В исследовании, проведенном Майклом Э. Рейнором и Мумтаз Ахмедом был поставлен вопрос, вынесенный в название статьи «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой» (HBR,4,2013) (есть и книга на русском). Использована выборка в более 25 000 компаний. Стимулом для исследования стала растущая популярность бизнес-книг и статей об «успехе». Возможно, самой известной из них является «От хорошего к великому» Джима Коллинза (2001), но есть и многие другие. Проблема с ними, по мнению авторов, в том, что они не дают никакого способа судить, действительно ли компании, которые приводятся в качестве примеров, являются исключительными. Случайность может короновать среднюю компанию на год, два, даже десятилетие, прежде чем результаты вернутся к средним. Если мы не можем быть уверены, что результаты компаний, упомянутых в исследованиях успеха, были вызваны чем-то большим, чем просто удачей, мы не можем знать, стоит ли брать с них пример.
Обнаружено, что только 1% компаний показывают выдающиеся и стабильные результаты. Они получили название «Чудотворцы». «Чудотворцы» (170 компаний) попадали в топ-10% по ROA (рентабельность активов) достаточно часто, чтобы их результаты вряд ли были случайностью; «Стайеры» (174 компании) попадали в топ-20-40% и, опять же, делали это достаточно последовательно, чтобы удача вряд ли была причиной. Для сравнения также определили компании, которые были «Середняками».
Дальше пытались понять причины. Был ли ключом фокус на клиенте? Нет. Инновации? Склонность к риску? Нет и нет. Все эти факторы были связаны с великими, хорошими или средними результатами практически в равной степени. Все сводилось к предложению: «Зависит от обстоятельств».
Была гипотеза, что компании могут быть успешными только если они заключают правильные сделки, реализуют правильные инновации или идут на правильные риски правильными способами. Но это советы, столь же бесполезные, как и советы, которые бизнесмены так часто получают от так называемой Школы менеджмента «Делай правильно»: «Имей четкую стратегию!» (Кто-нибудь когда-либо ставил цель создать запутанную?), «Давай клиентам то, что они хотят!» (Кто намеренно дает им то, чего они не хотят?). Все это взято из хорошо известных исследований успеха.
Полезная объяснительная схема начала вырисовываться только после того, как исследователи сместили акцент с того, что эти компании «делали», на гипотезы о том, как они «мыслили».
Было обнаружено нечто поразительное: многочисленные и разнообразные решения, которые сделали определенные компании великими, соответствовали всего трем, казалось бы, элементарным правилам:
- «Лучше важнее снижения цены» (лучше всего конкурировать по параметрам, отличным от цены).
- «Выручка важнее сокращения затрат» (уделяйте приоритетное внимание увеличению выручки, а не снижению затрат).
- «Других правил нет» (меняйте все, что необходимо, чтобы следовать первым двум).
Например, рассматривая поглощения, «Чудотворцы» действовали так, как будто следовали правилам, выбирая сделки, которые усиливали бы их позиции, не связанные с ценой, и позволяли бы получать непропорционально более высокие доходы. То же самое было верно для всех других поведенческих факторов: от диверсификации до узкой специализации, от глобализации до сохранения локальности. Единственным фактором, который имел значение, казалось, было следование правилам.
А теперь давайте приглядимся к правилам. Это не ответы на вопрос что делать и как делать. Это ответы на вопрос: «Почему делать?» Это исходные предположения. То есть правильные исходные предположения имеют решающее значение для развития бизнеса.
Кстати, глядя на эти исходные предположения, по своему опыту знаю, что это те предположения, к которым приходят компании, использующие мыслительные процессы ТОС. Я даже их могу переформулировать в терминах ТОС:
- «Ценность для клиента важнее, чем снижение цены» (это о предложении ценности).
- «Увеличение прохода важнее, чем снижение затрат» (это про глобальную оптимизацию).
Выводы
- Компаний, которых можно реально назвать исключительными, порядка 1%.
- Исключительные, наиболее успешные компании руководствуются исходными предположениями, противоречащими обычному здравому смыслу (99% компаний используют противоположные предположения).
- Пункт 2 свидетельствует о том, что выводы исследования не будут взяты на вооружение большинством. «Правильное» мышление их не пропустит, признав опасными.
- Найденные исходные предположения являются обычными с точки зрения решений ТОС. К ним приходят во многих решениях ТОС для конкретных компаний.
- Мыслительные процессы ТОС позволяют компании найти свое логичное прорывное решение в каждой трудной ситуации, не пользуясь чужими кажущимися нелогичными и опасными правилами. Добро пожаловать в круг исключительных!
Обсудить эту статью можно в нашем телеграм-канале.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2026 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).