Целостный подход

Модель управления ограничениями для стратегии, которую мы рассмотрели в предыдущей статье, представляет собой превосходный подход для улучшения всей организации, когда все уже согласованы и поют одну песню – или, по крайней мере, готовы это делать. Это, без сомнения, системный подход. Целостный подход также является системным подходом, но он основан на опыте того, что не все изначально хотят, понимают необходимость или даже знают, как петь с одного системного листа.

Опыт показывает, что, вопреки ожиданиям, существенный и быстрый, но локальный успех в реализации любого логистического или нелогистического приложения Теории ограничений (ТОС) не приведет к устойчивому и общесистемному восприятию этого успеха. На самом деле вполне может произойти обратное и в конечном итоге привести к сворачиванию первоначального подлинного, но локального успеха. Если мы занимаемся продвижением организаций к заявленной цели, то очевидно, что этого не получится. Целостный подход направлен на то, чтобы все поняли и пришли к согласию относительно того, что необходимо сделать, прежде чем предпринимать какие-либо попытки это сделать (1).

Иногда легче определить целостный подход по тому, чем он не является, а не по тому, чем он является, поэтому давайте начнем с этого.

Целостный подход – это не…

Целостный подход – это не смелая успешная реализация одного приложения Теории ограничений, будь то логистического или нелогистического. Это происходит потому, что успешная реализация любого решения ТОС обычно приводит к устранению ранее воспринимаемого ограничения. Это здорово, но по определению ограничение должно было переместиться куда-то еще – если только вы не добиваетесь бесконечного Прохода. И я не думаю, что кто-то его добился. В этом и заключается проблема.

Представьте, например, что вы работаете в сфере маркетинга, а ограничение находится на производстве. Производственники устраняют ограничение. Круто, но вы можете написать список длиной в руку причин, почему производство не может удовлетворить потребности рынка. Теперь они утверждают, что ограничение находится в маркетинге, но они понятия не имеют, насколько маркетинг отличается от производства.

Или представьте, что вы занимаетесь производством, а ограничение — в маркетинге. Специалисты по маркетингу преодолевают предполагаемое ограничение. Круто, но вы можете написать список длиной в руку причин, почему маркетинг не может покорить рынок. Теперь они утверждают, что ограничение находится на производстве, но они понятия не имеют, насколько производство отличается от маркетинга.

Кто прав? Ну, оба правы, и оба неправы. Если бы можно было легко преодолеть ограничение в другой области, это было бы сделано. То, что этого не было сделано ранее, доказывает, что это непросто. К сожалению, этого никто не поймет.

Давайте повторим: к сожалению, никто не поймет, что, если бы раньше было легко устранить ограничение, это было бы сделано.

После успешной локальной реализации может произойти ряд различных событий. В лучшем случае реализация достигнет своего пика и останется статичной. Многие люди на самом деле будут очень счастливы, что достигли такого улучшения и сохранят его. Однако в худшем случае может возникнуть ряд негативных последствий, и зачастую результаты реализации будут медленно ухудшаться. Как правило, люди, не принимавшие непосредственного участия в реализации, начинают «распутывать нити» со стороны. Чтобы противостоять таким действиям, мы должны помнить первый закон бизнеса Голдратта: «Будь параноиком». Не путать со вторым законом, который также гласит: «Будь параноиком!». Если вы думаете, что люди разрушают реализацию, то, скорее всего, так оно и есть. Сказать «да» и ничего не сделать – это разумный индикатор медленного распада. В конце концов, именно поэтому большинство инициатив по улучшению – даже успешных – терпели неудачу в прошлом.

Возможно, теперь мы находимся в лучшем положении, чтобы определить целостный подход.

Целостный подход – это…

Целостный подход является средством обеспечения процесса постоянного совершенствования. Но как гарантировать, что процесс будет продолжаться всякий раз, когда он пересекает границу между функциональными, логистическими или бизнес-подразделениями? Ответ Голдратта на эту проблему заключается в том, чтобы с самого начала обеспечить понимание со стороны высшего и среднего руководства организации:

1. системы,
2. цели системы,
3. необходимых условий,
4. основных показателей,
5. роли ограничений.

По сути, мы просим переосмыслить редукционистский подход и заменить его системным.

Механизмом получения этого решения является серия видеопрезентаций Голдратта (1). Они позволяют руководству понимать проблемы, взаимодействия и решения друг друга. Таким образом, производство получает представление о маркетинге и продажах. Маркетинг понимает производство, дистрибьюцию и учет.

Презентации дают видение и понимание того, «зачем менять». Последующая фасилитация посвящена вопросам: «что менять», «на что менять» и «как обеспечить изменения».

При правильной реализации этот подход обеспечит настоящий процесс постоянного совершенствования.

