Двигатели дисгармонии. Часть 1

Martin Powell (tocpeople.com)Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell)

Может ли менеджер действительно мотивировать других?

Это важный вопрос, особенно в сегодняшние трудные времена. Существует одна мыслительная школа, которая считает, что мотивация является ответной реакцией человека, причем сознательно им выбранной. Представьте, что менеджер предлагает двум членам команды поездку на международное спортивное мероприятие, если проект, над которым они работают, будет успешно завершен. Один из них изменяет свое отношение к работе. Окружающие даже отмечают, насколько он теперь мотивирован. Второй продолжает работать как раньше. Они оба выбрали свою личную реакцию на предложение менеджера.

Так что же может сделать менеджер? Он просто должен создать среду, в которой люди будут делать выбор в пользу мотивации и действительно помогать своей организации достичь цели. Такие предприятия существуют. Обычно мы можем обнаружить их в новых секторах бизнеса, и они были созданы страстным человеком, который ставит цель выше прибыли и привлекает людей работать на себя лично, а также в целях и идеалах бизнеса. Возможно, мы можем привести Стива Джобса и Apple в качестве такого примера.

Так почему же мы не часто видим их среди более традиционных предприятий и отраслей бизнеса? Почему для многих руководителей очень сложно повысить уровень мотивации в своих организациях? Эли Голдратт проанализировал это и нашел причины, которые он назвал «двигателями дисгармонии».

Эли писал:
«Каждый менеджер хорошо осведомлен о влиянии повышения мотивации, инициативы, синхронизации, готовности сотрудничать и единства среди своих людей. Все эти «мягкие» проблемы на самом деле самые сложные, самые важные ингредиенты, которые определяют возможности компании.

К сожалению, преобладающий подход к совершенствованию этих вопросов вращается вокруг воздействия непосредственно на людей. Давайте возьмем мотивацию в качестве примера. Если мы считаем, что можем повысить мотивацию человека, просто поговорив с ним, мы на самом деле предполагаем, что причина его недостаточной мотивации находится в нем самом?».

Тут мы должны вспомнить одну из фундаментальных исходных посылок Голдратта, с которой согласны все практикующие Теорию ограничений: «Все люди хорошие». Они приходят на работу, желая сделать хорошую работу, и этот общепринятый подход является помехой!

К сожалению, на традиционных предприятиях многие менеджеры или владельцы часто используют в отношении сотрудников такие слова: «несотрудничающий», «упрямый», «сопротивляющийся», «необучаемый», даже «ленивый». То же самое можно услышать от старших менеджеров о руководителях среднего и младшего звена. Они считают, что последние «не соответствуют культуре предприятия». Это на самом деле означает, что система нарушена и не подходит для цели.

Почему?

Эли продолжает:
«Опыт и анализ показывают, что и основная причина недостаточной мотивации (или
взаимодействия, или синхронизации и т.д.) – существование двигателей дисгармонии. Один из этих двигателей дисгармонии — существование конфликтов. Конечно, если ввести человека в состояние конфликта, вряд ли это повысит его мотивацию».

Он объясняет, что внедрение инструментов ТОС (например, метода Критической цепи (ССРМ) для управления проектами, Барабан-буфер-канат для управления производством или вытягивающее пополнение на основе реального потребления для управления цепью поставок) удаляет некоторые из корневых конфликтов. Другим подходам, таким как Lean, Agile или 6 Сигм, это не всегда удается. В качестве примера Голдратт ссылается на введение к своему бестселлеру «Критическая цепь», вышедшему в Японии:

«Несмотря на то, что имеется несколько задокументированных случаев, когда предприятия увеличили свою прибыль за несколько месяцев на несколько сотен миллионов йен, многие руководители не считают успехом лишь заработанные деньги. На самом деле, многие комментарии звучат примерно так: «Конечно я удивлен и доволен резким увеличением прибыли за такой короткий промежуток времени. Но гораздо более важным для меня является личный и профессиональный рост сотрудников. Широко распространяется работа в команде, по всей компании повышается мотивация. Я всегда хотел видеть нашу компанию такой! (Юджи Кишира)».

Еще рекомендуем:  Потеря потери...

Помимо «корневых» конфликтов, разрешением которых занимается непосредственно TOC, есть еще множество других конфликтов и двигателей дисгармонии, которые были определены на протяжении всей истории бизнеса, но не были исправлены.

Двигатели дисгармонии

1. Многие люди действительно не знают (не могут четко озвучить) почему то, что они делают, имеет важное значение для организации. А вы были бы мотивированы, если сами находились в таком положении?

2. Большинство людей не знают, почему то, что делают их коллеги, важно, или, по крайней мере, помогает организации в достижении цели. А вы стали бы сотрудничать с коллегами, если бы сами находились в таком положении?

3. Люди постоянно работают в состоянии конфликтов. У вас точно есть силы и желание бороться с другими людьми каждый день?

4. Многие люди обязаны продолжать выполнять задачи, необходимости в которых больше не существует. Людская интуиция всегда достаточно сильна, чтобы чувствовать это, но не всегда ее достаточно, чтобы убедительно объяснить это своему руководству. Вы были бы удовлетворены, если бы сами находились в таком положении?

5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как и любой другой менеджер, знаете не понаслышке, какое это разочарование нести ответственность за выполнение какой-то задачи, но не иметь права совершать необходимые для этого действия. Были бы вы мотивированы, если бы сами находились в таком положении?

Эли писал:
«Опыт, приобретенный в удалении (даже частичном) двигателей дисгармонии, более
чем достаточен, чтобы понять, что если мы систематически будем удалять эти двигатели, мы обязаны получить желаемое изменение культуры. Огромные позитивные последствия очевидны».

Он утверждал, что для того, чтобы достичь необходимой мотивации, первое, что должен предпринять менеджер — удалить то, что демотивирует людей — эти двигатели дисгармонии. Естественно, Эли редко показывал свой анализ какого-либо предмета без одновременной демонстрации его решения.

Инструмент для удаления первых трех двигателей — Дерево стратегии и тактики (S&T). Это относительно новый инструмент Мыслительных процессов, запущенный в 2002 году. По мнению многих руководителей, познакомившихся с ним, использование Дерева стратегии и тактики — один из главных гарантов того, что общая стратегия всего бизнеса или организации определена, правильность ее подтверждена; стратегия доведена до всех сотрудников и внедрена для достижения гармонии в организации. S&T, считают они, может на первое время предоставить практический процесс и логическую структуру для определения и передачи всех необходимых и достаточных изменений, а также последовательность выполнения этих изменений для достижения целей организации.

Дерево стратегии и тактики содержит руководство, как удалить корневые конфликты. Процесс достижения согласия, связанный с многоуровневыми Деревьями стратегии и тактики, преодолевает двигатели 1 и 2. Следование дальнейшим шагам S&T в процессе внедрения раскроет другие конфликты, которые могут быть решены с помощью других инструментов Мыслительных процессов (Грозовой тучи (EC) и Негативной ветви (NBR)).

Рассмотрение двигателей 4 и 5 мы продолжим в части 2 настоящей статьи.

Если вы хотите изменить культуру вашей организации, помните, что «работа над людьми» будет долгим и неблагодарным процессом, если сначала вы не наладите систему по удалению двигателей дисгармонии!

Окончание статьи здесь.

 

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.