Верните людям мозги

Верните людям мозги

Я беседовал с генеральным директором компании с традиционной иерархией сверху вниз. Она жаловалась, что люди не проявляют инициативу и не берут на себя ответственность за успех бизнеса. Пока мы разговаривали, вошел «подчиненный» и напомнил ей, что нужно что-то сделать. С искренним любопытством она спросила: «А почему мы должны сделать именно так?». Его рефлексивной реакцией было: «Потому что я получил степень MBA, а вы нет». Эта фраза вызвала весьма живую дискуссию…

Мы все работали в таких компаниях. В начале своей карьеры я был сотрудником в компании с традиционной фабричной иерархией. Это была маркетинговая компания, фабричная иерархия – это тип организационной структуры, не обязательно в здании с дымящими трубами. Все было очень предсказуемо. Мой босс получал директиву от своего босса и, сидя в своем офисе, отделанном ореховым деревом, разрабатывал решение, а затем выходил к нам и объявлял «папскую аудиенцию».

Это не было рабочей встречей, это было выступление оратора перед молчаливой аудиторией. Менеджер очень уверенно и мягко проводил нас через трехэтапный процесс. Во-первых, он озвучивал нам полученную директиву. Во-вторых, делился предполагаемым элегантным решением, которое он сам разработал. Третий шаг заключался в том, чтобы «получить обратную связь», которая является основой большинства мультфильмов Дилберта, где мы говорили ему, какой у него отличный план и насколько мы ему привержены. А затем мы уходили, не заботясь о том, сработает ли этот план когда-нибудь. И в процессе внедрения моего босса всегда крайне разочаровывало, что люди не берут на себя ответственность за успех его плана. Это повторяется каждый день в компаниях по всему миру. И это не работает, потому что это противно нашей человеческой сущности.

Что делает нас людьми?

Что делает нас людьми, помимо осознания? Я считаю, что вторым наиболее важным атрибутом человека является способность к творчеству. Человек способен построить мост через реку вместо того, чтобы идти вброд, как [другие] животные. Найти маршрут в обход дорожных пробок. Купить машину, решить бухгалтерскую проблему, украсить дом, спроектировать карьерный рост, проложить сложную трассу для горных велосипедов и т.д.

Если творчество делает нас людьми, что отличает нас от детей и делает нас взрослыми?

Умение принимать решения. Творчество – это не что иное, как последовательность решений. Микеланджело сказал, что взял кусок мрамора и просто отколол все, что было лишним, и так получился шедевральный Давид. И мой сосед-сварщик использует те же процессы принятия решений, хотя у него обычно получается обычный забор.

Наша потребность принимать творческие решения – это суть проблемы. Что вам не разрешается делать на работе в традиционной иерархии, если только вы не начальник? Принимать решения. Стоит ли удивляться, что 70% людей на работе просто болтают по телефону, а 86% так и не нашли работы себе по душе? Причина в том, что придуманный нами иерархический подход к работе не работает.

Навязанная иерархия сверху вниз лишает права принимать решения тех, кто должен их выполнять, и превращает их обратно в детей. Наш вклад в дело пропорционален ответственности. Нет вклада – нет ответственности. Или, иначе говоря, люди привержены тому, что ОНИ создают. В Crankset Group и в тысячах других компаний по всему миру, которые отказались от навязанной иерархии, решения принимаются там, где они должны быть выполнены. И тот, кто видит проблему или возможность, должен ухватиться за нее и заняться ею сам.

Я знаю, я понимаю, это звучит как хаос и анархия – теперь решения будут приниматься локально. Я взрослый человек, я могу принимать свои собственные решения, мне не нужен прилипчивый менеджер.

Что ж, про прилипчивого менеджера – в точку, но принятие индивидуалистических решений – это злоупотребление основополагающим принципом Сообщества, которого придерживаются как отдельные люди, так и команды в здоровой компании. Мы млекопитающие, мы созданы для жизни в сообществе, и когда мы принимаем решения в сообществе, нам всем становится лучше. Здоровая компания – это сообщество. Если мы принимаем решения ради всего сообщества, а не только для себя, компании всегда лучше.

Еще рекомендуем:  TQM или оценка эффективности сотрудников Часть 3. Дело в отношении оценки эффективности сотрудников

Двухэтапный процесс принятия решения

Существует невероятно простой для понимания, но не очень простой для реализации процесс, позволяющий взрослым локально принимать решения, которые по-прежнему отвечают интересам всей компании. Мы называем это двухэтапным принятием решения. В основе этого лежат следующие принципы:

1. Люди привержены тому, что они создают (вклад пропорционален ответственности).

2. Решения должны приниматься теми, кто должен их выполнять. Все мы взрослые, принимающие решения, без исключения. Не может быть детей на работе.

Эти два принципа определяют двухэтапный подход к принятию решений.

Если решения должны приниматься на локальном уровне, то Шаг первый – это вопрос, который мы задаем всякий раз, когда видим открывшуюся возможность или проблему, которые необходимо решить:

1. Кто должен будет выполнять это решение после того, как оно будет принято? Эти люди должны сами принять это решение.

Если весь процесс принятия решения состоял только из одного первого шага, у нас наступил бы хаос и анархия. Шаг второй гарантирует, что мы живем в сообществе и что никакие решения никогда не принимаются в вакууме.

2. Кого еще коснется это решение? Люди из Первого шага немедленно находят таких людей и начинают получать их вклад с самого начала процесса.

Решение касается людей из Второго шага, но они не принимают решения. Они будут задавать сложные вопросы, чтобы помочь участникам Первого шага представить свое решение в контексте всего сообщества. А иногда они могут даже сказать: «Это может сработать для вас, но, похоже, не сработает для остальной части компании». Они не будут навязывать свой вариант, они просто попросят людей из Первого шага продолжить разработку решения, которое будет работать для всего сообщества, а не только для них.

Второй шаг – это шаг, который легко нарушить, и в традиционной компании с фабричной системой и навязанной иерархией (менеджеры с докладами), и в так называемом народном предприятии с сотрудниками-владельцами с органической иерархией (лидеры с людьми, которые сами решают следовать за ними). Мы считаем, что подтвердили нашу идею, если только заручились согласием других людей, которым придется ее реализовать.

Но при этом Второй шаг – безотказный. И на него не нужно много времени. Используя Slack.com или другие инструменты, вы можете гарантировать, что каждый, кого затронет решение, получит право голоса очень быстро.

Верните людям мозги и позвольте им принимать решения.

Вы хотите, чтобы все люди были полностью вовлечены в работу? Разрешите и требуйте (некоторые люди не хотят сразу становиться взрослыми на работе), чтобы каждый принимал решения, и делал это в сообществе посредством двухэтапного принятия решений. Никто не должен сидеть в одиночестве и разрабатывать процессы, чтобы потом навязать их другим. Теперь мы все являемся стратегическими лидерами и обязаны задавать правильные вопросы, которые гарантируют, что решения будут приниматься на благо всей компании, а не отдельного отдела, менеджера или команды.

Двухэтапный процесс принятия решения прост для понимания. Он позволяет нам проявлять творческий подход и принимать решения и, наконец, быть взрослыми на работе. Верните людям их мозги и позвольте им принимать решения. Это навсегда изменит управление вашей организацией.

Автор: Чак Блейкман, предприниматель, пионер самоуправляемых организаций, основатель Crankset Group.
Источник
Business photo created by freepik – www.freepik.com

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *