Переход от выталкивания к вытягиванию

Производители, дистрибьюторы и розничные торговцы вынуждены выбирать подход, который, как они надеются, принесет им наибольшую прибыль. Они могут производить и предлагать товары двумя способами:

в соответствии с прогнозами ожидаемого потребительского спроса;
реагируя на то, что потребители уже купили.

Обычно компании используют первый подход. В рамках подхода, который мы называем «системой выталкивания» (PUSH), доступность продукта определяется на основе прогнозов. Компании, благодаря прогнозам, уверены в том, что товары, которые они покупают, иногда за много месяцев вперед, найдут желающих покупателей и не закончатся неожиданно скоро. В мире Push-продаж моменты принятия решения возникают при каждом повторном заказе. Сколько следует приобрести? Другими словами, как часто необходимо рассматривать возможность покупки каждого товара? В своих попытках предотвратить перебои в снабжении и защитить продажи менеджеры в конечном итоге сталкиваются с меньшим количеством оборотов товара на складе, чем им хотелось бы. Продвижение запасов вниз по звеньям цепочки поставок является ответом на естественное желание сократить чрезмерные инвестиции в складские запасы, а также зафиксировать продажи сегодня, а не позже.

Напротив, «система вытягивания» (PULL) контролирует поток продуктов, автоматически регулируя уровни запасов в соответствии с фактическим потреблением. Системы Pull просто реагируют на то, что покупают потребители. Система Pull управляет временными буферами запасов для каждого товара. Эти буферы действуют как амортизаторы, которые сжимаются по мере израсходования запасов до тех пор, пока не произойдет пополнение. Для каждого потребления размещается эквивалентный заказ – подход, который поддается автоматической электронной обработке. Пополнение происходит часто, самыми маленькими экономичными партиями. Точки принятия решения в системах извлечения запускаются лишь изредка, для изменения размера буферов, когда уровни имеющихся запасов неизменно соответствуют слишком малому или слишком большому времени защиты. Проблемы с цепочкой поставок Push, такие как высокие текущие расходы, скидки, списания, упущенные продажи, низкая лояльность клиентов, дефицит, высокая долговая нагрузка, экстренные поставки, перенос сроков производства и снижение прибыли, – все это проистекает из трех распространенных первопричин:

неточные прогнозы;
значительные сроки пополнения;
изменчивость как спроса, так и сроков пополнения.

Возможно, самой неприятной из трех причин проблем в условиях массовой дистрибуции является то, что прогнозы почти всегда неверны. Несмотря на то, что в США ежегодно тратятся миллиарды долларов на самые лучшие компьютеры и самое сложное программное обеспечение, фактический спрос отличается от прогнозов. Прогнозирование не делает реакцию конечного потребителя более рациональной или предсказуемой. Когда дело доходит до сути, каким бы сложным ни был алгоритм, прогноз – это всего лишь предположение. Неправильные предположения означают избыточные инвестиции и более низкую прибыль из-за упущенных продаж.

Вытягивание

Применение вытягивания к цепочке поставок аналогично (но более просто, чем) адаптации производственной системы Toyota (TPS) – прародителя бережливого производства. Руководство Toyota использует TPS более 60 лет, чтобы получать значительную и стабильную прибыль, накапливать денежные средства и повысить свою рыночную капитализацию выше, чем у Volkswagen, Daimler, Ford и GM вместе взятых. Возможно, следует рассмотреть такой подход к цепочкам поставок, даже если кажется нелогичным вести себя реактивно, а не проактивно по собственному выбору.

Каждое звено в цепочке поставок фокусируется на повышении скорости пополнения запасов и более частом заказе небольших партий. Pull-системы используют данные о спросе как для пополнения запасов, так и для производства. Только непосредственные потребности клиентов извлекаются из защитных запасов выше по течению.

