Гибкость сотрудников

Гибкость сотрудников

4 шага, которые должен предпринять каждый бизнес, чтобы создать персонал будущего.

Гибкость сотрудников – наиболее важный фактор, который определяет, будет ли ваш бизнес успешным или будет уничтожен конкурентами в будущем. Наличие гибких сотрудников означает разницу между лидером отрасли или отставанием. PwC сообщает, что, когда у предприятий есть программы развития, повышающие гибкость, 86% компаний быстрее реагируют на изменения в бизнес среде.

Некоторые компании открывают для себя стратегическое преимущество и проводят преобразования, чтобы накачать мышцы, необходимые для гибкости сотрудников. Но в Соединенных Штатах и во всем мире большинство компаний не знают, как создать гибкий персонал.

Конфликт сторон
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»

На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.

Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).

ПОДРОБНЕЕ >

Что такое гибкость сотрудников?

Гибкость сотрудников – это способность компании быстро и с минимальными затратами изменять структуру сотрудников внутри организации. Она учитывает все рычаги, которые необходимы для создания и развития сотрудников: обучение и развитие, привлечение и удержание.

Чем более гибок кадровый резерв, тем лучше бизнес может постоянно изменять себя, чтобы решать новые рыночные задачи, предлагать новые продукты и услуги и бороться с конкурентами.

Гибкость помогает компании стать работодателем, на которого сотрудники стремятся работать. И они остаются дольше, видя преимущества развития навыков, которые помогут им на протяжении дальнейшей карьеры.

Почему так важна гибкость сотрудников?

Мы живем в эпоху, когда технологические стартапы могут вытеснить традиционный бизнес. Это происходит везде и со всеми. Airbnb крадет у отелей даже больше посетителей, чем предполагалось изначально, не имея ни единого гостиничного номера. Casper переворачивает индустрию матрасов и не имеет ни одного выставочного зала.

В автомобильной промышленности Tesla сейчас ценится больше, чем General Motors. Если исходить из текущей прибыли, это абсурд. Но в целом это так. В следующие 100 лет я предпочту нанять сотрудника Tesla, чем GM. Главный актив Tesla – это не инженеры-механики, а программисты и специалисты по обработке данных.

Как сказал The New York Times член правления BMW Петер Шварценбауэр: «Я убежден, что в следующие 10-15 лет мы увидим больше изменений, чем за последние 100 лет. Возникает большой вопрос: научимся ли мы, производители автомобилей, быть технологическими компаниями быстрее, чем технологические компании научатся быть игроками в автомобильной отрасли?».

Ключевые слова в этой цитате: «научиться».

Компании должны убедиться, что обучение происходит и поддерживается бизнесом. В этом суть гибкости сотрудников.

Самый лучший сотрудник – адаптируемый

Какими бы серьезными ни были эти прорывы в различных отраслях, они не дают нам возможности заглянуть в будущее. Никто не может точно знать, какие дома люди будут предпочитать, путешествуя через 10 лет, или как они их будут бронировать. Мы не можем знать, на каких матрасах они будут спать. И мы не можем знать, на каких машинах они будут ездить.

Многие считают Uber спорной компанией с очень ограниченными конкурентными преимуществами, и, вероятно, именно поэтому она быстро превращается в компанию по производству беспилотных автомобилей, которая требует совершенно иных навыков, чем сегодня. Но даже Uber не может знать, что нас ждет впереди.

Технологии меняются так быстро, что невозможно предсказать, как будет развиваться бизнес через десятилетие. И скорость этих изменений все увеличивается. Появляются новые технологии, и вашему бизнесу нужны специалисты в этих областях как можно скорее. Затем эти технологии постепенно замедляются в развитии и устаревают всего за несколько лет. Отчет LinkedIn об обучении на рабочем месте за 2017 год показал, что средний «срок годности» навыков сейчас составляет менее пяти лет.

Поэтому по мере создания гибких сотрудников важно перестать просто искать людей, которые уже обладают определенными навыками. Вместо этого пополняйте свои ряды людьми, которые доказывают свою способность адаптироваться к новым технологиям и быстро приобретать новые навыки. И помогите им понять, какие навыки нужно развивать и как это сделать быстрее.

Вот почему обучение и развитие на рабочем месте должно быть центральным элементом любой успешной организации. Так как же добиться этого? Вот четыре шага, чтобы не просто развить, но и научиться управлять гибкостью сотрудников.

Шаг 1. Оценка сотрудников

Вы не можете двигаться вперед, если не знаете, с чего начинать. Нужно начать с оценки сильных и слабых сторон. Но будьте осторожны: многие компании делают это неправильно. Они пытаются провести оценку, используя должности сотрудников. Например, они говорят: «У нас 800 инженеров-разработчиков на Java». Но они не знают, что многие из этих инженеров также обладают навыками в криптографии, Angular, подготовке и обработке данных и т.д., которые им просто не было возможности использовать на работе. И они не знают, что сотрудники других отделов тоже обладают этими навыками.

Некоторые компании решают провести внутреннее обследование навыков сотрудников и попросить аналитиков проанализировать результаты, или, что еще хуже, подписывают семизначный контракт с консалтинговой компанией. Этот процесс может занять от шести месяцев до года. Часто реальный кадровый резерв компании значительно меняется к тому времени, когда отчет будет готов.

Есть гораздо более быстрый способ, обеспечиваемый программным обеспечением, которое может поддерживать этот перечень навыков в актуальном состоянии. Платформы для обучения, такие как Pathgather, позволяют сотрудникам отслеживать свои собственные навыки. Мы обнаружили, что сотрудники честно и аккуратно оценивают свои навыки, зная, что от них может потребоваться использовать эти навыки и что их самооценка повлияет на их собственные планы развития.

По мере ввода информации о навыках платформа автоматически собирает информацию, необходимую для понимания сотрудников вашей компании. Затем вы можете получить представление об «профиле» сотрудников вашей организации.

Профиль персонала

Рис. 1

Чем дальше вы находитесь от центрального круга, тем больше сотрудников в ваших рядах обладает соответствующим навыком. Этот профиль становится полезным, когда вы переходите к Шагу 2.

Шаг 2: Оценка конкурентов

Осознав текущее положение собственных дел, пора определить профиль сотрудников ваших конкурентов и вашей отрасли в целом. Почему они нанимают людей, обладающих опытом в области, в которой ваша компания либо слаба, либо не придает ей значения? Что знают ваши конкуренты, а вы не знаете? В Pathgather у нас есть доступ к этим данным по каждой компании в мире, включая информацию, полученную из сотен миллионов сообщений о вакансиях. Эти сообщения извлекаются, анализируются, проверяются на дублирование и помечаются метаданными, полученными с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта.

Вот пример того, как профиль сотрудников вашей компании может сравниваться с конкурентами или с вашей отраслью в целом. Обязательно изучите не только традиционных конкурентов, но и стартапы и так называемых единорогов в Кремниевой долине. На какие сотрудников они ориентируются?

Сравниение профилей персонала

Рис. 2

Часто публичные заявления конкурентов и их рекрутинговая деятельность могут дать вам представление о том, зачем им нужны люди с такими навыками. Это шанс рассмотреть их взгляды на меняющийся рынок, покупательские привычки и то, что ищут потребители (или другие предприятия для B2B).

Также важно получить мнение руководства и широкого сообщества в вашей компании о том, каким может быть «следующий большой шаг», и делать это действительно непредвзято. Если бы компания Kodak сделала это, она бы еще в 1975 году поняла, что ее собственный сотрудник Стивен Сассон обладает решающими навыками для разработки и производства первой автономной цифровой фотокамеры. [Но тогда Kodak не стала финансировать разработку Сассона. В итоге лавры пионера персональной цифровой фотографии достались SONY, а Kodak оказался за бортом.]

Будьте готовы к атаке, когда профиль сотрудников меняется.

Помните, что профиль сотрудников вашей компании не статичен. Так же, как и профили сотрудников ваших конкурентов. Постоянно следите за сотрудниками, которых ищут стартапы и другие революционеры. Ваша платформа для обучения может держать вас в курсе этих тенденций, тогда вам не придется играть в догонялки с большими затратами.

Самый типичный пример игры в догонялки – это слияния и поглощения – покупка компании с навыками, необходимыми для конкуренции. GM купила Cruise, стартап на относительно ранней стадии развития с огромным количеством специалистов в области беспилотного управления. Много лет назад подобное поглощение обошлось бы в 10, 20, ну, в 50 миллионов долларов. Однако сейчас цена сотрудников и конкуренции настолько высока, что Cruise был куплен за 1 миллиард долларов, несмотря на то, что у него даже не было продукта, который можно было бы показать. Однако рынок приветствовал эту покупку.

И это часть урока: вам не обязательно делать что-то новое первым. Вы можете быть вторым или даже третьим – если вы сможете быстро уловить идеи ваших конкурентов и так же быстро претворить их в жизнь. Вот где ваш существующий персонал может стать конкурентным преимуществом, если он сможет ликвидировать технологический разрыв.

Но ваши собственные инновации должны быть так же или почти так же хороши, как у ваших конкурентов. Вы не можете отставать от них на пять лет в создании аналогичного решения. Вот что произошло, когда традиционное такси Нью-Йорка попыталось составить конкуренцию Uber, создав приложение под названием Curb – слишком слабо, слишком поздно.

Шаг 3. Проложите свой путь

Это требует трудных решений. Если вы выполнили первые два шага, у вас есть четкое представление о том, как выглядит ваш профиль сотрудников и как он соотносится с таковыми у ваших конкурентов. Теперь вам нужно выбрать направление. Генеральным директорам и другим руководителям высшего звена предстоит ответить на вопрос: в каких сферах вашей отрасли вы ожидаете роста в следующие два-четыре года? В каких специалистов стоит инвестировать?

Если вы не являетесь такой крупной корпорацией, как Google, вы не сможете получить профиль сотрудников в виде большого круга – это просто невозможно без монопольной прибыли и способности привлекать лучших и таких разных сотрудников. Несмотря на все ваши старания, будут пробелы в навыках. Но хорошая новость заключается в том, что выбор направления не догма. По мере того, как что-то меняется, вы можете изменить свой план вместе с направлением, если вы отслеживаете ситуацию масштабируемым и непрерывным образом.

Это подводит нас к заключительному этапу.

Шаг 4. Включите обучение

Когда вы увидите навыки, которые нужно улучшить в ваших сотрудниках, не спешите нанимать новых людей. Вместо этого поймите, что большая часть того, что вам нужно, уже есть внутри организации. «Самый быстрый и лучший способ развиваться в правильном направлении – помочь своим сотрудникам в этом». Вероятно, у вас уже есть сотрудники с определенным уровнем необходимых вам навыков. Дайте им время и возможность научиться совершенствовать свои навыки. И дайте возможность другим сотрудникам изучить их.

Они знают компанию, ее цели и задачи. У них есть отношения – с клиентами, поставщиками и другими сотрудниками внутри компании – чтобы все работало гладко. Вкладывайтесь в них. Вы не только разовьете ценные внутренние потоки сотрудников, но и удержите своих людей дольше и создадите магнит для других, заинтересованных в саморазвитии.

Ищите в близких областях

Чтобы организовать свою стратегию обучения, очень важно выяснить, кто из ваших сотрудников близок к тому, что вы ищете. В этом случае «близость» означает, что кто-то обладает навыками, похожими на те, что вам нужны, или предпосылками для них. Используя свою платформу обучения, вы можете выработать стратегию, которая поможет этим сотрудникам двигаться в правильном направлении.

Например, многие финансовые специалисты имеют большой опыт работы с базами данных. Им необходимо использовать эти базы данных для получения финансовых результатов. Это предполагает некоторый анализ данных. Таким образом, финансисты будут первыми кандидатами на обучение необходимым вам навыкам анализа данных.

Не понимая близости, вы можете предоставить пути обучения сотрудникам, которые просто слишком далеки от того, чтобы совершить прыжок в новую роль или приобрести новый навык.

Выделите время на обучение

Ярким примером того, как сделать возможным обучение, является AT&T, которая меняет свою идентичность. Она превращается из телекоммуникационной компании в компанию, занимающуюся облачными вычислениями. Вместо массовых увольнений и найма компания пошла другим путем. «AT&T решила быстро переобучить своих нынешних сотрудников, стремясь создать культуру постоянного обучения», – пояснил в Harvard Business Review Джон Донован, директор по стратегии компании.

AT&T делает обучение и развитие сотрудников центральным элементом всей своей организации. Генеральный директор Рэндалл Стивенсон сказал The New York Times, что он призвал к тому, чтобы обучение было значительной частью рабочего времени сотрудников. По его словам, люди, которые не проводят 5-10 часов в неделю в онлайн-обучении, «устареют с появлением новых технологий».

Когда вы делаете такие шаги, вы активируете реальную, практическую гибкость сотрудников. По мере появления новых инструментов и технологий у вас появляется система, позволяющая сотрудникам изучать их. Ваша компания становится растущим организмом, развивающимся и адаптирующимся к окружающей среде.

Обучение – ключ к вовлеченности

Фокусировка на обучении как главный приоритет – означает развитие гибкости сотрудников, но ваша компания также выиграет и в других отношениях. Обучение имеет решающее значение для продуктивности, удержания и вовлеченности сотрудников. Как выяснил Gallup, это ключ к привлечению отличных сотрудников, особенно миллениалов.

И в этом направлении предстоит много работы. Deloitte обнаружила, что 84 процента руководителей считают обучение важным или очень важным, но только 37 процентов компаний признают, что их текущие программы обучения эффективны. Эксперты говорят, что инвестирование в обучение и развитие стало настолько плодотворным, что решения об учебных мероприятиях теперь должны приниматься на самом верху компании.

Соблюдайте пропорции

Это, конечно, не означает, что вам следует избегать приема на работу новых сотрудников для заполнения пробелов в навыках. Набор сотрудников просто не должен быть первым и единственным решением проблемы.

Пропорции имеют большое значение. Вы не можете довольствоваться только людьми с начальным уровнем какого-либо навыка. Вам также нужны эксперты, которые будут следить за ними и предоставлять им нужный контент. Обычно вы должны поддерживать пропорцию как минимум 1 к 10 – один настоящий эксперт на каждые 10 сотрудников на более низком уровне – и даже этого недостаточно для определенных навыков. (Например, команда стратегов PwC под названием Strategy& использует соотношение партнеров и младших консультантов 1 к 6.)

На формирование навыков может уйти от трех до шести месяцев, а на то, чтобы стать экспертом в какой-то области, – больше года. По мере того, как вы работаете над развитием своих сотрудников, вам, безусловно, может потребоваться нанять новых людей, особенно, когда срочно нужно привлечь экспертов. Но все же вы должны быть уверены, что каждый, кого вы нанимаете, хорошо обучаем. И вы должны убедиться, что у них также есть время для изучения новых навыков.

Так действует Visa, стремясь стать лидером в области криптографии. Используя платформу опыта обучения Pathgather, компания развивает свои усилия по обучению внутри компании, даже если нанимает признанных экспертов.

С чего начать

Мои советы могут показаться слишком сложными. Но моя цель – облегчить вам начало работы. В конце концов, это новый способ понять свой бизнес и продвигать его вперед. В эпоху жесткой конкуренции потребность в гибкости сотрудников сводится к одному факту: компании выживают и развиваются, будучи гибкими. Без гибкости они приходят в упадок. С помощью гибкости они могут добиться успеха, что бы ни случилось.

Автор: Nick Gidwani
Источник
Business photo created by freepik — www.freepik.com



Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Давайте обсудим...

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *