Двигатели дисгармонии. Часть 2

Martin Powell (tocpeople.com)Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell)

Окончание. Начало статьи здесь.

Совещания, проклятые совещания!

Говорим ли мы об официальных совещаниях, групповых обсуждениях или неформальных встречах, когда люди просто остановили вас в коридоре и начали обсуждать какой-то предмет, у них всех есть общее: все согласны, что мы тратим на них слишком много времени. Огромная трата времени, которое никто никогда нам не возвратит, и энергии, которую современный бизнес, кажется, выкачивает из нас, зачастую не предоставляя нам шансов восполнить эту энергию.

Да, вы можете попробовать все эти методики «тайм-менеджмента» и предварительной подготовки регламента встреч. Какое-то время все же можно выгадать. Однако, вы имеете дело лишь с симптомами, и все мы знаем, что если вы не воздействуете на настоящую причину, «болезнь» возвращается!

В первой части этой статьи «Двигатели дисгармонии», «Может ли менеджер действительно мотивировать других», мы узнали о 5 двигателях дисгармонии, определенных доктором Голдраттом, объяснили их влияние на синхронизацию, мотивацию и культуру организации. В ней также рассказывается, как избавиться от первых трех из них и выстроить всю работу согласно общей стратегии и тактики.

Это отличная возможность для получения общей картины, но есть еще повседневная работа, которую люди должны выполнять, и определенные решения, которые должны быть приняты. Здесь мы можем потратить много времени и энергии, если не избавимся от 4-го и 5-го двигателей дисгармонии.

Для ясности повторим здесь еще раз 5 двигателей дисгармонии.

Двигатели дисгармонии

1. Многие люди действительно не знают (не могут четко озвучить) почему то, что они делают, имеет важное значение для организации.

2. Большинство людей не знают, почему то, что делают их коллеги, важно, или, по крайней мере, помогает организации в достижении цели.

3. Люди постоянно работают в состоянии конфликтов. У вас точно есть силы и желание бороться с другими людьми каждый день?

4. Многие люди обязаны продолжать выполнять задачи, необходимости в которых больше не существует. Людская интуиция всегда достаточно сильна, чтобы чувствовать это, но не всегда ее достаточно, чтобы убедительно объяснить это своему руководству.

5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как и любой другой менеджер, знаете не понаслышке, какое это разочарование нести ответственность за выполнение какой-то задачи, но не иметь права совершать необходимые для этого действия.

Итак, давайте рассмотрим двигатель 4. Что это значит? В прошлом, когда система была разработана или в нее были внесены значительные изменения, компания обнаружила, что ей необходимы определенные процедуры и процессы, некоторые показатели и отчеты. Они были либо разработаны в составе системы или добавлены позже, чтобы залатать недостатки. Нужны ли они сегодня?

Я впервые наткнулся это явления несколько лет назад, когда начал составлять диаграммы потока в рамках нашего аудита процессов клиента. Например, у одного из клиентов я обнаружил, что делается 7 копий внутренней аннотации товара, и, естественно, для построения диаграммы я должен был отследить пути всех семи.

Оказалось, что 3 копии были переданы в разные департаменты, которые просто очень аккуратно подшили их в красивые папки и поставили на свои полки. Когда я спросил, как они используют эту информацию, во всех трех сказали, что никак. Никто никогда не спрашивал об этих файлах и, в конечном итоге, они оказывались в архиве — еще больше потерь. Я сказал: «Наверняка, кто-то же знает, зачем вам нужны эти копии?!». Ответ был: «Да, но нам сказали просто выполнять свою работу и не беспокоиться об этом — тут так заведено!».

Тривиальный пример, но он хорошо иллюстрирует инерцию мышления, которая очень сильна. Но мы несколько отвлеклись от темы совещаний. Давайте рассмотрим другой пример. Некоторое время назад одна компания ощутила рост затрат на расходные материалы, и эти затраты были выделены как проблемная область. Было решено, что к совещанию руководства в следующем месяце финансовым отделом (с помощью закупщиков) должен быть подготовлен специальный доклад. И он был должным образом подготовлен — после большой работы, необходимой, чтобы собрать и свести все необходимые данные. Менеджер по закупкам и бухгалтер потратили много времени на обсуждение и составление отчета. Отчет обеспечил хорошее понимание затрат на расходные материалы. Руководитель попросил составлять такой отчет в течение нескольких следующих месяцев, и это было выполнено.

В течение следующих трех лет на ежемесячных совещаниях руководства проходило обсуждение этого отчета, хотя затраты на материалы давно не были реальной проблемой. По этому вопросу не принималось никаких решений, но время заседаний по-прежнему тратилось впустую, поскольку этот вопрос был понятен каждому, и каждый имел свое мнение. Много времени также ежемесячно тратилось на подготовку отчета, так как всегда возникало много споров между финансистами и закупщиками по поводу финансирования этой статьи затрат. Бухгалтер считал, что в этом отчете нет особой необходимости, но по-прежнему делал его — на всякий случай.

Еще рекомендуем:  Проблема выбора

Вы, вероятно, скажете, что это идиотская история. А я предлагаю вам пойти к своим подчиненным и спросить их, тратят ли они свое время впустую на процедуры, процессы или отчеты, которые никогда не используется или, кажется, не имеют ценности? Вы можете быть удивлены тем, что обнаружите.

Способ преодолеть инерцию простой, но не легкий, потому что вам нужно сломать шаблоны. Первый шаблон для разрыва — ваша собственная реакция, когда кто-то предлагает внести изменения (которые, как вам кажется, не представляют ценности). Вы должны обуздать тенденцию немедленно выплеснуть свой негатив или сказать человеку, чтобы он шел со своим предложением к кому-нибудь еще («если вы сможете убедить ОТК принять эту идею, тогда поговорим»). Вы должны спросить его о преимуществах изменений и выслушать. Затем ответить: «Я должен обдумать это». Тем самым вы даете человеку обязательство потратить некоторое время на размышления, и человек будет ожидать ответа.

На самом деле, вы должны следовать процессу, который мы упоминали выше — Негативной ветви (NBR), чтобы правильно определить причину и следствие. После этого вы можете объяснить человеку свой ход мыслей и, тем самым, вызвать более позитивное и плодотворное обсуждение. Медленно, шаг за шагом, вы создадите большую открытость и удалите инерцию у себя и своих людей.

Теперь давайте обратим наше внимание на двигатель №5. Он заключается в отсутствии согласованности между полномочиями и ответственность. Как же он связан с совещаниями и тратой времени?

Наверняка, вы бывали на встречах, на которых две или более сторон (часто пересекающихся функционально) обсуждали, что делать с конкретной проблемой: каждый настаивал на своей точке зрения и пытался защитить свои зоны ответственности, а лицо (лица), имеющие право принимать решение (ЛПР), даже не присутствовали? Очень неприятно, когда задача задерживается, потому что у вас нет права принять необходимое решение. На подобные дебаты тратится огромное количество времени, а в результате просто появляется отчет, который должен попасть к ЛПР. Если мы не доверяем людям полномочия для принятия решений, зачем тогда мы возлагаем на них ответственность, а потом жалуемся, как плохо они справились?

В других случаях руководитель легко может почувствовать, что значительное время он тратит на тушение пожаров. Мы имеем в виду следующее: подчиненный приходит к менеджеру и просит его помощи, потому что из-за какой-то политики или процедуры он не имеет полномочий принять необходимые меры. Он несет ответственность, но не имеет полномочий.

Например, из-за политики «единственное контактное лицо», человек из отдела доставки не имеет права связаться с клиентом, хотя ему непонятны детали доставки клиентского заказа. На это имеет право только менеджер по работе с клиентами. Очевидно, из-за того, что в прошлом были некие проблемы с персональными скидками. Поэтому, если сегодня менеджер по работе с клиентами не доступен, но доставка должна быть сделана, человек из отдела доставки должен пойти к своему менеджеру и попросить помочь разобраться. Для менеджера это тушение пожара.

Менеджер должен принять меры и выкручиваться — потушить пожар. Тем не менее, если он не потратит некоторое время в предотвращение пожаров, наверняка, на следующей неделе обязательно всплывет еще что-то подобное. Новые пожары.

Менеджер может проанализировать пожары с помощью инструмента Мыслительных процессов ТОС — Грозовой тучи. Существует версия этой тучи, которая так и называется — противопожарная туча, которая помогает провести анализ и найти решение проблемы путем определения необходимых изменений в политике.

Эли Голдратт говорил, что большинство менеджеров имеют примерно 7 регулярных типов пожаров, которые они должны постоянно тушить. Если они будут систематически работать над этими семью пожарами и должным образом выровняют полномочия с ответственностью, тогда они высвободят значительные мощности и внимание руководства, которые, по его словам, являются реальным ограничением любой организации.

Повторю еще раз:
Если вы хотите изменить культуру вашей организации, помните, что «работа над людьми» будет долгим и неблагодарным процессом, если сначала вы не наладите систему по удалению двигателей дисгармонии!

Владимир Речкалов
Редактор сайта TOCPEOPLE.COM
Пишите мне по всем вопросам, связанным с информацией и работой сайта
Google+
Обучение по Теории ограничений

5 комментариев “Двигатели дисгармонии. Часть 2

    1. Владимир Речкалов
      Владимир Речкалов

      Наталия, я не нашел указаний, откуда это. Может, коллеги подскажут?

        Цитировать  Ответить

  1. Коллеги,
    а не кажется ли вам, что часть инструментов, предложенных Голдраттом, не что иное как вариации давно применяемых инструментов в подходах «которым не всегда удается»?
    Например в Lean (который по сути является тем, как американцы поняли Toyota Production System, TPS), более полувека применяются диаграммы Ишикавы и 5why, применив которые вместо противопожарных туч, мы доберемся до корневых причин. Да и картирование потока позволяет более эффективно выявлять ненужные операции, нежели простое расспрашивание сослуживцев…
    К тому же TPS, как практическая реализация деминговской организации, обеспечивает, что эти инструменты применяются не эпизодически, а регулярно и на всех уровнях.
    Только прошу понять меня правильно: этим я нисколько не пытаюсь умалить заслуги Голдратта с его теорией — теория действительно работает и помогает улучшать компанию как единое целое, что стало аргументом для ее использования Тойотой как одного из элементов, наряду с TPM, JIT и т.д. Просто немного покоробила фраза «Другим подходам, таким как Lean, Agile или 6 Сигм, это не всегда удается.» так как отражает, что под Lean понимается только очень малая часть того, что реально послужило основой для возникновения этого понятия.

      Цитировать  Ответить

    1. Я думаю, что здесь имелось ввиду не просто «выявление ненужных операций», с этим нет проблем, а «чистка» системы. Когда люди сами осознают их ненужность. Как правило после выявления происходит директивный метод их удаления…
      Как в Lean убирается инертность в головах людей?

        Цитировать  Ответить

      1. Владимир Речкалов
        Владимир Речкалов

        Александр, совершенно верно. Речь в этой статье идет конкретно о 5 двигателях дисгармонии, например: «3. Люди постоянно работают в состоянии конфликтов. У вас точно есть силы и желание бороться с другими людьми каждый день?» и т.д.

          Цитировать  Ответить

А что вы думаете?

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.