Действуя в соответствии с фактическим спросом, статистические колебания скорее сглаживаются, чем увеличиваются, поддерживая уровень имеющихся запасов в каждом месте хранения. Существует очень приятное следствие меньших колебаний уровня запасов в наличии. Нижние пределы колебаний уровня запасов в наличии аналогичны таковым в выталкивающей системе и определяются необходимостью разумного хранения разумных защитных запасов. Однако в системах вытягивания наблюдается меньший разброс в сторону увеличения, что приводит к значительно более низкому среднему уровню запасов.

Существует еще одно влияние на цепочку поставок в целом. Поскольку товары поступают только вниз по течению для удовлетворения насущных потребностей, преобладающий объем запасов остается выше по цепочке поставок, ближе к источнику. Колебания спроса в магазине больше, чем в целом в регионе, поскольку продажи в регионе представляют собой совокупные продажи всех его магазинов. То же самое верно для центрального производственного подразделения по сравнению со всеми регионами, которые оно обслуживает. Чем больше агрегация, тем больше статистических максимумов и минимумов компенсируют друг друга. Хорошо, ну и что? Вот что: изменчивость пропорционально меньше в тех местах, где совокупен спрос, и размеры защитных запасов рассчитаны на защиту от этой изменчивости. Таким образом, резервные запасы пропорционально меньше, когда они находятся ближе к источнику, где в цепочках поставок хранится большая часть их запасов. Таким образом, в непрерывной цепочке поставок значительно меньше запасов по двум причинам:

во-первых, меньшая изменчивость естественным образом приводит к снижению среднего уровня запасов;
во-вторых, общие резервные запасы меньше из-за того, что запасы хранятся преимущественно в одном месте.

Кроме того, дефицит сокращается за счет вытягивания товаров. Поскольку существует постоянный поток поступающих товаров, происходит более быстрое реагирование на краткосрочные изменения спроса, повышая уровень обслуживания. Чтобы учесть долгосрочные изменения, управление буферами сопоставляет запасы каждого продукта на каждом предприятии с изменениями во времени пополнения и спросе, корректируя размеры буферов таким образом, чтобы они оставались неизменными, даже если ситуация постоянно меняется.

Таким образом, индивидуальный заказ с частым пополнением в сочетании с управлением буферами освобождает компании, которые принимают решения, от необходимости полагаться на неточные и ненадежные прогнозы (за исключением появления новых продуктов и только самых значительных сезонных эффектов или рекламных акций). Внедрение этого подхода увеличивает доходы компании без увеличения операционных затрат и сокращает инвестиции в запасы. Результатом является ошеломляющее улучшение финансовых показателей.

Воздействие Push и Pull на розничную торговлю

Push-системы особенно разрушительны для предприятий розничной торговли. Они соглашаются на массовое увеличение запасов со стороны своих поставщиков для стимулирования локальных улучшений:

Они выбирают длительное время пополнения в обмен на более низкие транспортные затраты, чтобы обеспечить максимально возможные наценки.
Во многих розничных сетях не ожидают пополнения запасов в течение сезона, поэтому принимают все, что надеются продать заранее перед каждым сезоном.
Они расширяют свой ассортимент товаров, чтобы привлечь покупателей и составить конкуренцию другим магазинам, которые продают аналогичные товары.
Они боятся пропустить распродажи и поэтому покупают, руководствуясь оптимистичными прогнозами.
Они выбирают скидки на большее количество товаров или покупают большие партии дешевле.

Следовательно, почти у всех розничных продавцов в конечном итоге оказывается гораздо больше запасов, чем им необходимо для покрытия немедленного потребления. Фактически, в результате вышеуказанного выбора и отсутствия совокупного спроса на уровне розничной торговли, наибольшее накопление запасов в цепочке поставок товаров массового потребления приходится на розничную торговлю.

Вкусы потребителей меняются, и все больше и больше производителей выпускают новые продукты для удовлетворения потребительского спроса. Товары, которые медленно движутся, остаются на полках, блокируя новые продукты и продукты, которые пользуются повышенным спросом. Часто продукта, который в изобилии продается в одном месте розничной торговли, не хватает в другом. Отсутствие нужных продуктов на полках приводит к тому, что покупатели уходят из магазинов без покупок, когда не находят того, что ищут.

В конечном итоге излишки складских запасов перекладываются на плечи потребителей. Розничные продавцы проводят рекламные акции и предлагают скидки, чтобы переместить горы складских запасов. Исходные прекрасные наценки редко сохраняются в виде валовой прибыли после того, как вычитаются суммы на дисконтирование, усадку, утилизацию и горячие распродажи. Сумма этих потерь оказывает огромное негативное финансовое давление на розничных продавцов. Когда руководство не знает об альтернативе, эта боль стоически воспринимается как нормальная.

В Pull-системе, использующей легкодоступные данные о точках продаж (POS) в качестве входных данных, дефицит может быть уменьшен на порядок благодаря быстрому реагированию этих потоковых систем. Всегда прибудут новые товары, особенно когда запасы невелики. Клиенты находят то, что им нужно, когда им это нужно, где им это нужно, и чаще совершают покупки. Повышается лояльность клиентов и улучшается сарафанное радио. Клиенты с меньшей вероятностью обратятся к конкурентам. Результатом являются новые продажи – продажи, которые не требуют дополнительных операционных затрат.

Косвенное влияние снижения запасов на продажи не менее важно, чем сокращение дефицита. Снижение запасов означает, что для каждого товара требуется меньше места на полке. Возникающее в результате неиспользуемое пространство на полках и избыток денежных средств побуждают розничных продавцов закупать еще более широкий ассортимент товаров. Продажи значительно увеличиваются при использовании того же физического пространства. При меньших запасах на единицу товара розничные продавцы в меньшей степени нуждаются в уценках и рекламных акциях, что повышает валовую прибыль. Кроме того, на полках становится намного меньше товаров, которые медленно перемещаются, за счет более качественных продавцов и новых продуктов. В сценарии вытягивания также меньше вероятность дорогостоящей усадки и морального износа. Да, прибыль увеличивается из-за снижения текущих затрат, но реальное финансовое улучшение обусловлено увеличением выручки от продаж и маржи – значительным повышением чистой прибыли ритейлера от инвестиций в запасы.

Влияние выталкивания на дистрибьютора

Традиционно складские запасы перекладываются производителем на дистрибьютора, которого поощряют приобретать крупные заказы у производителя. Стимулом для таких крупных заказов являются скидки на количество, предлагаемые производителем, и более низкие тарифы на транспортировку более крупных партий. Поскольку денежные средства ограничены из-за высокого уровня товарных запасов, дистрибьюторы ограничены в том, какие продукты они могут позволить себе держать в наличии.

Чем дольше запасы остаются на складе дистрибьютора, тем выше риск снижения цен и морального износа. И то, и другое значительно снижает прибыль (хотя часто только через много отчетных периодов, когда действия, которые привели к результату, забыты, а люди, которые предприняли эти действия, ушли, что затрудняет предотвращение повторных выступлений). Дистрибьютор должен использовать свой инвентарь, чтобы получить максимальную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, они используют более низкие цены и дорогостоящие стимулы для навязывания продуктов розничным торговцам. Естественно, необходимость пополнения запасов имеет приоритет над соответствием спросу конечного потребителя и меняющимся тенденциям.

При надлежащей системе сбора данных дистрибьюторы делятся данными о точках продаж, полученными от своих розничных клиентов, со своими производители, помогая производителям снизить нагрузку на свои заводы, сокращая время реагирования производства. Дистрибьюторы могут дать обязательства своим поставщикам закупать большие партии в течение определенного периода времени, но меньшими и более частыми партиями. Поскольку они пополняются чаще и быстрее, дистрибьюторы могут хранить меньше каждого артикула.

Дистрибьютор фокусируется на преимуществах вытягивания и даже монетизирует их, за счет быстрого пополнения числа своих клиентов. Когда розничные сети могут получать товар быстро и надежно, не доплачивая премию, у них нет причин хранить много каждого товара. Без избытка товарных запасов, затрудняющих работу розничных продавцов, они быстро адаптируются к тенденциям потребления. Увеличиваются розничные продажи и прибыль, высвобождаются денежные средства – положительные результаты, которыми с розницей делится дистрибьютор. При меньших инвестициях дистрибьюторы могут расти быстрее, предлагая розничным точкам более широкий ассортимент продуктов. В обмен на гораздо более качественный сервис дистрибьюторам не нужно делать скидки так часто или так много. Они зарабатывают больше внимания и места на розничных полках, чем их конкуренты.

Влияние выталкивания и вытягивания на производство

Обычно производители выпускают большие партии продукции в попытке повысить производительность, сэкономить время на переналадки и снизить производственные затраты. Такая практика создает избыточные запасы некоторых продуктов, одновременно задерживая производство других продуктов, пользующихся большим спросом.

Учет по методу начисления показывает, что прибыль производителя зависит от поставок. Чтобы казаться более сильными, они как можно быстрее выталкивают запасы в канал дистрибуции, заполняя цепочку поставок. В цепочках выталкивания различные звенья взаимодействуют посредством заказов. Если производитель перегрузил нижестоящую цепочку поставок продукцией, пройдет некоторое время, прежде чем о более высоком, чем ожидалось, спросе на определенные товары будет сообщено производителю в виде новых заказов.

Представьте, что происходит. Примерно к моменту поступления крупных заказов у производителя есть график производства, который включает в себя все, кроме новых изделий, пользующихся высоким спросом. Возникающая в результате задержка производственного цикла может временно привести к дефициту как у дистрибьюторов, так и в розничной торговле. В результате возникают циклы переизбытка и голода, которые не могут разрешиться сами собой до того, как потребители полюбят что-то новое.

При Pull-системе информирование о спросе осуществляется в форме фактических ежедневных потребительских покупок, которые, как правило, довольно стабильны у производителя – точки наибольшей агрегации. В отсутствие резкого увеличения объема заказов производственные мощности, рассчитанные на работу с пиковыми объемами, позволяют обеспечивать стабильно высокие продажи, обеспечиваемые непрерывной цепочкой поставок.

Когда производство планируется на основе текущих продаж, это прекращает расточительную практику закупки сырья и запуска заводов только для производства избыточных запасов, которые засоряют цепочку поставок. Заводы, которые переходят на вытягивание, фактически производят меньшие партии и чаще, что значительно повышает доступность товара. Поскольку каждый товар производится чаще, возникает меньше аварийных ситуаций и быстрее реакция на изменения потребительского спроса. Результатом является меньшее количество запасов, увеличение продаж, меньшее моральное устаревание и меньшее количество списаний активов.

Ценообразование для следующего звена цепочки поставок основывается на (возросшем) общем объеме потребления, а не на размере заказа. Ценообразование таким образом устраняет последний стимул к росту объемов единичного заказа, оставляя защитные мощности для обеспечения более высокого общего уровня спроса, возникающего в результате перехода от выталкивания к вытягиванию. Продажи увеличиваются благодаря взаимовыгодному характеру новой политики. По всей цепочке поставок складские запасы быстрее оборачиваются, а прибыль увеличивается.

Таким образом, описанная здесь вытягивающая система помогает всем звеньям цепочки поставок преодолеть разочаровывающие и разрушительные побочные эффекты выталкивающих систем, широко используемых сегодня. Чтобы полностью реализовать потенциал продаж, обслуживания и прибыли, компаниям необходимо осознать, что постоянное перемещение запасов к следующему звену цепочки поставок до того, как они там понадобятся, на самом деле ограничивает их результаты. Можно сказать, что «пока конечный потребитель не купил, никто в цепочке поставок не продал». Переход является сложной задачей. Вам не обязательно покупать специальное программное или аппаратное обеспечение, но требуется нечто гораздо более сложное: новый способ мышления и поведения.

Автор: Генри Ф. Камп
Источник

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок