Готовимся к рецессии

Готовимся к рецессии

Рецессия – это внешняя угроза, которую ни одна организация не может остановить или отсрочить. Рецессия начинается, когда достаточное количество людей (оказывающих влияние на экономику) ожидают, что это случится в ближайшее время, и они начинают принимать меры, чтобы защитить себя от ее воздействия. Это могут быть действия политиков, центральных банков или крупный финансовый скандал, который ускоряет решения людей о принятии мер.

Что должна сделать компания, если рецессия приближается?

Рецессия выталкивает большинство менеджеров из зоны комфорта. Интуиция менеджеров о действиях рынка снижается, а уровень их страха возрастает. Каждая организация страдает от реакции клиентов и поставщиков на приближающуюся рецессию. Первый удар по продажам часто намного больше, чем реальное падение экономики. Реакция коленного рефлекса заключается в сокращении запасов; поставщики первыми почувствуют эту реакцию, иногда даже чрезмерную, на угрозу рецессии.

Требуется некоторое время, чтобы понять реальное влияние рецессии. До этого момента истерия и ограниченная интуиция часто приводят к серьезным ошибкам. У менеджеров также нет хорошей интуиции о влиянии рецессии на реальный физический спрос. Они часто не понимают, что на самом деле происходит в экономике.

Обычной практикой является снижение затрат. Но эта распространенная практика отвлекает внимание руководства от того, что не должно пострадать – продажи! Чтобы пережить рецессию, компания должна максимально защитить доход от продаж. Мы не утверждаем, что снижение затрат неважно и некритично для выживания компании, но руководители должны тщательно проанализировать свою ситуацию, чтобы убедиться, что они не разрушат свои продажи больше, чем рецессия. Они должны быть осторожны, чтобы не усугубить ущерб рецессии.

Оцените влияние возможного снижения продаж на X%

Учет прохода, а в последнее время и Экономика прохода позволяют получить четкий набор данных и информации, которые вместе оценивают диапазон допустимых вероятных результатов от такого макроэкономического события. Использование этих двух инструментов и связанных с ними знаний может дать гораздо лучшее представление о том, как рецессия может нанести ущерб будущему компании.

Два финансовых параметра имеют особое значение:

  • Общий проход (T) – это доход (D) за вычетом полностью переменных затрат (TVC).
  • Общие операционные затраты (OE) – все деньги, потраченные на поддержание необходимых мощностей ресурсов (места, оборудования, рабочей силы и даже денежных средств).

Примечание: показатели ТОС также включают все деньги, связанные в организации, т.н. называемые «инвестиции» (I). Хотя это один из ключевых показателей, представляется, что для оценки потенциального воздействия рецессии важна та часть инвестиций, которая является естественным кандидатом на сокращение.

Заинтересованные читатели могут ознакомиться с материалами Теории ограничений по учету прохода, например, с книгой Томаса Корбетта «Учет прохода» и более поздней «Экономикой прохода» Шрагенхайма, Кэмпа и Сурасе. Эти книги объясняют, как вводимые ТОС показатели позволяют лучше понять текущее и будущее финансовое состояние компании.

Проход – это приток денежных средств от продаж (за вычетом стоимости материалов). OE – это отток денежных средств для поддержания мощности, необходимой для работы. Денежный приток включает амортизацию инвестиций в мощности. Достаточная мощность необходима для поддержки двух ключевых потоков:

  1. Поток ценности, фокусирующийся на текущий поток продуктов и услуг для клиентов. Этот поток охватывает всю цепочку от заказов на поставку поставщикам до доставки продукции клиентам и, наконец, получения платежей.
  2. Поток инициатив по улучшению (увеличению) потока ценности. Этот поток содержит все проекты по улучшению и оценки новых идей для продуктов и процессов.

Сокращение затрат снижает мощности. Например, из-за прекращения всех сверхурочных работ дополнительные смены и производственные мощности временных работников сокращаются. В зависимости от местных правил компания может также рассмотреть возможность увольнений и / или перехода на сокращенную рабочую неделю. Понимание влияния этих действий на объем продаж имеет решающее значение для выживания организации. Компании должны использовать тщательную расстановку приоритетов, чтобы предотвратить сокращение мощностей, обеспечивающих поддержание потока ценности. Неизбежное и продолжительное снижение спроса делает возможным такое сокращение до тех пор, пока оно не оказывает негативное влияние на сроки поставки и надежность для оставшихся клиентов.