Возвращаясь еще раз к нашей системе, мы пытаемся избежать подхода локальной оптимизации, когда система рассматривается руководством как четыре обособленных подразделения: разработка, производство, дистрибьюция, продажи.

Мы пытаемся заменить его системным подходом, когда все четыре подразделения рассматриваются высшим руководством и руководителями подразделений как единая система. Мало того, все руководство должно понимать, что все подразделения взаимосвязаны и оказывают друг на друга взаимное влияние.

Развитие общности целей или понимания среди высшего руководства необходимо, но само по себе недостаточно. Мы все равно должны использовать мыслительные процессы, чтобы достичь полного понимания.

Наборы инструментов

Как известно из практического опыта, если у тебя есть молоток, то все вокруг похоже на гвоздь. А если у тебя есть винт, то даже нож для масла выглядит как подходящая отвертка – ну, до тех пор, пока ты не положишь его обратно в кухонный ящик.

Суть в том, что мы пытаемся добиться сотрудничества и взаимопонимания без того, чтобы дело закончилось тыканьем пальцем, или, что еще хуже, согласием, когда в действительности согласия не существует, чтобы сохранить видимость. Мы хотим как можно более плавно перейти от нынешнего редукционистского подхода к системному подходу.

Сенге описывает миф о управленческой команде: «Слишком часто бизнес-команды склонны тратить свое время на борьбу за сферу влияния, избегая всего, что может поставить их в невыгодное положение лично, и делая вид, что все поддерживают коллективную стратегию команды – поддержание видимости сплоченной команды (2)». Удивительно – я не думаю, что Сенге когда-либо работал в Японии, и тем не менее, он прекрасно это понимает. Конечно, на самом деле он имел в виду этот образец свободного предпринимательства – корпоративную Америку. Тогда эта мысль должна быть довольно универсальной.

Продолжим цитату: «Чтобы сохранить имидж, они стремятся подавить разногласия; люди с серьезными оговорками избегают высказывать их публично, а совместные решения представляют собой смягченные компромиссы, отражающие то, с чем каждый может жить, или же отражающие точку зрения одного человека, навязанную группе. Если есть разногласия, они обычно выражаются таким образом, что возлагают вину, поляризуют мнения и не могут выявить основные различия в убеждениях и опыте таким образом, чтобы команда в целом могла чему-то научиться».

Это интересно, потому что Мыслительные процессы (МП) ТОС предоставляют нам инструмент для исследования различий в убеждениях таким образом, что вся команда может учиться. Этот метод называется Грозовой тучей и был специально разработан для бескомпромиссных результатов – взаимовыгодных решений win-win.

Однако предпочтительным инструментом для обеспечения совместной работы без тыкания пальцами является не Туча, а ее производный метод, называемый методом Трех туч. Он позволяет нам достичь бескомпромиссного результата и сообщить о нем и его последствиях другим людям за пределами первоначального процесса принятия решения. Совместное использование еще одного инструмента МП ТОС – Дерева текущей реальности – и методу Трех туч позволяет нам разработать концепцию «мы и наше решение проблемы», даже не проходя через промежуточную стадию «мы друг против друга».

Достигнув согласия по проблеме с помощью этих техник, в дальнейшем возможен нормальный подход с использованием инструментов Мыслительных процессов.

Результатом этого процесса является то, что руководство всех основных компонентов бизнеса разработало и согласовало план реализации и его исполнения. Существует широкое согласие относительно того, как должны развиваться будущие события, и есть понимание, необходимое для изменения ситуации с учетом новых событий по мере их возникновения.

Выводы

Как может показаться на первый взгляд, целостный подход представляет собой определенную зрелость в последовательности использования приложений Теории ограничений, к которому нельзя было прийти раньше. Логистические решения – производство, цепь поставок и управление проектами, а также нелогистические решения могут применяться индивидуально к организациям, специализирующимся в конкретной среде, но как только они применяются к более крупным средам, новой проблемой становится то, как интегрировать приложения. Ответ заключается в том, чтобы сделать это с самого начала – до того, как будет применено какое-либо конкретное приложение ТОС – но для этого у вас также должен быть доступ ко всем приложениям.

Подобно преодолению ряда физических и политических ограничений внутри компании в рамках одного приложения, каждое логистическое и нелогистическое приложение само по себе также решает насущную проблему (как управлять) в различных частях отрасли в целом до тех пор, пока насущная проблема не будет решена. И это не проблема не производства, не дистрибьюции, не продаж, не разработки, а, скорее, то, как интегрировать их вместе, как это необходимо, в рамках единой корпоративной стратегии – чтобы все пели одну системную песню. Это цель целостного подхода.

Литература
1. Goldratt, E. M., (1999) How to change an organization. Video JCI-11, Goldratt Institute.
2. Senge, P. M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Random House, p. 24.

Автор: Кельвин Янгман
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.