Экспериментальных подтверждений того, что изменение контекста эффективно влияет на изменение убеждений, предостаточно. Но остается вопрос «как?»
Теория ограничений для управления запасами не использует прогнозирование на основе большого массива данных предыдущих периодов, а использует эвристический подход, состоящий в том, что потребление в следующем периоде вычисляется из потребления в предыдущем периоде с учетом тенденции в потреблении.
Давайте кратко рассмотрим, как мы подходили к управлению производственными процессами в прошлом, а затем углубимся в логистическое решение Теории ограничений – барабан-буфер-канат.
Парадигма описывает общий взгляд на реальность, разделяемый большим количеством людей.
Позволю себе отдельно остановиться на сути решения нашей «инвестиционной тучи» – решения конфликта собственника. Итак, туча была сформулирована на основе глубинных интервью с собственниками нескольких бизнесов. Установлено, что конфликт у них один.
Как разработать предложение ценности для владельцев бизнеса?
«Прорыв» — это реальная история трансформации бизнеса производственной компании. Со всеми сомнениями и трудностями. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой теории ограничений выработки прорывных решений.
Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» писал: «В отличие от физических систем, способ организации которых определяется уровнем энергии, в социальных системах этот способ определяется уровнем знаний». Чем больше уровень знания, тем с большим количеством и сложностью проблем может справляться компания.
Если метод проб и ошибок развивается все более и более сознательно, то он начинает приобретать характерные черты «научного метода».
Жизненно важно понять, в каком контексте вы находитесь, чтобы действовать адекватно. Не понимая, где вы, вы погружаетесь в хаос. Из-за этого вы будете принимать решения, которые контрпродуктивны и даже вредны.