Основная проблема, заставляющая руководство постоянно повторять вышеуказанные ошибки: постоянный страх менеджеров появления негативных последствий от изменений, которые выглядят многообещающе.
Рубрика: Принятие управленческих решений
Практически любой бизнес может достичь лучшего результата без дополнительных вложений. Многие согласятся с этим утверждением. И это правда. Проблема заключается в том, что, несмотря на то, что мы можем делать больше без дополнительных затрат и / или инвестиций, нам не удается реализовать этот потенциал.
Сокращение затрат, особенно, постоянное сокращение затрат наносит ущерб! Какова цель вашего бизнеса? Вы занимаетесь бизнесом, чтобы экономить деньги или заработать деньги для своих акционеров? Если бы ваши акционеры хотели просто сохранить деньги, они вложились бы в облигации.
Мы – последователи ТОС – думаем, что мы мыслим логически. Мы стараемся мыслить четко и тем самым принимать наилучшие решения. Предположим, что мы в состоянии ясно мыслить – и как это влияет на наши решения? И помогает ли способность мыслить влиять на других, чтобы они принимали правильные решения на основе нашего четкого мыслительного анализа? Ведь мало кто сомневается, что решения чаще принимаются на основе эмоций, а не логики.
В этом докладе Виктор Вальчук рассказывает об опыте использования подходов Теории ограничений (ТОС) для развития отдела интернет-маркетинга компании «АРБ-консалтинг» (директором которой он является).
За последние пятьдесят лет только в США цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз — с 75 до 15 лет. Принимая во внимание, что из числа вновь созданных компаний до своего первого года рождения доживают лишь 1%, понимаешь, насколько затратными для всего общества является смена участников рынка. Этот хаос в постоянной и ускоряющейся смене участников рынка рано или поздно должен смениться порядком, из него возникающим. Компании должны пройти некоторую трансформацию, которая приведет к их устойчивости.
Считается, что серьезный бизнес должен регулярно проводить сессии стратегического планирования. И многие проводят. Назовем такой подход «стратегическим». Приносит ли такой подход результаты? Конечно. Но не всегда. Часто результаты таких стратегических сессий не выдерживают столкновения с реальностью, мероприятия остаются невыполненными и забытыми. Дело в том, что реальность, как и погода, плохо поддается прогнозированию.
Теория ограничений подвергается критике, поскольку она фокусируется исключительно на краткосрочной перспективе. На самом деле речь идет о двух разных потоках ценности с разными ограничениями.
Жизнь в условиях неопределенности пугает. Мы прилагаем огромные усилия для прогнозирования будущего и предотвращения, когда это возможно, действительно отрицательных результатов. Наши суеверные убеждения требуют установить ясные ожидания будущего и убедиться, что оно будет не слишком страшным. Некоторые люди используют статистику, чтобы ослабить свои страхи и, по крайней мере, отложить их на будущее. Держать все «под контролем» означает иметь достаточно хорошее предсказание будущего. Некоторые определения говорят об «управлении» системой, но точнее речь идет о том, что большие отклонения от текущего состояния не зависят от того, кто управляет системой.
Существует один критический навык, который нужен каждому менеджеру, но лишь немногие владеют им на должном уровне. Любой менеджер, который руководит людьми для достижения определенных целей, фокусируется на развитии бизнеса и других стратегических проблемах, или пытается показать уникальную ценность продуктов, должен понимать, как видят реальность другие люди.