Между стратегическим и текущим ограничением

Я предполагаю, что читатель знаком с Теорией ограничений (TOC), особенно с определением ограничения и Пятью фокусирующими шагами. Это базовые знания TOC. Концепция Стратегического ограничения была принята, потому что мы вполне можем столкнуться с важным стратегическим выбором: нацеливание на желаемую будущую ситуацию, когда конкретный ресурс станет активным ограничением. Как только это произойдет, производительность организации будет зависеть от использования и подчинения этому ресурсу.

На самом деле, стратегическое ограничение необязательно должно быть ресурсом. Есть два других варианта. Первое – объявить рынок стратегическим ограничением. Вторая – это редкая ситуация, когда у нас действительно есть дефицит каких-то критически важных материалов, поэтому они могут ограничить производительность организации, когда ничто другое не ограничивает ее.

Во-первых, давайте рассмотрим внутренний ресурс как стратегическое ограничение. Вот характеристики ресурса – стратегического ограничения:

1. Добавить для него мощности очень дорого, и мы также ограничены либо их низкой доступностью на рынке, либо необходимостью закупки мощностей большими объемами. Этот ресурс, безусловно, должен быть намного дороже, чем любой другой ресурс.
2. Существует эффективный способ контролировать использование ресурса – стратегического ограничения.
3. Общие достигнутые результаты лучше, если этот конкретный ресурс является ограничением, чем когда ограничением является что-то другое. Определение желаемого будущего состояния, в котором конкретный ресурс станет ограничением, является очень сложной задачей, что будет объяснено и продемонстрировано далее в этой статье.

У некоторых организаций есть очевидное стратегическое ограничение. Когда мы рассматриваем дорогой ресторан, легко определить, что зал, где сидят гости, является естественным стратегическим ограничением. Зал является более дорогим ресурсом, и его расширение сложно или даже невозможно. Все остальные ресурсы, кухня, шеф-повар, персонал и официанты проще для управления и контроля. В конце концов, они и не так дороги, как зал. Даже если кто-то считает стратегическим ограничением шеф-повара, поскольку он является основой решающего конкурентного преимущества, тогда зал легко станет текущим ограничением. Репутацию шеф-повара можно использовать сразу в нескольких ресторанах, что подчеркивает тот факт, что мы используем именно репутацию, а не физические мощности шеф-повара.

Большинство организаций не имеют одного явного ресурса, который намного дороже, чем все остальные, хотя один ресурс может быть несколько более дорогим, чем остальные. Достаточно ли этого для признания его ограничением?

Чтобы ответить на вопрос, нам нужно лучше понять путь от текущей ситуации до желаемой ситуации, когда стратегическое ограничение становится действующим ограничением.

Что происходит, когда текущее ограничение не является выбранным стратегическим ограничением?

Пять фокусирующих шагов заставляют руководство сфокусироваться на использовании и подчинении ограничениям, что приведет к значительному увеличению прибыли. Вопрос в следующем: приблизят ли эти шаги организацию к стратегии, в соответствии с которой выбранное ограничение станет текущим ограничением?

Предположим, что организация ограничена текущим спросом. Хорошая схема использования такого ограничения – обеспечить надежные сроки выполнения заказов. Когда организация преуспевает в улучшении потока и сокращении срока поставок, может быть сформирован больший спрос. Пока нет внутренних ограничений, любой дополнительный спрос с положительным проходом (Т) увеличит чистую прибыль. Нет необходимости выбирать, продажи каких конкретных продуктов увеличивать, поскольку нет никакого компромисса между увеличением продаж продукта A или продукта B. Если продолжать эти усилия, через какое-то время возникнет внутреннее ограничение. Итак, мы возвращаемся к вопросу о том, что мы должны делать, когда внутреннее текущее активное ограничение (новое или старое) не является стратегическим?

Когда текущее ограничение является ресурсом, но не тем, который нам хотелось бы, единственный способ приблизиться к созданию выбранного стратегического ограничения – это расширить текущее ограничение как можно скорее. Использование и подчинение текущему «неправильному» ограничению не имеет смысла, если его расширение не займет очень много времени.

Итак, как сделать выбранное стратегическое ограничение действующим ограничением?

Попытка использовать стратегическое ограничение, когда оно не является текущим, неэффективна и может нанести значительный ущерб. Использование показателя прохода на единицу времени ограничения (T / tc) в качестве механизма приоритета работает против цели, когда ограничение не является текущим ограничением. Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что у нас есть две категории продуктов: A и B. Категория A требует значительных мощностей от ресурса MX, который является стратегическим ограничением, поэтому его T / tc является низким. Категория B требует меньше мощностей MX, но гораздо больше мощностей другого ресурса, называемого MY. В текущем состоянии нет активного ограничения мощности. MX дороже, чем MY, что является основной причиной, по которой MX считается стратегическим ограничением. Продажи какого продукта вы хотели бы увеличить? Если принять в расчет значение T / MX, мы должны максимально увеличить продажи категории B, но тогда ресурс МY может стать ограничением. Расширение продаж категории A сделало бы MX ограничением, чего мы и хотим, но с низким общим проходом. К такому ли ассортименту продуктов мы стремились?

Дело в том, что высокое значение прохода на единицу времени ограничения означает более высокий проход при меньшем использовании ограничения. Однако такой продукт может потребовать гораздо большего использования ресурса, не являющегося ограничением, а это означает, что значительный рост продаж может привести к тому, что это ресурс не-ограничение задействует свои защитные мощности и станет интерактивным ограничением. Когда это происходит, возникает новый вопрос: существуют ли быстрые способы для увеличения мощности этого ресурса, и какова стоимость добавления этой мощности?

Вообще говоря, всякий раз, когда рассматривается рост, необходимо тщательно проверять мощности нескольких критически важных ресурсов, а не только стратегического ограничения!

Задача Голдратта

Задача Голдратта (P&Q) является наиболее известным примером, демонстрирующим концепцию прохода на единицу времени ограничения. Вот ее оригинальный вариант:

Рис. 1. Задача Голдратта

Давайте предположим, в отличие от классического условия, по которому спрос на P и Q фиксирован, мы можем расширить спрос на оба продукта. Также возможно удвоить мощность каждого ресурса за дополнительные 1500 долларов в неделю.

Попробуем сначала ресурс B в качестве стратегического ограничения!

Если мы выбрали в качестве ограничения ресурс B, где проход продукта P в час равен:
TP = (90-45) * 4 (ресурс B способен производить 4 единицы P в час) = 180 долларов,

а проход продукта Q:
TQ = (100-40) * 2 (ресурс B выпускает только 2 единицы Q в час) = 120 долларов,

тогда организация должна производить только продукт P!

Общий недельный T при продаже 160 единиц P составит: 180 * 40 (часов в неделю) = 7200 долларов. У нас по-прежнему такие же операционные расходы (OE) – 6000 долларов в неделю, поэтому чистая недельная прибыль составит 1200 долларов.

Кстати, ситуация с производством только P такова, что у нас имеется четыре ресурса с одинаковой нагрузкой. Если вам потребуется защитная мощность, это станет проблемой, так как любая дополнительная единица продукта увеличит ОЕ на 1500 долларов и тем самым принесет уже убытки! Продажа только продукта P также может быть рискованным шагом в долгосрочной перспективе. Пока давайте останемся с теоретической ситуацией, что у нас нет никаких колебаний (Мерфи).

А если мы выберем ресурс A в качестве стратегического ограничения?

Первый очевидный вывод: нам необходимо повысить мощность ресурса B. На самом деле, это может быть не всем очевидно. Когда мы фокусируемся на ресурсе A, мы можем потерять из виду текущее ограничение.

В любом случае, учитывая будущее состояние, в котором ресурс A является ограничением, аналогичные расчеты показали бы, что продукт Q приносит больше Т за единицу времени ресурса A (360 долларов за час работы ресурса A, производящего 6 единиц Q), чем продукт P. Продажа только продукта Q, с ресурсом A в качестве ограничения, будет генерировать недельный проход T = 360 * 40 = 14400 долларов. Операционное затраты (OE) не останутся на уровне 6000 долларов. Нам потребуются 3 единицы ресурса B, поэтому мы вынуждены добавить еще две единицы ресурса B к одному нашему. Тогда операционное расходы составят: OE = 6000 + 2 * 1500 = 9000 долларов. Чистая недельная прибыль составила бы 5400 долларов, что все равно принесло бы большую прибыль, чем при использовании ресурса B в качестве ограничения, даже с более высоким уровнем OE. Эта ситуация также является теоретической, поскольку ресурсы A и B загружены до 100% от их доступной емкости.

Простой вывод:

Очень трудно догадаться, какой ресурс в качестве стратегического ограничения принесет наилучшую прибыль!

Необходимо рассмотреть предел мощности других ресурсов, чтобы убедиться, что их мощности достаточно для поддержки максимального прохода, который может генерировать стратегическое ограничение. Практически это означает пробовать несколько сценариев, в которых рассчитывается ограничение мощности нескольких критических ресурсов.

На самом деле, необходимо поддерживать защитные мощности для всех ограничений. Фактически, даже само ограничение не должно планироваться на 100% его теоретической мощности, чтобы поддерживать сроки выполнения заказов без нарушений.

Почему мы ограничены ресурсом, когда есть неохваченный спрос?

Осознавая вышеизложенные уроки и предполагая, что нет одного явного ресурса, который очень трудно расширить, почему мы должны быть ограничены мощностью ресурса, который может быть легко расширен, когда существует достаточный неохваченный спрос?

Есть еще одна проблема – желание стабильности. Если ресурс с ограниченной мощностью часто перемещается, то схемы использования, включая приоритеты между продуктами и рынками, могут часто меняться. И желание стабильности может ограничить рост или вынудить расширять несколько ресурсов всякий раз, когда происходит увеличение спроса.

Это заставляет нас задуматься о признании рыночного спроса в качестве стратегического ограничения.

Подчинение рыночному спросу на самом деле является основным необходимым требованием для подавляющего большинства предприятий, даже когда внутреннее ограничение не позволяет руководству принимать больше заказов. Легко представить, что может произойти, когда организация, сфокусированная на использовании ограниченной мощности внутреннего ограничения, не сможет обеспечить надежное и качественное выполнение заказов своих клиентов. Если спрос понизится, то внутреннее ограничение перестанет быть ограничением.

Поддержание роста означает постоянное расширение рыночного спроса!

Поддержание достаточной защитной мощности для критических ресурсов означает частое увеличение мощности одного или нескольких ресурсов всякий раз, когда управление буфером или запланированная нагрузка предупреждают о проникновении в защитную мощность. Голдратт назвал это «прогрессивным равновесием». Разница между поддержанием прогрессивного равновесия и поддержанием мощности ресурса, являющегося стратегическим ограничением, заключается в том, что нет необходимости поддерживать этот конкретный ресурс в качестве самого слабого звена, что означает меньшее общее расширение, чтобы обеспечить такой же рост продаж.

Я думаю, что до тех пор, пока нет естественных стратегических ограничений, лучше рассматривать в качестве ограничения рыночный спрос. План роста должен часто проверять предел мощности нескольких ключевых ресурсов, чтобы гарантировать, что все обязательства перед рынком могут быть надежно выполнены.

В качестве последнего комментария: Голдратт упомянул внимание руководства как главное ограничение. На мой взгляд, это верно для потока инициатив, который рассматривает, как улучшить текущий поток ценности (продукты и услуги, предоставляемые существующим клиентам). Внимание менеджмента сдерживает темпы роста организаций. Как только менеджеры узнают, как сфокусироваться на правильных вопросах, их внимание становится стратегическим препятствием для роста.

Блог Эли Шрагенхайма
Technology photo created by cookie_studio — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.