«Нет ничего более бесполезного, чем делать с большой эффективностью то, что вообще не должно быть сделано».
Это слова Питера Друкера, экономиста, «отца современного менеджмента». Мне с таким поведением приходится сталкиваться часто. Можно сказать, что моя работа как раз в этом и состоит, чтобы выявлять такое поведение. Например, персонал старается как можно точнее спрогнозировать будущие продажи, думая, что это приведет к увеличению продаж, а заниматься нужно увеличением частоты закупа. Или старается как можно более эффективно использовать оборудование, когда надо сокращать незавершенку.
Надеюсь, у всех получилось вспомнить случаи, когда вы наблюдали, как другие эффективно выполняли действия, которые вообще не следовало выполнять. Но думаю, гораздо интереснее вспомнить, когда вы сами были в такой ситуации.
Для затравки начну с себя. В своей консалтинговой жизни я несколько лет занимался внедрением систем менеджмента качества ISO 9001. Подходили мы к этой деятельности ответственно, свято верили в пользу. Нас обучали западные консультанты. Мы были сами сертифицированы. Я не хочу сказать, что это бесполезно – жить в соответствии с разработанной СМК. Но мы были уверены, что если любая компания внедряет СМК, то ее результативность неминуемо начнет расти. По факту оказывалось, что это не так.
Теперь-то я понимаю, что если вы опишете бизнес процессы так, как вы сейчас работаете (как есть), вряд ли вы значительно улучшите свою систему управления на основе PDCA. А если опишете так, как «должно быть», у вас практически нет шансов, что люди будут так работать. В результате в большинстве случаев получалась бесполезная работа. Не во всех, но в большинстве.
Я не призываю вас описать здесь свой случай. Но, уверяю вас, если вы хотя бы вспомните эти случаи, признаетесь себе, что сами эффективно занимались бесполезным делом, от этого может быть определенная польза.
Вот результаты опроса, который я провел в нашем телеграм-канале.
Как видим, большинство проголосовавших встречали компании, в которых делается то, что не должно было делаться. Также большинство подтверждает (и я вместе с ними), что и сами это делали. Тех же, кто такого не встречал, очень мало.
Мои размышления на эту тему приводят к грустным выводам. Похоже мы обречены «делать то, что делать не должно». Поясню.
Любое «делать» основано на кем-то предложенной идее или нескольких идеях, между собой связанных. Эти идеи пришли из длительной практики. Помните – Таичи Оно предложил канбан, увидев пополнение товара на полках супермаркетов. Идея «есть более эффективные способы выполнения операций» предложена Тейлором, который размышлял над производительностью рабочих. На этой идее стоят такие «делать», как нормирование и стандартизация.
Как можно назвать эту группу идей, лежащих в основе конкретного «делать»? Правильно, теория. Но этот термин – табу в практике бизнеса, он под запретом (даже я сейчас посомневался – использовать ли его). Наши руководители предприятий и подразделений, мастера и бригадиры не любят этого слова. Тот, кто его произнесет – тот теоретик, бесполезный человек для реального производства, для реальной практики. «Это все теория, лучше скажи, что делать», – любой консультант с этим сталкивается. Итак, за любым рецептом «как делать» лежит объяснение почему именно так делать. Это объяснение и есть теория. Практики без теории не бывает.
Вот так постепенно у нас накапливаются рецепты «что делать», а какие идеи стоят за этим делать, уходят в тень (также, как в этом тексте), не замечаются, не обсуждаются и конечно же не подвергаются критическому пересмотру.
Итак, в тот момент, когда компания решает, «что делать», у нее есть цель (типа заработать больше) и на выбор несколько ответов «делать». Понимания, какие идеи стоят за этими «делать», нет. То есть нет ответов на вопрос: «Почему надо делать именно так?»
Самое печальное в том, что нет ответов и на вопрос: «Какая теория лежит в основе того, как мы уже делаем?» Мы просто делаем, а почему – настоящего ответа нет. Только «все так делают», «успешные компании так делают» и «мы всегда так делали». Но эти ответы – это же не теория, это факты! Фактам можно верить!
Поэтому, когда проблема остается, теорию под вопрос не поставить – ее практически нет. Остается совершенствовать то, как делаем. Благо, что тут есть где развернуться – вводить KPI, «мотивировать парня», автоматизировать, цифровизировать, модернизировать, контролировать, стандартизировать (привет СМК) и т.д.
Но настоящего успеха достигает не тот, кто не делает таких ошибок, а тот, кто быстрее на них учится. Учиться по-настоящему – значит, менять свое мировоззрение, менять теорию. А ее у нас нет. Круг замкнулся.
Что делать? Если хотите сфокусировать свой бизнес на главном, «делать только то, что делать должно», необходимо осваивать инструменты для выявления изъянов своей теории, изменения ее. Например, Мыслительные процессы Теории ограничений. Они осваиваются, например, на курсе «Лидер трансформации».
Обсудить эту статью можно в нашем телеграм-канале.
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Лидер трансформации
Уникальный онлайн-курс для руководителей, желающих понять суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета, получить навык руководства такими революционными изменениями. Выпускники курса получат диплом о профпереподготовке.
Тренер: В.В. Вальчук. Старт: Февраль 2026 (273 часа).
ПОДРОБНЕЕ
К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).