Практически это означает, что при сокращении мощностей затраты, необходимые для поддержания мощностей, следует рассматривать в основном для ресурсов, необходимых для поддержки потока инициатив, а не для ресурсов, необходимых для поддержания потока ценности. Надлежащее рассмотрение уменьшает угрозу для будущего процветания с помощью задержки или отмены потока инициатив. Это подразумевает, что разные излишества, которые позволяет себе руководство, являются потенциальными источниками сокращениями затрат. У каждой организации могут быть мощности, которые не поддерживает Поток ценности напрямую или, возможно, не поддерживает его вообще. Такие мощности с сомнительным вкладом в бизнес являются естественными и разумными кандидатами на сокращение в рецессию.

На практике это означает рассмотрение краткосрочной выгоды от сокращения затрат на Поток инициатив по сравнению с долгосрочной выгодой, которая из него проистекает. Сокращение затрат, которое останавливает или замедляет поток инициатив, угрожает будущему процветанию и создает возможности для конкурентов. Иногда краткосрочное выживание диктует необходимость отказаться от будущих возможностей, но для этого требуется дополнительная осторожность.

Вот два направления действий, необходимых для обеспечения безопасности компании, даже действительно успешной, в долгосрочной перспективе:

  1. Спрогнозируйте возможный диапазон финансового воздействия, чтобы правильно выбрать ресурсы, которые должны остаться и обеспечить достаточно хорошие финансовые показатели (денежные потоки) во время рецессии, и достаточные, чтобы наилучшим образом поддержать рост после окончания рецессии.
  2. Улучшите операционную деятельность до уровня, когда реакция на изменения рыночного спроса будет быстрее, чем у конкурентов. Благодаря этому компания получает четкое, даже решающее конкурентное преимущество. Быстрое определение продуктов, менее затронутых рецессией, является одним из примеров того, как можно использовать улучшенную операционную деятельность, чтобы получить преимущество над конкурентами. Рецессия предоставляет возможности для завоевания большей доли рыночного спроса, который до рецессии принадлежал конкурентами. Спад «заставляет» клиентов и их поставщиков сокращать запасы, что, в свою очередь, требует более быстрого реагирования на поставки в меньших объемах. Поставщик, способный быстрее реагировать с меньшими объемами (пополнять запасы своих клиентов чаще) чем конкуренты, получает решающее преимущество. Резервные мощности следует использовать для ускорения времени реакции и поддержания небольших запасов готовой продукции, чтобы еще увеличить конкурентное преимущество.
Еще рекомендуем:  Ограничение в продажах и предложение мафии

Основные моменты, которые необходимо учитывать при прогнозировании глубины и продолжительности:

  1. Поведение операционных затрат (OE) не является линейным. Невозможно уменьшить мощность точно на величину прогнозируемого снижения продаж. Мощность большинство ресурсов изменяется значительными скачками.
  2. Можем ли мы точно оценить величину сокращения спроса? Можем ли мы точно оценить величину снижения цен? Нет, не можем!

Все решения основаны на прогнозах, которые являются в основном интуитивными, иногда количественными или их комбинацией. Прогнозы всегда основаны на прошлом опыте с предположениями о том, как изменится поведение в будущем. Практика менеджеров делать однозначные прогнозы является ключевой проблемой, лежащей в основе ошибочных решений в отношении спроса. Одна цифра никогда не будет реальной. Лучшее, что мы можем сделать, — это оценить диапазон и подготовиться к быстрому реагированию, когда реальность прояснится. Вот работающий способ – определить диапазон от консервативной до оптимистической оценки. Обе оценки должны быть разумными; не учитывайте слишком маловероятные результаты.

Таким образом, можно оценить разумный диапазон влияния рецессии на конкретный рынок, а затем проверить предельные прогнозы, чтобы решить, насколько и где сократить затраты и какие запасы абсолютно необходимы. Обратите внимание, вы должны рассмотреть обе крайности, не только консервативную оценку. Оптимистическая оценка даст вам понимание, что вы можете потерять, если вы просто выберете худший вариант. Поскольку влияние рецессии может быть различным для разных предприятий и для разных стран или регионов, ответственность руководства каждой компании заключается в оценке разумного диапазона изменений на их конкретном рынке. Оценить диапазон проще (не очень просто, но проще), чем спрогнозировать одну цифру. Компания может понять разумные оценки того, насколько плохой может стать ситуация и что с этим можно сделать. Компания также должна рассмотреть, чего она может достичь, если она поддерживает необходимый уровень ресурсов для достижения наилучшего результата для рецессии. Это процесс Экономики прохода, позволяющий получать жизненно важную и актуальную информацию, которая способствует принятию превосходных решений и результатов.

Как консервативные, так и оптимистичные оценки приводят к действиям. Задача менеджмента состоит в том, чтобы принимать решения, ущерб от которых будет ограничен, а потенциальные выгоды высоки, даже если решения основаны на неправильной стороне оценок.

Вероятно, все менеджеры понимают, что на их рынке поведение конечного потребителя имеет решающее значение. Потребители диктуют спрос. Потребительский спрос влияет на всех игроков в цепи поставок или создания ценности. Для некоторых цепей создания ценности или позиций в цепи создания ценности влияние рецессии может быть несколько отсрочено. Крайне важно, чтобы организации B2B расширяли свои оценки за пределы своих непосредственных клиентов. Чтобы предсказать эволюцию спроса, они должны оценить, что может произойти со спросом по всей цепи, начиная с конечного потребителя. Поставщики розничных продавцов могут испытать очень сильное падение продаж в начале рецессии. Однако реальное падение продаж конечным потребителям обычно намного меньше. Тем не менее, ритейлеры решают сократить запасы. Для поставщиков это означает, что спрос, скорее всего, скоро вернется. Понимание бизнеса своих клиентов и их клиентов является важной возможностью для каждой организации в цепи создания ценности. Эта возможность важна не только в период рецессии – она всегда является критически важной компетентностью: понимать потребности клиентов даже лучше, чем они сами!

Как четко организованная операционная деятельность выигрывает на рынке во время рецессии?

Теория ограничений (ТОС) для производственных и дистрибьюторских компаний является идеальным Бережливым производством. Методы TOC обеспечивают отличное время реакции и / или доступность продукта при минимально возможном объеме незавершенного производства (WIP). Эти методы являются правильным выбором во время рецессии и в хорошие времена. Эти методы также требуют минимального количества денег для финансирования запасов и операционной деятельности. Это создает потенциал для конкурентного преимущества, особенно во время рецессии. Во время рецессии все вынуждены тратить деньги гораздо осторожнее. Каждая покупка, частным лицом или организацией, тщательно проверяется. Конкуренция становится более жесткой, вплоть до открытия ценовой конкуренции (ценовых войн). Другой вариант конкуренции – на основе быстрой реакции и меньших запасов – часто игнорируется. Экономика прохода и Упрощенный барабан-буферная-канат (SDBR) объединяются, чтобы определить лучшую стратегию и тактику для борьбы с наступающей рецессией. По мере того, как запасы в системе начнут быстро сокращаться, как только восстановится первоначальный спрос, поставщики (имеющие меньшие запасы) должны быть готовы удовлетворить первоначальный спрос плюс новый спрос, полученный благодаря быстрому реагированию во время рецессии. Постоянно обновляемая целостная информация о фактическом спросе и его тенденциях позволяет руководству оценить, когда спрос начнет восстанавливаться. Эта информация имеет решающее значение для принятия решений о необходимых уровнях мощности, которые, в свою очередь, определяют затраты и поток денежных средств. Компании должны ответить на вопросы: насколько нужно защищать текущие продажи и какие инициативы по улучшению потока ценности должны проводиться.

Инструменты TOC, в частности SDBR и Экономика прохода, поддерживают этот подход, сочетая операционные и финансовые возможности. Идея состоит в том, чтобы ограничить потенциальный ущерб от рецессии, получить конкурентное преимущество и, когда экономика восстановится, быть готовыми полностью извлечь выгоду из приобретенного конкурентного преимущества.

Авторы: Руди Буркхард и Эли Шрагенхайм
Источник
Business photo created by freepik – www.freepik.com

Эли Шрагенхайм

Eli Schragenheim,
CEO of Elyakim Management Systems (1992) Ltd

1 комментарий “Готовимся к рецессии

  1. Добрый день. Скажите пожалуйста, где можно приобрести книгу “Экономика прохода Обеспечение эффективной поддержки в принятии решений для менеджмента” Буду очень благодарна за подсказку.

      Цитировать  Ответить

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *