Выявление угроз

Мы подвергаемся угрозам из-за непонимания реальности. Мы должны признать тот факт, что мы многое не знаем и не замечаем, поэтому мы совершаем ошибки и должны исправлять их, чтобы никогда не повторять одну и ту же ошибку.

Когда я изучал программирование, я понял, что делаю огромное количество ошибок (или «багов», в терминологии программного обеспечения). Я должен был принять тот факт, что я не настолько умен, чтобы с первого раза все сделать правильно. Хорошей новостью для меня стало, что все программисты делают много ошибок. Поэтому культура разработки программного обеспечения вынуждена признавать наличие ошибок и ожидать, что каждый программист исправит ошибки как можно скорее. Я предполагаю, что и сейчас в среде разработки ПО отношение не изменилось, но только не в других средах. Пугающим осознанием было то, что я, похоже, совершаю множество ошибок и в своей повседневной жизни, где нет компьютера, чтобы ткнуть меня носом в ошибки.

Неспособность идентифицировать угрозу заключается в том, что мы игнорируем сигналы о том, что такая угроза развивается. Наша обязанность – выявлять возникающие угрозы как можно раньше и находить соответствующие действия для их нейтрализации.

Некоторые угрозы можно увидеть до того, как они войдут в нашу реальность и поставят нас или нашу организацию перед опасностью. Мы можем создать «механизм контроля». Вот мое определение термина «контроль»:

Реактивный механизм для обработки неопределенности путем мониторинга информации, указывающей на угрожающую ситуацию, и принятия соответствующих корректирующих действий.

Управление буферами, системы сигнализации, аудит финансовых транзакций, периодические медицинские проверки и показатели производительности – все это механизмы контроля для множества потенциальных угроз, возможность возникновения которых мы априори учитываем.

Иногда появляется совершенно новая угроза, но достаточно наглядная, чтобы мы могли ее практически немедленно идентифицировать. Например, предлагаемое изменение налогового законодательства, которое может поставить под угрозу нашу прибыль. Неспособность заметить такую публичную угрозу означает большую проблему: если мы игнорируем столь явную угрозу, сколько же других не столь явных угроз мы игнорируем?

Что мы можем предпринять, чтобы идентифицировать появление новой угрозы, о которой мы не знаем?

Появляющаяся угроза генерирует сигналы, которые не соответствуют нашим ожиданиям. У нас есть название для этого странного чувства, что только что произошло нечто неожиданное. Мы называем это чувство «сюрпризом».

Сюрпризы могут быть хорошими или плохими, но общий эффект заключается в том, что любой сюрприз указывает на ошибочную парадигму, которую мы используем автоматически. Парадигма – это небольшая причинно-следственная ветвь, которую мы автоматически принимаем за истину. Вот пример:

Рис. 1

Работает ли вышеуказанная парадигма ВСЕГДА? Если случается, что мои люди не делают то, что нужно, это сигнал об изъяне в этой логике. Нужно понять, в чем заключается ошибка.

Сигналом для нас является разрыв между ожиданиями и результатами.

Мы очень часто имеем дело с разрывом между тем, что мы хотим и что мы получаем. Организации часто видят разрыв между планом продаж и результатами. Я указываю на разрыв реалистичных ожиданий и фактических результатов как на ключевую возможность обновить ошибочную парадигму.

Давайте рассмотрим пример

1. Вот мои ожидания: мои люди делают именно то, что я их попросил!
2. Вот результат: я попросил Дэйва написать в письменном виде все факты, касающиеся сделки X. Я получил только одну страницу с самыми очевидными фактами, но многие важные события там отсутствуют.

Я злюсь на Дейва. Это не то, что я ожидал от него. Что я должен сделать? Разрыв результат с ожиданиями указывает на ошибочную парадигму, но на какую? Я же объяснил ему, что делать, и я все еще босс.

Вот 3 (хотя должно быть больше) начальных возможных объяснения:

1. Дэйва не слишком волнует моя задача.
2. Дейв был слишком занят другими делами.
3. Дэйв не понял требуемый уровень детализации.

Чтобы понять, что действительно пошло не так в этом деле, необходимо подтвердить факты и затем погрузиться в те парадигмы, в которых мы с Дейвом существуем.

Не проводя здесь полный анализ, давайте представим, что получено следующее понимание:

Если я четко не объясняю сотруднику, зачем это нужно сделать, возможно, результат будет не таким, как я ожидаю.

Если это новый усвоенный урок – можете ли вы понять масштаб положительных последствий? Возможность того, что его указания не будут выполнены подчиненными, представляет серьезную угрозу для каждого менеджера. Если все менеджеры осознают необходимость объяснять, почему это необходимо сделать, угроза скорее всего не будет реализована. Тем не менее, подобный разрыв все еще может возникнуть в результате других ошибочных парадигм. Мы по-прежнему должны быть готовы к неожиданностям и продолжать процесс обучения.

Блог Эли Шрагенхайма

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.