реальном времени объема запасов, мощности и статуса буфера времени. Выровняйте приоритеты и определите, когда, кто и почему должен выполнять корректирующие действия для защиты потока, проходящего через точки развязки и контрольные точки графика поставки. Коды причин идентифицируют вариации, их источник и влияние на поток. Отчеты о статусе буфере фокусируются на корректирующих действиях, чтобы «разблокировать» поток и расставить приоритеты для будущих действий по улучшению. Приоритет выполнения работ всех ресурсов в системе основан на глубине проникновения в буфер рабочих заказов в соответствии с графиком.

Резюме

Эффективность, ориентированная на затраты, фокусируется на планирование и выполнение «наилучшей» эффективности отдельных ресурсов и наименьшей себестоимости, чтобы выполнить бизнес-план и максимизировать рентабельность инвестиций. Низкая себестоимость является естественным результатом, но она не имеет отношения к затратам системы – затратам системы на операционную деятельность в течение измеряемого периода времени.

Эффективность, ориентированная на поток, фокусируется на синхронизацию и согласование приоритетов всех ресурсов с фактическим рыночным спросом и на скорость потока системы для максимизации рентабельности инвестиций. Естественными результатами являются высокий показатель соблюдения сроков выполнения заказов (DDP), короткий срок выполнения заказов и минимальный вложенный капитал. Это необходимо для обеспечения максимальных рыночных возможностей при минимальных системных затратах и инвестициях.

Эти две противоречащие друг другу стратегии приводят к противоположным тактическим решениям и исполнительным действиям. Компания не может иметь две противоположные стратегии и ожидать последовательного планирования, тактики исполнения и благоприятных результатов. К сожалению, сегодня большинство компаний и менеджеров трудятся именно в этом мире – в мире решений, которые требуют постоянных компромиссов между противоречащими друг другу ключевыми показателями эффективности (KPI) и целями, заставляющими добровольно навязывать вариабельность в цепочке поставок.

Чтобы стать компанией, управляемой спросом, необходимо, чтобы организация прервала конфликт, связанный со своей стратегией, тактикой и показателями, в пользу потока, и руководство должно разрешить этот конфликт.

Операционные модели, управляемые спросом, и интеллектуальные показатели

Смысл обсуждения показателей GAAP и установления реальности сегодняшних цепочек поставок как нелинейных, сложных систем состоит в том, чтобы создать достаточный аргумент, позволяющий бросить вызов и развенчать текущую парадигму эффективности цепей поставок как независимых финансовых данных, управляемых и измеряемых с помощью аддитивного ряда статических моментальных снимков удельных затрат по GAAP. Короче говоря, правила, необходимые для запуска этих сложных систем, коренным образом отличаются от текущей парадигмы. Одним из ключей к управлению сложными адаптивными системами (CAS) является понимание важности согласованности.

Успех сложной адаптивной системы зависит от согласованности всех ее частей. Цель подсистемы должна совпадать с целью большей системы, чтобы существовала согласованность. Без такого согласования подсистема действует таким образом, что подвергает опасности большую систему, от которой она зависит. Согласованность должна стоять на первом месте при определении набора сигналов, триггеров и приоритетов действий. Чтобы сохранить согласованность, все ресурсы/подсистемы должны гарантировать, что их наборы сигналов содержат соответствующую информацию для управления их действиями, и что они не противоречат целям системы, от которой они зависят.

Основываясь на важности согласованности и CAS, система показателей производительности, управляемая спросом, имеет два отдельных компонента финансовых и нефинансовых показателей:

  1. Внутренние финансовые показатели для оценки стратегических инвестиционных решений, которые следуют соответствующим информационным правилам для нелинейных, сложных систем и сложных адаптивных систем. Отправной точкой является система, управляемая спросом, разработанная в соответствии со спецификациями, описанными во второй части нашей серии статей. Эта модель используется для определения стратегических инвестиций, необходимых для реализации стратегии на рынке, и является основной частью плана продаж и производства (S&OP).
  2. Ежедневные нефинансовые показатели производства и дистрибьюции. Это буферы контрольных точек и точек развязки, системы обратной связи и интеллектуальные показатели, используемые для измерения эффективности системы управления цепочкой поставок. Основной целью является согласованность системы и синхронизация сигналов с определенной стратегией или моделью.

Четыре из шести целей интеллектуальной метрики в таблице 1 обеспечивают согласованность системы при планировании и выполнении повседневной операционной деятельности. Первые три являются нефинансовыми, а четвертый представляет собой сочетание как финансовых, так и нефинансовых элементов.

  1. Надежность – Последовательно выполняйте план/график/рыночные ожидания в рамках модели.
  2. Стабильность – Допускайте как можно меньше вариаций.
  3. Скорость – Выполняйте нужную работу как можно быстрее.
  4. Улучшение системы / потери (в долларах) – Укажите и расставьте приоритеты упущенных возможностей возврата инвестиций.

Теперь мы покажем вам, как умные показатели достигают этих целей.

Сила правила Парето и умных показателей

Нелинейные сложные системы лучше всего объясняются паретианскими распределениями или «правилами», потому что они моделируют большие эффекты очень небольшого числа соответствующих системных факторов. В линейных системах распределения Парето основаны на правиле 80:20 – 80% результата можно отнести к 20% факторов событий. В нелинейных сложных системах правило отношения намного выше и составляет 99+:1. Тот факт, что сложную систему можно понять и управлять ею с помощью ограниченного набора факторов, управляющих всей системой, является ключом к тому, чтобы сделать сложное простым. Интеллектуальные показатели используют правило Парето, чтобы сфокусироваться на видимой петле обратной связи стратегических буферов запасов, времени и мощности, а также на состоянии критических точек, которые они защищают. Согласование всех графиков и приоритетов ресурсов с этими несколькими видимыми координационными точками создает согласованность системы и систему измерения обратной связи, ориентированную на достижение первых четырех целей интеллектуальных показателей.

Самое важное, чем управляют менеджеры, – это события, выходящие за целевые пределы в контрольных точках и точках развязки. В частности, смещение внимания менеджеров с центра распределения (средние значения в нормальном распределении) на хвосты (выбросы в распределении Парето) выявляет решения существующих проблем и многообещающие возможности для роста рынка, улучшения процессов, минимизация оборотного капитала и снижения потерь, связанных с экспедированием. Этот паретианский взгляд на статистику представляет собой математику и логику сложных нелинейных систем.

Интеллектуальные показатели сфокусированы на стратегических контрольных точках и точках развязки. События, происходящие в хвостах стратегических буферных зон, вызывают действия, направленные на поддержание потока в нужном русле.

Решения о закупках, планировании, составлении графиков и развертывании определяются и расставляются по приоритетам, а выполнение синхронизируется с приоритетами проникновения в буферную зону. События в хвостах измеряются и формируются тренды для определения производительности ресурсов и активов, а также для фокусирования возможностей улучшения и инвестиций.

Давайте рассмотрим пример, демонстрирующий использование интеллектуальных показателей. Рисунок 2 представляет собой завершенную модель проектирования, управляемую спросом (рисунок 8 в части 2).

Полная модель производства, управляемого спросом

Рис. 2. Наша модель, управляемая спросом

Следующие исходные посылки применимы к нашему примеру компании:

  • Организация приняла стратегию эффективности, ориентированную на поток.
  • Разработка стратегии, управляемой спросом, была завершена, и были выбраны точки развязки и контрольные точки для защиты стратегии срока выполнения заказа, изображенной на рисунке 2.
  • Методология Demand Driven MRP (DDMRP) использовалась для определения стратегии запасов в точках развязки, а начальные параметры зоны были установлены таким образом, чтобы компенсировать колебания спроса и предложения.
  • Зоны буферов времени и мощности изначально рассчитаны на защиту потока с минимальными вложениями, учитывая ограниченную мощность контрольных точек, фактический спрос на рынке и вариабельность питающих ресурсов. Их размеры динамически изменяются с течением времени, когда происходят изменения в мощности, рыночном спросе и вариациях.
  • Организация создала возможность наглядного отображения этих буферов в режиме реального времени.
  • Организация имеет возможность финального планирования своих контрольных точек и регулирования потока в соответствии с темпами контрольных точек.

Буферы запасов, анализ Парето и цели интеллектуальных показателей

Здесь мы собираемся предоставить краткий обзор и пример системы цикла обратной связи, которая включает интеллектуальные показатели для стратегических буферов запасов. На рисунках 3-6 мы продемонстрируем, как представление Парето используется с буферами запасов для обеспечения достижения целей интеллектуальных показателей и согласованности цепочки поставок.

2 универсальных точки запасов

Рис. 3. 2 универсальных точки запасов

Рисунок 3 представляет собой представление спектра, которое существует со всеми запасами на уровне отдельного элемента или совокупности. Линия, идущая в обоих направлениях, представляет количество запасов. По мере того, как вы двигаетесь слева направо, количество запасов увеличивается; справа налево количество уменьшается.

Будь то отдельный SKU/номер детали или совокупный уровень запасов, на этой кривой есть две очень важные точки:

  • Точка B, где у нас слишком много запасов и избыточных денежных средств, мощностей и складского пространства, связанных с оборотным капиталом.
  • Точка А, когда у нас слишком мало запасов, а компания испытывает дефицит, экспедирует и упускает продажи.

Если мы знаем, что эти две точки существуют, то мы также можем сделать вывод, что для каждого SKU/номера детали, а также для совокупного уровня запасов существует оптимальный диапазон где-то между этими двумя точками. Этот оптимальный диапазон показан на рисунке 4.

Оптимальный диапазон запасов в наличии

Рис. 4. Оптимальный диапазон запасов в наличии

По мере того, как количество запасов выходит за пределы оптимального диапазона и приближается к точке B, прибыль на оборотный капитал, связанный в запасах, становится все меньше и меньше.

Верно и обратное, поскольку запасы выходят за пределы оптимального диапазона и приближаются к нулю или меньше нуля (типичное количество, когда их становится слишком мало). Размещение точки A на количестве, равном нулю, означает, что запасов становится слишком мало, когда их нет на складе. Помещение точки А в положение меньше нуля (например, –1) означает, что запасов становится слишком мало, когда у нас нет запасов, но на них есть спрос – это определение настоящего дефицита.

Это особенно важно, если учесть, что структура запасов большинства компаний представляет тревожную картину при наложении на такой график. На рис. 5 показана типичная ситуация, известная как «бимодальное» (двухвершинное) распределение запасов. Бимодальное распределение имеет относительно большое распределение позиций запасов в диапазоне «слишком много», в то же время имеет относительно большое распределение в диапазоне «слишком мало» и относительно небольшое распределение в оптимальном диапазоне. Что еще хуже, отдельные позиции имеют тенденцию колебаться между слишком большим и слишком маленьким уровнем. Бимодальное распределение и связанные с ним колебания отражают эффект кнута и представляют собой огромную проблему для согласованности цепочки поставок.

Бимодальное распределение запасов в наличии

Рис. 5. Бимодальное распределение запасов в наличии

В выборке из более чем 400 производственных компаний, опрошенных Demand Driven Institute, более 90% сообщают о бимодальном распределении в крайней степени.

Бимодальное распределение губительно для потока и является основным источником расходов и потерь, связанных с экспедированием. Что касается буферов запасов, сила Парето и интеллектуальных показателей направлена на выявление и устранение бимодального распределения.

На рис. 6 показан спектр запасов со вставленными цветовыми кодами управления буфером DDMRP.

Спектр запасов со вставленными цветовыми кодами управления буфером DDMRP

Рис. 6. Спектр запасов со вставленными цветовыми кодами управления буфером DDMRP

Зоны с цветовой кодировкой и алгоритм планирования предназначены для поддержания деталей в наличии в оптимальном диапазоне. Оптимальный диапазон в наличии находится в нижней части желтой зоны. Этот диапазон служит в качестве основных границ для оценки запасов в наличии, чтобы предотвратить бимодальное распределение.

Средняя целевая позиция в наличии – это точка в желтой зоне, которая соответствует красной зоне плюс половина зеленой зоны. Для подробного понимания как математики, так и принципов DDMRP и буферов стратегических запасов мы рекомендуем третье издание Orlicky’s Material Requirements Planning, написанное Кэрол Птак и Чадом Смитом (McGraw-Hill Professional, 2011).

Только после того, как вы поймете и определите зоны, вы сможете начать применять принципы Парето, чтобы сфокусироваться на хвостах, привести запасы в наличии к оптимальному диапазону и выйти из бимодального распределения. Границы диапазона в наличии и акцент на хвостах распределения устанавливают показатели работы, чтобы заставить закупщиков, планировщиков, составителей графика и менеджеров по производственным ресурсам принимать меры, когда некоторые события выводят запасы в наличии слишком далеко за пределы оптимального диапазона. Вся ежедневная работа по управлению запасами основана на управлении событиями, происходящими в хвостах, чтобы обеспечить поток материала и его доступность для удовлетворения рыночного спроса.

Отчет о хвостах

На рис. 7 показаны отчеты о тенденциях для деталей в наличии, которые постоянно попадают в хвосты или остаются в них. На верхнем графике показаны детали с неприемлемым уровнем запасов. Он фокусируется на левом хвосте и показывает количество дней за 180-дневный период, которые каждая деталь провела в трех категориях, приоритет которых определяется серьезностью потенциальных чистых потерь для системы:

  1. Отсутствующие на складе детали при наличии спроса,
  2. Отсутствующие на складе детали при отсутствии спроса,
  3. Детали с критическим проникновением в красную зону (нижняя половина красной зоны).

Отчет о хвостах

Рис. 7. Отчет о хвостах

Финансовый отдел ясно видит, почему, где и сколько денежных средств и стратегических инвестиций требуется для согласования уровня запасов и буферной защиты с изменением спроса и/или для защиты рынка от увеличения вариабельности предложения. Анализ продаж может сравнить тенденцию продаж продукта с планом продаж и сигнализировать о необходимости увеличения уровней буфера. Анализ планирования может проверить, увеличились ли вариабельность поставок и/или срок выполнения заказа и требуется ли повышенная защита красной зоны и/или альтернативный источник поставок. Независимо от причины, эти детали требуют дополнительных инвестиций либо в мощности, либо в складские запасы для поддержки рыночных целей и/или сокращения потерь, связанных с экспедированием.

Производственники должны действовать, чтобы улучшить доступность этих деталей, сохранить надежность и стабильность системы, а также защитить рыночную стратегию установленных сроков выполнения заказов и получения дохода. Детали на рис. 7 являются основным источником вариаций системы. Они дестабилизируют систему, делая ее менее надежной, менее отзывчивой и более расточительной. Измерение и приоритезация улучшения процессов и стратегические инвестиции в эти детали и причину их низкой эффективности достигают всех шести стратегических целей интеллектуальных показателей: надежность системы, стабильность, скорость, целенаправленное улучшение процесса, максимальная стратегический вклад и минимальные операционные затраты.

На нижнем графике показаны детали с неприемлемой скоростью потока. Он фокусируется на правом хвосте и показывает количество дней за 180-дневный период, которые каждая часть провела в трех категориях с приоритетом негативного влияния на скорость потока:

  1. Детали в наличии с запасами выше зеленой зоны (OTOG) со средним ежедневным использованием менее 15 дней (ADU).
  2. Детали OTOG с ADU более 15 дней.
  3. Детали в наличии с запасами в зеленой зоне с ADU более 15 дней.

Возможность разбить категории на основе ADU более 15 дней гарантирует, что детали с умеренным и лучшим потоком будут исключены из отчетов о тенденциях и будут сфокусированы только на деталях, которые требуют проверки и действий.

Финансовый отдел ясно видит последствия для движения денежных средств и возврата оборотного капитала деталей с низкими показателями потока:

  • Сколько = переменные затраты на детали × (целевое количество в наличии – фактическое количество в наличии).
  • Как долго = (целевое количество в наличии – фактическое количество в наличии) / среднее ежедневное использование.

Детали в наличии с запасами выше верхней части зеленой зоны указывают на необходимость анализа продаж, чтобы проверить тенденцию продаж продукта в сравнении с планом продаж и/или планового анализа политик заказов и правил размеров партий.

Если низкая скорость потока является результатом больших производственных партий и/или объема минимальных закупок, превышающих требуемую скорость вытягивания, их следует по возможности уменьшить. Эти детали являются основным источником системных потерь. Они снижают скорость и потребляют денежные средства, материалы, мощности и складское пространство, а также создают конкуренцию за дефицитные ресурсы. Просмотр тенденций состояния буфера по деталям и по планировщику обеспечивает эталон для отслеживания повышения производительности и точно указывает, на чем следует сфокусировать дополнительные инвестиции и усилия по улучшению.

Возможности сокращения количества переналадок и проблемы с размером партии для тех деталей, для которых используется минимальный объем заказа (MOQ) или минимальный цикл заказа (MOC), являются неотъемлемой частью цикла обратной связи по совершенствованию процесса.

Краткое резюме

В этой статье мы обсудили цели интеллектуальных показателей в отношении буферов запасов. Цель состоит в том, чтобы поддерживать единую или равномерную кривую распределения по стратегическим точкам развязки с целевой позицией запасов в наличии в центре установленного диапазона (обычно в нижней половине желтой зоны буфера). Когда происходит такое центрирование, мы достигаем четырех ежедневных целей интеллектуальных показателей, которые обеспечивают согласованность системы: надежность, стабильность, скорость и улучшение системы.

В результате дефицит сведен к минимуму, а скорость потока защищена. Предотвращаются ненужные расходы, а основные исходные посылки и информация являются актуальными. Материалы доступны, а сроки поставки надежны, что приводит к более стабильному графику и надежному выполнению. В то же время минимизация излишков защищает скорость, предотвращает снижение маржи из-за скидок, предотвращает списания из-за устаревания, снижает требования к складской площади и позволяет лучше использовать общие компоненты и материалы для нескольких товаров.

В сегодняшней глобальной конкурентной среде требуются новые инструменты принятия решений для мониторинга, измерения и улучшения бизнеса, исходя из реальности того, что это сложная адаптивная система. Информационная система, управляемая спросом, предназначена для планирования, выполнения и фокусирования / расстановки приоритетов улучшений с использованием видимой петли обратной связи в режиме реального времени, ориентированной на поток до стратегических контрольных точек и точек развязки и через них. Система разработана, чтобы привести все в соответствие с системным видением и стратегией и сохранить согласованность.

Точек для измерения и обратной связи в режиме реального времени относительно немного, и они стратегически выбраны для защиты критических ресурсов и/или переключения между процессами или подсистемами. Эти стратегические буферы (запасов, времени и мощности) рассчитаны на то, чтобы сломать систему накопления зависимых вариаций цепочки поставок, подпитывающую и усиливающую эффект кнута, а также обеспечить визуализацию и синхронизацию для менеджеров ресурсов, чтобы они могли своевременно действовать. Комбинированные буферные системы обратной связи запасов, мощности и времени предоставляют всю необходимую информацию, необходимую для оценки состояния всей цепи и направления внимания или действий, а также фокусирования на объектах улучшений и инвестиций. Обратная связь в режиме реального времени необходима для упреждающего выявления проблем и их основных причин, чтобы люди могли принять своевременные и надлежащие меры. Они также имеют тенденцию со временем концентрироваться на прямых усилиях по улучшению и навсегда устранять повторяющиеся проблемы или события, которые обычно блокируют поток.

Теперь, когда у вас есть основа для работы, которая предоставляет соответствующую информацию для интеллектуальных показателей, вы можете помочь своей компании стать управляемой спросом и добиться лучшего потока в вашей цепочке поставок.

Часть 1. Что не так с показателями цепочки поставок?
Часть 2. Как стать компанией, управляемой спросом

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Речкалов

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Академия Теории ограничений
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...