Разрыв между стратегией и ее реализацией

Давайте поговорим о сложностях, с которыми сталкиваются руководители, пытающиеся эффективно реализовать стратегию. За прошедшие годы я прочитал многочисленные отчеты об исследованиях и опросах руководителей, которые обычно называют невыполнение плана преобразований основной причиной низких показателей компании. По своему опыту я склонен думать, что это правда, и так происходит очень часто. И я определенно видел, как компании блестяще преуспевали с посредственными стратегиями, которые были эффективно реализованы.

Хотя, несомненно, для каждой компании существуют специфичные причины, почему она не смогла должным образом реализовать стратегию, в основе столь частого явления также должны быть и некоторые общие причины. Всякий раз, когда я ищу такие первопричины, я сразу начинаю с основных принципов управления, которые будут похожими в большинстве организаций.

Одна из самых распространенных практик управления – разделять, чтобы побеждать. Другими словами, чтобы управлять большим и сложным бизнесом, мы делим его на должности, отделы, бизнес-единицы, регионы и т.д. и затем стараемся более эффективно управлять этими частями. И, конечно, у нас должны быть некоторые показатели, чтобы оценивать и контролировать, что делает каждый сотрудник, отдел и т.д. Показатели – прекрасные инструменты управления, потому что они не только помогают нам понять итоги нашей работы, но и определяют, что и как делается.

Помните Голдратта: «Скажи мне, как ты меня оцениваешь, и я скажу тебе, как я буду себя вести».

Локальные показатели

Хотя у каждой компании есть глобальные показатели, такие как чистая прибыль и рентабельность инвестиций, они, как правило, имеют гораздо больше показателей, которые используются для оценки и управления производительностью отдельных частей бизнеса. Поскольку отдельные отделы не могут полностью контролировать глобальную прибыль и показатели рентабельности инвестиций (например, производство может производить отличные продукты, но если продавцы не могут их продавать с прибылью, компания не будет зарабатывать деньги), эти локальные показатели необходимы для оценки эффективности на местах и имеют тенденцию быть более важными показателями для работающих там менеджеров и сотрудников.

Красота этой разбивки очевидна, поскольку она позволяет менеджерам влиять, контролировать и направлять гораздо более крупную организацию, чем можно было бы сделать напрямую. К сожалению, чем эффективнее такой мощный механизм, тем большой ущерб он может нанести, если потерять осторожность. И это один из основных способов, которым стратегия может сойти с рельсов, когда дело доходит до исполнения. Если локальные показатели не связаны тесно со стратегией и не разработаны так, чтобы обеспечить необходимое сотрудничество между отделами и людьми, организация может быстро обнаружить, что работает с противоположными целями. По моему опыту, такое несоответствие случается часто и подрывает способность организации достигать своих целей, но для руководства это неочевидно или не сразу осознается.

Вот несколько примеров того, как некоторые общепринятые локальные показатели способствуют потере прибыли.

Производство

Эффективность производства часто измеряется в соответствии с показателем себестоимости. Это побуждает каждый отдел и заводы в целом производить товары большими партиями, чтобы улучшить этот показатель. Но большие партии задерживают производство других товаров, и многие компании сталкиваются с избытком одних товаров и дефицитом других, что увеличивает оборотный капитал и снижает продажи.

Закупки

Во многих компаниях закупщики стремятся покупать товары по самой низкой цене, потому что оцениваются по такому показателю. Конечно, каждый хочет покупать запчасти и расходные материалы по самой низкой цене, но это может привести к покупке у менее надежных поставщиков или более низкокачественных запчастей или больших партий, что приводит к нарушению сроков выполнения заказов, повышенному уровню запасов или даже списаниям.

Технология

У одного из моих бывших работодателей инженеров-технологов оценивали по экономии средств. Поэтому они использовали свои обширные знания, чтобы придумать способы быстрее обрабатывать детали на данном станке, часто вкладывая тысячи долларов в новую оснастку и инструменты. Часто, это даже не были узкие места, и они не увеличивали проход и не сокращали персонал, это была «экономия» средств на бумаге – но инженеры, несомненно, хорошо жили с такими локальными показателями.

Продажи

Многие компании, производящие потребительские товары, мотивируют свои бизнес-подразделения квартальными планами продаж. Это создает стимул для продавцов делать скидки для достижения цели, а розничным продавцам – запасаться товарами и ждать следующей распродажи в конце квартала, что подрывает продажи по полной цене и сокращает прибыль.

Проекты

При разработке программного обеспечения и в других проектных средах принято оценивать людей, насколько своевременно они выполняют свои индивидуальные рабочие задачи в рамках проекта. Это, естественно, заставляет людей оценивать время выполнения своих задач с запасом, чтобы подстраховаться перед лицом неопределенности, присущей работе над проектом. Кроме того, зная, что если они закончат работу раньше срока, они будут вынуждены уменьшить свои оценки в следующий раз, у них нет стимула закончить работу раньше – неудивительно, что проекты занимают так много времени!

Бюджетирование

Конечно, то же самое и с бюджетами. Бюджеты используются в компаниях почти повсеместно, чтобы попытаться контролировать расходы – безусловно, это хорошая идея. Однако, поскольку количество денег, необходимых на год, является неопределенным по своей сути, каждый руководитель будет раздувать бюджет, а затем его полностью тратить, потому что в противном случае в следующем году денег выделят меньше.

Можно привести еще много примеров, но я думаю, что связь очевидна – локальные цели подразделений и поддерживающие их показатели часто приводят к действиям, контрпродуктивным для деятельности компании. Если они не будут тщательно проанализированы и согласованы как со стратегией, так и с ролью каждого отдела в поддержке стратегии, они могут легко подорвать выполнение любой стратегии, какой бы хорошей она ни была. Я думаю, что это одна из основных причин того, почему многие компании не реализуют свои стратегии и не оправдывают ожиданий.

Блог Кевина Фокса

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.