Знаю-не-знаю

Знаю-не-знаю

Никогда не говори: «Я знаю»! Эта эпиграмма Голдратта призывает нас всегда обращать внимание на события, которые бросают вызов нашему нынешнему пониманию, и тем самым подготавливают следующий скачок в продуктивности. Проблема заключается в том, что признание ограниченности наших знаний может привести к параличу, стремлению не делать ничего, что мы не обязаны, и, конечно, не принимать никаких решений, лежащих за пределами нашей «зоны комфорта». Принятие мер только в пределах зоны комфорта широко распространенный вариант компромиссного решения конфликтов.

Туча на рисунке ниже представляет общий конфликт людей, живущих в условиях ограниченности знаний.

Знаю-не-знаю

Мне посчастливилось работать в тесном сотрудничестве с доктором Голдраттом, включая не слишком приятный, но чрезвычайно стимулирующий опыт ответов: «Я не знаю» на его сложные вопросы. Он сердился, подталкивая меня к мысли, что доступная мне неполная информация и знание, как ее использовать, приводят к наилучшему ответу, который мы сейчас можем получить. По словам Голдратта, единственная причина ничего не знать – это ни о чем не заботиться. Когда вам не все равно, вы замечаете некоторые следствия, которые логически приводят к определенным выводам, хотя вы далеко не уверены. Этот опыт позволил мне признать следующее утверждение.

Никогда не говори: «Я ничего не знаю»! Это признание является еще большим парадоксом, чем конфликт выше. Как мы одновременно можем знать и не знать?

Мое решение парадокса, связанного с принятием решений, состоит в признании воздействия неопределенности и двойственности нашего знания: часть нашего сознания считает, что мы «знаем достаточно», а часть знает, что «мы не знаем». Новый элемент, который мы должны ввести в обоих конфликтах, это термин «разумной достаточности», описывающий, что мы знаем что-то с определенной степенью достоверности, по-прежнему признавая тот факт, что в некоторых относительно редких случаях мы ошибаемся.

Оценка нашего разумного знания можно гораздо более точной, когда мы предсказываем то, что в разумных пределах не может соответствовать действительности. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Личная дилемма
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»

Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Пример 1: Прогнозирование исхода спортивного матча

Встречаются две спортивных команды, А и В. Команда А уже одержала 10 побед в 10 играх. Команда B потерпела 10 поражений из 10. Кто победит?

  • Можно предположить, что возможность выигрыша В не является разумной.
  • Если ничья возможна (как в футболе), то ничья может считаться разумной.
  • Мы также можем оценить, какой счет не является разумным. Например, если в приведенном примере речь идет о баскетболе, тогда результат 100:0 является неразумным. Люди с хорошей интуицией могут заявить, что даже предполагать победу с разницей в 60 или более очков неразумно. Эта оценка, что подобные результаты не являются разумными, оставляет нам довольно широкие пределы разумного!

Пример 2: Прогнозирование темпов роста экономики

  • Все современные знания, основанные на прошлых периодах и на понимании рынков, позволяют определить, что какие-то оценки неразумно высокие, а также, что другие – неразумно низкие. Это определяет диапазон разумных результатов, когда мы не знаем, какой из сценариев произойдет.

Пример 3: Назначение нового руководителя высшего звена

  • Мы хотели бы назначить руководителем человека, который точно не потерпит неудачу! Это означает, что критерием выбора кандидата является то, что провал такого руководителя считается неразумным. Тогда мы можем отвергнуть другого кандидата, от которого мы могли бы разумно ожидать еще больших успехов, но и возможного причинения серьезного ущерба.

Но при этом мы должны помнить, что в некоторых, относительно редких случаях, наше разумное знание несовершенно, и мы можем ошибиться.

Границы того, что мы-знаем-мы-не-знаем, включают все случаи, которые, по нашей оценке, могут случиться – но мы не знаем, какой из них. Это и границы неопределенности, если смотреть с нашей точки зрения. В процесс принятия решений нужно серьезно рассмотреть возможность каждого потенциального результата, который лежит в пределах границ того, что мы не знаем, и рассмотреть диапазон потенциальной выгоды и ущерба от всех этих результатов.

Бытует мнение, что ТОС выступает против прогнозирования продаж и что нет необходимости прогнозировать продажи. Я хочу опровергнуть это мнение.

Реальная проблема с прогнозами заключается в неправильном понимании того, какую информацию должны передавать прогнозы. Нам абсолютно необходимы прогнозы продаж, чтобы сказать, какой уровень продаж не является разумным, чтобы мы смогли подготовиться к продажам в диапазоне возможного разумного спроса.

Предположим, что целевой уровень запасов в соответствии с решением пополнения TOC для продукта A составляет 100 единиц. На данный момент товарный запас на складе составляет 30 штук, и в процессе доставки находятся еще два заказа – один на 40 и другой на 30 штук.

Управление буфером сообщает вам, что запасы в наличии находятся в красной зоне. Это означает, что мы считаем разумным, что спрос в ближайшие день или два может превысить 30 единиц. Таким образом, мы должны экспедировать (ускорить) следующий заказ. Однако шанс того, что завтра спрос превысит 140 единиц, выглядит неразумным! Это и есть прогноз, который мы используем в TOC – прогноз, что в течение обычного времени отклика спрос не превысит целевой уровень!

Или давайте предположим, до вас дошел слух, что крупный конкурент собирается закрыть свой бизнес через три-четыре дня. Это «слух», а не твердый факт, но сколько важных реальных неопровержимых фактов вы имеете, когда вам нужно принять критически важное решение? Предположим, вы думаете, что этот слух «разумен», если он материализуется, спрос на вашу продукцию вырастет.

Вы бы предприняли действия на основе прогноза, основанного на слухах?

Я мог бы. Вероятно, очень осторожно, чтобы не нанести слишком большого ущерба из-за перепроизводства, если спрос совсем не вырастет, потому что слухи окажутся ложными.

В этом суть жизни в неопределенности, частичного знания и частичного незнания. Нам нужно принимать решения, которые точно не смогут ударить по нам слишком серьезно и в большинстве случаев могут принести нам огромную выгоду.

Блог Эли Шрагенхайма
Business photo created by yanalya — www.freepik.com



Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *