Преодоление сопротивления персонала при трансформации бизнеса

Преодоление сопротивления персонала при трансформации бизнеса

Как известно, одной из основных причин неуспеха в корпоративных изменениях является сопротивление персонала. Существующие подходы (Э. Голдратт, «Сателлитная программа»; Д. Коттер, «8 шагов управления изменениями»; В. Вальчук, «Управление изменениями») к управлению изменениями фокусируются на том, что необходимо обосновать необходимость изменений, сформировать команду, как можно быстрее достичь первых результатов. Но сопротивление персонала – это не только логическое обоснование, но еще и работа с глубинными убеждениями. В предыдущей моей статье, «Шестой слой сопротивления изменениям» было предложено при осуществлении изменений использовать контекст, не позволяющий реализоваться старым убеждениям. Сегодня я хочу рассказать о еще одной возможности – возможности непосредственной работы с убеждениями персонала.

Будем говорить о трансформации бизнеса. Этот термин пока нельзя назвать устоявшимся, поэтому для целей этой статьи буду понимать под ним процесс изменений, который затрагивает глубинные убеждения персонала. Трансформация поэтому изменят корпоративную культуру организации, понимание своего бизнеса и бизнес процессы. Например, переход на использование теории ограничений, бережливого производства и Аgile, конечно же, относятся к трансформации бизнеса. Модная сегодня цифровая трансформация относится сюда же, иначе она оставалась бы просто автоматизацией. Кстати, очень полезным упражнением для тех, кто проводит соответствующие преобразования, является подумать – какие глубинные убеждения персонала мы должны в результате преодолеть. Если таковых нет, или мы их не знаем, или они есть, но преодолевать мы их не собираемся, или закрываем на это глаза, неуспех соответствующих преобразований предопределен.

Таким образом, работать нужно прежде всего с убеждениями. Сам инструмент непосредственной работы с убеждениями персонала изобретен Голдраттом и известен давно. Это диаграмма разрешения конфликта или «грозовая туча». Она используется в том числе для разрешения трех видов организационных проблем, к которым сводятся большинство существующих: проблема личного выбора, конфликт сторон и конфликт с существующими правилами («туча тушения пожара»). Это не проблемы, находящиеся на уровне всей организации, это локальные конфликты – внутри отдельного человека, между двумя людьми, между двумя подразделениями, между группами людей, между уровнями управления, между организацией и поставщиком, организацией и клиентом, между фактическими действиями и правилами или инструкциями.

Нахождение решения основано на том, что этих конфликтов на самом деле не должно быть. Если организация гармонична относительно своей цели (а мы к этому стремимся), то никаких конфликтов быть не должно. А если они все-таки наблюдаются, то это означает, что среди убеждений, которые ведут к конфликтам, есть ошибочные. Поэтому, как только построена туча, выявляются все убеждения, ведущие к нему и находятся ошибочные.

Рассмотрим на примере.

«Ситипринт» – один из лидеров российского рынка передовой полиграфии. Типография уже несколько лет использует подход теории ограничений систем (ТОС) и элементы бережливого производства. Для управления производством используется метод барабан-буфер-канат. Это позволяет увеличивать производство, а главное – укладываться в сроки. Компания имеет уникальное на рынке предложение ценности: «Если мы допустим превышение сроков, заказ обойдется вам на 30% дешевле». На последней стратегической сессии были приняты кардинальные решения по трансформации бизнеса. В частности, была переработана система мотивации персонала и принято решение перейти на командную работу, внедрив фреймворк Scrum. Были созданы самоорганизующиеся команды как в производстве, так и в отделе продаж и предпечатной подготовки.

К моменту, когда произошло онлайн-обучение персонала принятию решений, компания уже достигла определенных успехов. В частности, планы по продажам новым клиентам были перевыполнены, увеличилась производительность.

Во время обучения скрам-мастер одной из команд (назначенный на эту позицию незадолго до обучения) сформулировал такую личную дилемму:

Еще рекомендуем:  Отказаться от сдельной оплаты труда

Туча скрам-мастера 1

Далее, согласно алгоритму работы с тучей, он сформулировал свои исходные посылки:

Туча скрам-мастера 2

Итак, среди исходных посылок была «статус скрам-мастера зависит от качества предлагаемых им решений». Тем, кто знаком со скрам, совершенно понятно, что это ошибочное убеждение. Оно ошибочно именно для культуры Agile, но для предыдущей культуры оно было совершенно естественно. Но у конкретного хорошего специалиста, назначенного недавно на роль скрам-мастера, такое убеждение оставалось. К тому же большого опыта не было еще и у самой команды, и компании. В результате обсуждения во время обучения убеждение было признано ошибочным, и скрам-мастер пришел к осознанию этого. Тем самым он смог лучше понять свою роль и то, как именно ему необходимо вести себя во время планерок.

А компания получила скрам-мастера и других участников обучения с убеждениями, соответствующим проводимой трансформации.

В результате такого обучения, когда каждый из участников проходит через формулирование и построение туч личной дилеммы, конфликта сторон и тучи «тушения пожара», ставит под сомнения свои и чужие убеждения, участвует в обсуждении убеждений других участников обучения, у него происходит серьезная работа по переосмыслению своей точки зрения, своей парадигмы. Причем это не является теоретизированием. Это конкретная практическая работа над актуальными для предприятия решениями. То, что работа происходит в группе, имеет и еще один эффект. Принимающий решение тем самым публично берет на себя обязательства по линии своего поведения и в случае отклонения от нее в будущем рискует получить замечание или просто ожидание от него других действий.

Убеждение человека – это часть его самосознания. Они наработаны всем его опытом обучения и работы, воспитанием в семье и в школе, общением с друзьями и знакомыми. Часто, выбирая свою линию поведения, человек даже не задумывается, почему он поступает именно так. Но за всеми поступками стоят какие-то убеждения. С помощью подобного упражнения мы подталкиваем его к тому, чтобы вербализовать, прежде всего для самого себя, свои убеждения, посмотреть на них внимательно и критически, подвергнуть их сомнению. Многие сделают это вообще впервые. И открытия, которые они сделают, будут именно их открытиями.

Опыт показывает – обязав оператора обслуживать свое оборудование, мы добиваемся результата редко. А все потому, что в его голове все равно остается что-то вроде: «обслуживание оборудования – только потеря моего времени», «мое дело – работать на станке, дело ремонтников – следить за оборудованием». Но если этот же человек с помощью данного ему инструмента самостоятельно придет к собственному выводу, что несмотря на действительную потерю времени на обслуживание оборудования, это прежде всего является заботой о своем предприятии, заботой о других участниках процесса и дает уважение к себе, результат будет другим.

Таким образом, можно констатировать, что обучение принятию решений с помощью инструмента «грозовая туча» является мощным эффективным средством приведения убеждений сотрудников к тем убеждениям, которые соответствуют трансформации бизнеса, в чем бы она не заключалась – бережливое производство, теория ограничений, Agile, цифровая трансформация или что-либо еще.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *