Бойд + Голдратт

Источник: //www.dbrmfg.co.nz/
Перевод: Денис Стариков

Джон Бойд, полковник военно-воздушных сил США, автор военной стратегии под названием «цикл OODA», а также «отец» истребителей F15и F16, разработал также концепцию, названную им «собираем снегоходы» (“building snowmobiles”). Это название использовалось им в качестве метафоры для процесса анализа проблем и дальнейшего синтеза решения – такого решения, которое будет совершенно новым, состоящим из совершенно разнородных, но существовавших ранее элементов. Билл Деттмер проделывал то же самое при создании модели разработки стратегии в рамках Лин, используя концепции и инструментарий из различных учений, среди которых были Модель стратегического планирования Вооруженных сил США, а также мыслительные процессы ТОС Элияху Голдратта.

Задайтесь вопросом: знаете ли вы хотя бы одну компанию, стратегию которой можно было бы повесить на стену, чтобы каждый сотрудник понимал ее и мог обратиться к ней в любой момент? Что ж, возможно, нет, однако Деттмер показывает, как этого добиться. Цель – разработать и внедрить эффективную стратегию вкупе с соответствующими вспомогательными тактическими мероприятиями, что поможет организации продвигаться вперед к достижению своей цели настолько быстро, насколько это возможно. Более того, – и это свойственно каждому случаю практического применения Теории ограничений – сделать это с минимальными усилиями и затратами.

Звучит интересно? Давайте рассмотрим повнимательнее.

Модель управления ограничениями для разработки стратегии

Если вы вовлечены в процесс разработки стратегии организации, то вы, вероятно, хорошо ознакомлены с ограниченностью и путаницей, которые присущи различным подходам к разработке стратегии. Если вы занимаете управляющую должность/позицию лидера, то вы наверняка пытались понять для себя, как же обеспечить соответствие полученных результатов затраченным изначально усилиям. Модель управления ограничениями для разработки стратегии позволяет преодолеть данную проблему посредством применения подхода, основанного на системном/глобальном оптимуме. Деттмер осуществил синтез модели управления ограничениями для разработки стратегии посредством использования основных составляющих учений по стратегическому планированию, среди которых такие, как подход «хошин канри», Модель стратегического планирования Вооруженных сил США, цикл Бойда (цикл OODA), а также методика планирования боевых действий.

Полученную модель можно описать как простой процесс, состоящий из 7 шагов.

7 шагов

Стратегия и вспомогательные тактические мероприятия разрабатывается за 7 этапов, расположенных в циклической (повторяющейся) последовательности. В каждом из первых 5 этапов используются инструменты мыслительных процессов, на этапе 6 используется методика управления буфером. Сущность этапов 1 и 7 – определение направления развития компании, тогда как ядром этапом 2-6 является определение направление принимаемых решений, а также вспомогательные тактические мероприятия.

Если вы уже обладаете определенными знаниями о тучах и цикле OODA, вы сможете обеспечить более полное понимание структуры представленной выше диаграммы.

Что ж, давайте поочередно рассмотрим каждый этап данной модели.

Определите парадигму

Ключ к данной методике лежит в применении карты промежуточных целей. Карта промежуточных целей представляет собой дерево переход, в котором отсутствуют препятствия. В ней, в целях установления причин и следствий (в данном случае – цели), используются логическая необходимость, необходимые условия и ключевые факторы успеха организации в определенный период времени в будущем. В сущности, этот пункт позволяет ответить на вопрос «зачем менять»; этап 2 отвечает на вопрос «что менять», а этапы 3 и 4 — «на что менять», тогда как 5 и 6 этапы разрешают вопрос «как спровоцировать изменения».

Изобразим в общем виде карту промежуточных целей, чтобы наглядно показать взаимосвязи, устанавливаемые на первом этапе.

Взаимосвязи

Чтение осуществляется следующим образом: чтобы достичь цели, должны быть выполнены соответствующие необходимые условия. Для выполнения необходимых условий должны быть достигнуты соответствующие ключевые факторы успеха. Мы Должны! — только при соответствии данному девизу условие является необходимым. Благодаря этому обеспечивается четкое видение состояние, которое необходимо достичь в будущем. И да, в необходимых условиях или в ключевых факторах успеха могут быть выражены ценности организации.

Мы уже говорили о том, что незнание цели организации является ограничением данной организации. Карта промежуточных стратегических целей – шаг 1 модели управления ограничениями для разработки стратегии – позволит вам разработать и определить цель организации, а также необходимые условия ее достижения.

Анализ несоответствий

Тем не менее, карта промежуточных целей не остается в таком виде до самого конца. Это лишь отправная точка, которая облегчает разработку дерева текущей реальности, в котором перечисляются симптомы несоответствия того, где мы находимся сейчас и где мы должны быть сейчас или в будущем, если хотим двигаться в рамках видения, отраженного в карте промежуточных целей. Питер Сендж называл такое несоответствие творческим напряжением. Бойд считает, что несоответствиям и неоднородности, которые заключаются в данной ситуации, должно уделяться особое внимание. Хаммонд описывает это следующим образом: «Такие несоответствия лишь подхлестывают креативность. Они характеризуют нашу способность воспринимать такие препятствия как возможность для улучшения, отражают нашу успешность (или неуспешность), потенциал к развитию, как с количественной, так и с качественной стороны». Определение несоответствия – ядро как цикла OODA, так и модели управления ограничениями для разработки стратегии.

Разумеется, дерево текущей реальности является инструментом, позволяющим нам оценить несоответствия и понять их причины. Приведем простой пример дерева текущей реальности.

Простой пример дерева текущей реальности

Симптомы отражены в виде нежелательных явлений, у которых имеется корневая причина. Данная диаграмма построена по принципу логической достаточности. Чтение осуществляется сверху вниз: если у нас имеются нежелательные явления, то они вызваны другими, более глубокими нежелательными явлениями. Чтение снизу вверх будет следующим: если имеется глубокое нежелательное явление, то оно вызывает другое нежелательное явление.

Еще рекомендуем:  Нормативы и показатели: «хотели как лучше…»

Разработайте процесс трансформации

Сведение всех симптомов (нежелательных явлений) к единой корневой проблеме или единому корневому конфликту (или даже к нескольким корневым проблемам) позволит нам облегчит процесс их разрешения, для чего будут использованы тучи. Мы предполагаем разрешить корневую проблему/корневой конфликт с помощью новой исходной посылки, характеризующей реальность – с помощью инъекции, или, другими словами, контрмеры. Мы обеспечиваем трансформацию.

«Спроектируйте» будущее

Мы можем использовать инъекцию/инъекции, полученные на предыдущем этапе, для проектировки дерева будущей реальности, убедившись, что мы устраняем таким образом все нежелательные явления, которые мы выявили в дереве текущей реальности (других нежелательных явлений мы не создаем). Также нам необходимо включить в дерево ключевые факторы успеха, необходимые условия и цель, указанные нами на первом этапе – карте промежуточных целей. Но к настоящему моменту эта карта преобразована: теперь в ее основе лежит не принцип логической необходимости, а принцип логической достаточности.
Отобразим это на уже использованном ранее примере.

Базовая форма дерева текущей реальности

Здесь вы можете увидеть базовую форму дерева текущей реальности, где явления, которые ранее были нежелательными, преобразовались в желаемые (и один логический объект полностью удален). Разумеется, при построении деревьев текущей или будущей реальности, сама реальность не будет такой симметричной. Не обязательно будет настолько явным разграничение между желаемыми явлениями и ключевыми факторами успеха. Они вполне могут оказаться перемешанными. И в результате, вся эта смесь и будет нашим деревом будущей реальности.

Тем не менее, что здесь не было отражено, так это то, что «голые» ветви, использованные в карте промежуточных целей (шаг 1), построенной по принципу логической необходимости, могут (и даже должны) быть дополнены дополнительными «листьями» в виде объектов логической достаточности. Изображенная в данном случае «голая необходимость» оставлена для большей ясности. Инъекции представляют собой нашу тактику – они были получены посредством применения туч.

Дерево будущей реальности – наша карта того, как будет выглядеть будущее. Всё, что нам нужно теперь, — это план, который позволит нам претворить в жизнь нашу тактику, чтобы итоговый результат соответствовал нашим требованиям.

Спланируйте будущее

Основным инструментом планирования в рамках Теории ограничений является дерево перехода – последовательность из промежуточных целей, которые необходимо внедрить, чтобы обеспечить возможность применения инъекции. Эти промежуточные цели детализируют нашу тактику, которая осуществляет вспомогательную функцию при реализации нашей стратегии на пути к продвижению в будущее.

Заново изобразим приведенный выше пример, сохраняя цветовую кодировку и добавляя несколько промежуточных целей перед каждой инъекцией.

Дерево текущей реальности

Итак, в целях внедрения предлагаемой в данном примере стратегии, которая обеспечит достижение нашей цели, мы должны применить две инъекции – это могут быть новые идеи, новые варианты политики работы, и т.п. Для инъекции 1 требуется, чтобы изначально были достигнуты 3 промежуточные цели; для инъекции 2 – 1 промежуточная цель. Все промежуточные цели должны быть достигнуты, чтобы стратегия была реализована.

Последовательность сама по себе не является планом. Для полноты плана мы должны добавить в нашу последовательность расчет времени. Дерево перехода, однако, представляет собой весьма подходящую предварительную структуру, вокруг которой будет создаваться план Управления проектами по методу критической цепи. Для управления проектами критическая цепь играет ту же роль, что и механизм Барабан-Буфер-Канат для производства.

Приступите к развертыванию стратегии

Мы уже отмечали важность планирования и контроля. Критическая цепь – этап управления проектами, на котором осуществляется планирование. Управление буфером выполняет контрольную функцию. Оно играет важную роль на производстве, а также в организации цепей поставок, являясь своего рода механизмом получения отчета о системе. Размещение буферов в критических зонах представляет собой механизм, который делает применение Теории ограничений в логистике настолько основательным. Если вы не обладаете большой информацией о критической цепи и управлении буфером, рекомендуем вам подробнее изучить данный области, чтобы понять сущность применения механизма управления буфером на данном этапе.

Оцените стратегию

Последний этап имеет две цели. Первая – оценка разработанного на данный момент плана. Вторая позволяет взглянуть на «всю картину в целом» и представляет собой периодический (не частый) обзор стратегии с целью определения того, действительно ли предпринимаемые действия нужны компании с точки зрения стратегии.

Выводы

Очень сложно в сжатом объеме должным образом описать применение Теории ограничений для данной сферы – разработки стратегии. Но есть решение этой проблемы – самостоятельно изучите работу Деттмера по данной проблематике. Если у вас есть полномочия для определения направления развития вашей организации (или же вы просто заинтересовались этим вопросом), попробуйте самостоятельно (без чьей-либо помощи) оценить эффективность данного метода.

Существует простая, логичная, системная и систематичная методика повторной разработки и внедрения стратегии в процесс непрерывного улучшения, где найдется заслуженное место и циклу OODA, и Мыслительным процессам. И разумеется, при правильном подходе к делу вы всегда сможете повесить вашу стратегию на стену. Если это будет вам необходимо.

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Обучение по Теории ограничений

Что еще почитать?

Давайте обсудим...

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *