Избыточность и разнообразие

Избыточность и разнообразие

Существует 5 благоприятных условий для создания организационных знаний:

  1. намерение,
  2. автономия,
  3. отклонения и творческий хаос,
  4. избыточность,
  5. необходимое разнообразие (1).

Два последних – избыточность и необходимое разнообразие – взаимосвязаны и имеют более широкие последствия для успеха организации, чем просто создание знаний. Избыточность и необходимое разнообразие – недооцененные атрибуты успешных организаций.

Давайте посмотрим, как Нонака и Такеучи описывают избыточность с точки зрения организационной информации. «Термин «избыточность» может показаться пагубным, поскольку он подразумевает ненужное дублирование, потери или информационную перегрузку. Под избыточностью мы подразумеваем наличие информации, выходящей за рамки непосредственных оперативных потребностей членов организации. В коммерческих организациях под избыточностью понимается намеренное дублирование информации о бизнес деятельности, обязанностях руководства и компании в целом (1)».

Итак, мы имеем ситуацию, когда редукционистский подход / подход локальной оптимизации вызвал скорее негативную коннотацию термина «избыточность», но мы предполагаем позитивную коннотацию. Что ж, нам не придется менять определения, поэтому мы продолжим использовать избыточность в значении «преднамеренное дублирование», и не только информации, но и всей деловой или организационной деятельности.

Как насчет необходимого разнообразия? «Внутреннее многообразие организации должно соответствовать разнообразию и сложности окружающей среды, чтобы справляться с проблемами, порождаемыми окружающей средой. Члены организации могут справиться со многими непредвиденными обстоятельствами, если они обладают необходимым разнообразием … (1)».

Здесь существует прямая аналогия между членами организации и органическими частями тела, которую нам следует исследовать. Поэтому давайте рассмотрим, что означают избыточность и необходимое разнообразие в биологических системах.

Избыточность и разнообразие – это гибкость

Мы все знаем клише «выживает сильнейший (наиболее приспособленный)». На самом деле, несколько иронично, что этот термин, который сейчас перенесен из эволюционной биологии в бизнес, был впервые придуман Спенсером, отцом «социального дарвинизма», а затем перенесен из бизнеса в эволюционную биологию (2). Однако за последние 20 лет или более понимание понятия «наиболее приспособленный» претерпело серьезный пересмотр. Ограничимся только одним аспектом – понятием избыточности.

Дарвин отстаивал два связанных принципа (3);

  1. один для двух,
  2. два для одного.

«И то, и другое являются выражением более глубокого и чрезвычайно важного принципа – избыточности».

Давайте остановимся на них немного подробнее. «Один для двух» означает, например, наличие одного органа, который может выполнять более одной функции, например, плавательный пузырь рыбы может использоваться для плавучести, газообмена и производства звука – в данном случае один для трех. Два для одного означает, что одна функция выполняется двумя органами, например, дыхание через нос или рот.

«Я не знаю, содержит ли «Происхождение видов» аргумент более общий или более важный, чем признание Дарвином того, что всеобъемлющая избыточность делает эволюцию возможной (3)».

Если органическая избыточность делает эволюцию возможной, то та же самая гибкость в наших бизнес-организациях делает возможным выживание и успех бизнеса. «Что делает ограничение критически важным для организации, так это его относительная слабость. Что отличает не-ограничение, так это его относительная сила, которая позволяет ему быть более гибким (4)».

Задумайтесь об этом.

Гибкость – это выживание

В логистических решениях Теории ограничений – тактических реализациях, если хотите, – мы признаем и стремимся защитить избыточность везде – за исключением ограничений. Мы называем это способностью к спринту, она нам нужна. Если ограничение находится внутри организации, мы можем полностью использовать это ограничение. Однако, если ограничение находится вне организации (а это оптимальная ситуация), эта гибкость позволяет нам использовать несколько потенциальных путей – сегментацию.

Давайте еще раз вернемся к органической/эволюционной аналогии. Мы склонны рассматривать высокоспециализированные организмы как «развитые», «сложные» или «специализированные». В то же время они часто ограничены в среде, в которой они могут действовать – вспомните, например, панду и ее «большой палец» (5). В бизнес-организациях это аргумент «основной способности/компетентности» против «основной жесткости/инертности» (6, 7).

Чем больше мы развиваем нашу основную компетенцию, тем больше вероятность, что она станет основной инертностью. Ключевым моментом является поддержание избыточности и, следовательно, гибкости в рамках основной компетенции. По мере того, как рынок или продукт сокращается или закрывается, появляются другие варианты, которыми можно воспользоваться. Возможно, это звучит более прозаично, как еще одна форма буферизации: «присутствие на нескольких различных рынках может защитить от внезапных изменений рыночного спроса (8)».

Выживание – это успех

У некоторых организаций есть неявная цель — «просто выжить». Мы не заинтересованы в том, чтобы просто выжить. Нас интересует определение выживания, данное Бойдом – выживание на наших собственных условиях (9). Если вы хотите выпускать новые продукты быстрее, чем кто-либо другой, получать прибыль лучше, чем кто-либо другой в отрасли, или сделать больше людей счастливее как можно скорее, тогда это выживание на ваших собственных условиях. Выживание на наших собственных условиях – это успех, а для этого нам нужна избыточность и необходимое разнообразие. Другими словами, гибкость.

Литература
1. Nonaka, I., and Takeuchi, H. (1995) The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, pp. 80-83.
2. Gould S. J., (2000) The Lying Stones of Marrakech. A tale of two work sites. Vintage, p. 259.
3. Gould, S. J., (1993) Eight Little Piggies: reflections in natural history. Penguin, pp. 109-120.
4. Schragenheim, E., and Dettmer, H. W., (2000) Manufacturing at warp speed: optimizing supply chain financial performance. The St. Lucie Press, p. 33.
5. Gould, S. J., (1980) The Panda’s thumb: more reflections in natural history. Penguin, pp. 19-25.
6. Hamel, G., and Prahalad, C. K., (1994) Competing for the future. Harvard Business School Press, p. 232.
7. Leonard-Barton, D., (1995) Wellsprings of knowledge: building and sustaining the sources of innovation. Harvard Business School Press, pp. 4-30.
8. Schragenheim, E., and Dettmer, H. W., (2000) Manufacturing at warp speed: optimizing supply chain financial performance. The St. Lucie Press, pp. 175-176.
9. Hammond, G. T. (2001) The mind of war: John Boyd and American security. Smithsonian Institution Press, p. 161.

Автор: Кельвин Янгман
Источник

Прорыв

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!


Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.

Фото аватара

(Kelvyn Youngman)
Integral Systemisist

Давайте обсудим...