Что теперь делать?

Авторы: Стефан Ван Аалст, Крис Ханс Диркс (Stefan van Aalst, Chris Hans Dirks)

Внедряем 0-3 шаги из 5 фокусирующих шагов Теории ограничений в управлении проектами!

Ситуация

Представьте себе бизнес-единицу в крупной компании. Это не очень большая бизнес-единица, но она ответственна за вывод новых продуктов на рынок. Она должна изобретать и создавать IT / TI объекты для реализации идей клиентов — других подразделений компании. Разработка и создание IT / TI объектов управляется с помощью проектов.

Для этого в подразделении имеются высококвалифицированные ресурсы. Тем не менее, как и в любом бизнесе, их мощности ограничены. Особенно после большой реорганизации, которая произошла месяц назад. И не только в результате значительного сокращения рабочих мест, но также из-за моратория на расширение ресурсов по крайней мере на ближайшие шесть месяцев. Предполагается, что после этой реорганизации вы станете руководителем этой бизнес-единицы, и ваша задача — внедрить изменения. Перед вами поставлена простая цель: увеличить скорость, с которой проекты проходят через ваше подразделение, увеличить количество проектов, выполненных за год, и приносить определенную прибыль. Как вы будете это делать, ваше дело.

Обычно «новому парню на районе» позволяют вносить изменения, но вам повезло даже больше. В связи с реорганизацией, ваше подразделение по-прежнему находится вне баланса, таким образом, вносить изменения еще проще. Другими словами, вы можете менять все, что угодно и как угодно в организации, производстве и управлении вашей бизнес-единицы. До тех пор, пока поток порученных вам проектов будет успешно протекать через ваше подразделение.

У вас есть четкое видение того, как проекты должны проходить через ваше подразделение. Вы понимаете, что с хорошими бизнес-кейсами проектов (включая сетевые графики) и однозадачностью, производительность бизнес-единицы будет гораздо выше.

Ваше видение формируется из вашего опыта и понимания проектов. Из опыта вы знаете, что произойдет, если проекты принимаются без хорошего анализа. Довольно часто получаются неправильные результаты, или какие-то вещи не будут сделаны, хотя должны были быть сделаны еще несколько недель назад. Также вы пришли к выводу, что многозадачность — настоящий убийца. Она не только увеличивает время выполнения проектов, но и снижает качество, усложняет управление и держит всю бизнес-единицу в состоянии постоянного стресса и непредсказуемости.

Но всегда есть «но»: как добиться этого в реальности? Во-первых, конечно, в вашем трубопроводе уже имеются несколько проектов, которые не только заставляют вас насладиться всеми «преимуществами» многозадачности, но давно уже должны быть закончены. Во-вторых, как убедиться, что новые проекты, которые войдут в трубопровод, будут выходить из него, а не застрянут в нем тоже.

5 фокусирующих шагов

Самым быстрым способом (с наименьшими хлопотами и риском) для достижения поставленной вам цели является использование 5 фокусирующих шагов Теории ограничений. Их ценность происходит от фокуса на главном в каждый момент времени, что обеспечивает верный способ мышления и понимание направления действия. С фокусом становится понятно, почему должен быть выбран определенный вариант, и почему другие варианты должны быть отвергнуты. Таким образом, это решение легче донести до окружающих и внедрить.

Шаг 0: Определить цель (цели) и показатели

«Прямиком ближе, а в обход быстрее». Эта мудрость справедлива не только для хоббитов, но и для нас, людей (один из авторов славится своей рациональностью). По опыту авторов, прямой вопрос: «В чем заключается наша цель?», как правило, вызывает длительную паузу, чтобы определить реальную цель. Итак, давайте посмотрим, действительно ли немного более длинный путь на самом деле сокращает время, чтобы четко определить цель этого подразделения.

Мы знаем, что наша бизнес-единица делает проекты для других бизнес-единиц. Другими словами, наш основной процесс связан с выполнением их проектов. Что произойдет, если основной процессе остановится.. Цель (цели) бизнес-единицы не будут достигнуты. Вместо того, чтобы на самом деле остановить основной процесс, давайте проведем небольшой мысленный эксперимент: «Что произойдет, если больше не поступит ни одного нового проекта?». Ответ в этом случае будет такой: сегодняшние доходы компании исчезнут из-за клиентов, «голосующих ногами», а будущие доходы прекратятся из-за истощения портфеля продукции.

Другими словами, целью нашего подразделения является что-то вроде: «Убедиться, что мы наносим наименьший урон текущим и будущим доходам организации». Звучит довольно негативно, не правда ли? Тем не менее, давайте рассмотрим, может ли наша бизнес-единица контролировать, сколько денег эти проекты могут или должны приносить? Нет, это определяют другие бизнес-единицы. Единственное, что наше подразделение может сделать, это выполнить то, что придумали другие подразделения. Таким образом, единственное, что наше подразделение может сделать, это спутать другим карты или нет.

Следующий вопрос, как эту цель измерить? Хотя показатель непосредственно связан с целью, он зависит от ситуации. В данном конкретном случае было установлено, что вышеуказанная цель измеряется:

• скоростью, с которой проекты проходят через систему (эту бизнес-единицу);
• финансовым ущербом, который наносится компании.

Шаг 1: Найти ограничения

Бизнес-единица имеет несколько групп ресурсов. Тем не менее, из-за способа работы было практически невозможно сказать, какая именно группа является ограничением. На все группы были одинаковые жалобы, невыполненные проекты и т.д. Учитывая идею одного слабого звена в цепи, предположение, что все они являются ограничениями, неприемлемо. Из-за того, что все ресурсы были многозадачными, указанный эффект может быть легко получен даже для неограничений. Возможно даже, что в нашей бизнес-единице вообще нет ограниченных мощностей. Если это так, мы могли бы увидеть, как бизнес-единица выполняется все работы в срок, что означало бы, что в течение некоторого времени все ресурсы были однозадачными.

С помощью этого последнего утверждения ограничение было найдено: способ, которым все ресурсы используют или вынуждены использовать свои мощности.

Почему вынуждены? Главным показателем, как и в большинстве других организаций, была эффективность. В этом случае она измеряется в виде человеко-часов: каждый должен стремиться к 100% оплачиваемости [загрузке]! Если кто-то работает над одной-единственной задачей и по какой-то причине должен ждать завершения работы других людей, человеко-часы теряются. Если кто-то работает одновременно над двумя задачами, вероятность того, что он может работать хотя бы над одной из двух задач значительно увеличивается, и, таким образом, увеличивает вероятность заполнить все человеко-часы. Другими словами, чем больше задач приходится на каждого человека (многозадачность), тем выше вероятность того, что все часы могут быть оплачиваемыми. Политика 100% оплачиваемости и оценка людей по этому показателю заставляет человека (даже если ему это не нравится) быть сумасшедше многозадачным, и делает ресурсы даже с избытком мощностей похожими на узкие места / ограничения.

Но прежде чем думать об изменении некоторых сложных вещей (политик), не можем ли мы просто добавить ресурсам мощностей и таким образом достичь нашей цели? Если это так, можно перейти к шагу 4 фокусирующих шагов ТОС и расширить текущее ограничение, добавив больше мощностей для всех ресурсов. Но в данном конкретном случае нет большого смысла так делать. Кроме того, в связи с недавней реорганизации, мы не можем добавить дополнительные мощности без хорошего оправдания. Такое оправдание возможно только, когда мы четко сможем доказать, какой ресурс является ограничением. Следовательно, мы переходим к шагу 2.

Шаг 2: Решить, как использовать ограничение

Следствие многозадачности ресурсов — текущий способ, которым все ресурсы использовались — может быть хорош для достижения хорошей эффективности. Но если мы вспомним, как измеряется наша цель: скорость и материальный ущерб (который также связан со временем и, следовательно, скоростью), эффективность никак не способствует достижению цели. Как ни странно и противоестественно это звучит для тех, кто уверен, что высокая эффективность — один из самых важных показателей в мире, мы должны его исключить. Думайте об этом как Шерлок Холмс: «Мой старый принцип расследования состоит в том, чтобы исключить все явно невозможные предположения. Тогда то, что останется, является истиной, какой бы неправдоподобной она ни казалась».

Решение, как может показаться, очень простое: направить ресурсы на выполнение одной задачи на самом важном проекте.

Шаг 3: Подчинить всю работу принятому решению

Хотя на шаге 2 было принято довольно спорное решение, шаг 3, как обычно, является самым трудным. Все, как правило, начинается с невинного вопроса: какой проект (задачу) мы должны выбрать, если ресурсы должны работать над несколькими проектами (задачами)?

Давайте предположим следующую ситуацию. Одна группа ресурсов имеет мощности из 4 человек. У нас имеются следующее задачи:

• X требует 1 человека;
• Y требует 4 человек;
• Z требует 3 человек.

Какую из них выбрать? Как и в определении цели, кратчайший путь не обязательно будет самым быстрым. Поэтому не спрашивайте: «Какая задача является самой важной?». Спрашивайте: «Какая задача нанесет наименьший ущерб, если будет выполнена самой последней?». Этот вопрос не только прямо соответствует нашей цели, он также заставляет нас оправдать решение. Это оправдание может и должно быть использовано для получения соглашения всех заинтересованных сторон.

Давайте предположим, что это задача X нанесет наименьший ущерб. Теперь остались Y и Z. Мы должны будем повторять эту процедуру, пока не останется что-то одно. В данном примере — пусть будет Z.

Z требует мощностей только 3 человек, таким образом, у нас остается незанятым еще один человек. Что делать с этим человеком? Так как задаче X требуется только один исполнитель, и он у нас есть, давайте еще параллельно сделаем X… или нет? Что было решено на шаге 2? Ресурс должен выполнять только одну и самую важную задачу! Х — наименее важная задача, так что определенно не Х, если только это не последняя оставшаяся задача.

Для тех, кто беспокоится об эффективности, рассмотрим следующее. Что произойдет, если задача Z будет закончена, Х — еще не закончена, и тут появляется новая задача и требует в точности трех человек? Опять Y будет отложена. Это будет повторяться снова и снова, в результате никто не достигнет цели. К сожалению, это реальность для многих отделов, подразделений и организаций.

Так что же, мы отправим этого оставшегося человека на выполнение задачи Y? Это зависит от того, сможет ли этот человек сам выполнить эту задачу, не отвлекая остальных, работающих над Z? И когда остальные закончат Z, не придется ли им переделывать (частично) Y? Если ему потребуется помощь или последующие переделки, безусловно, мы не отправим его работать над Y!

Что же, мы разрешим этому человеку сидеть сложа руки? Если этот человек не может ничем помочь людям, которые работают над Z, да — пусть бездельничает. Этот человек не должен делать ничего, пока мы не убедимся, что он приближает нас к цели.

Но вы можете мне возразить, как же этот человек не может помочь другим? Просто делая для них копии, тесты и т. д., он ведь поможет трем остальным людям закончить Z быстрее? Наверное, множество таких «маленьких» подзадач этот человек может сделать, и, таким образом, хотя бы немного увеличит производительность трех других.

Да, этот человек должен делать такую работу, хотя для нее он слишком квалифицированный и дорогой специалист. Но это одна из трудностей в применении шага 3. Есть целый ряд еще менее популярных решений, которые должны быть приняты больше в интересах цели, чем в интересах людей. Конечно, нужно проявить немного творчества. И не обязательно всегда оставлять в помощниках одного и того же человека.

Что дальше? Что мы должны делать, когда задача Z будет закончена? Мы должны приступить к Y? Нет, когда Z закончена, мы должны принять в расчет все оставшиеся задачи и снова задать вопрос: «Какая задача нанесет наименьший ущерб, если будет выполнена последней?», и повторять его до тех пор, пока вновь не останется одна задача. Время прошло, возможно, ситуация изменилась… Возможно, теперь Х — самая важная задача, даже важнее Y!

Эпилог

Ни в коем случае мы не претендуем на полной обзор темы. Все приведенное выше является лишь процедурой, позволяющей быстро получить первые результаты. Для начала необходимо создать такую ситуацию, когда один человек сможет контролировать и управлять мощностями ресурсов. Профиль загрузки ресурсов в долгосрочной перспективе будет давать четкие указания, где и когда могут появиться проблемы, прежде чем они произойдут. В той степени, что становится возможным принять предупредительные действия либо по подготовке необходимых ресурсов, если приближается пиковая загрузка, либо по устранению этой пиковой загрузки путем сглаживания ее во времени или добавления (временных) мощностей.

Так как в проектной среде мы имеем дело с очень быстрым изменением ситуации, наш инструмент также должен быть динамичным. Создание жестких правил на недели и даже месяцы вперед бесполезно, если вы хотите остаться в игре. Тем не менее, существуют инструменты (например, Критическая цепь), которые позволяют динамически управлять отдельными проектами и получать информацию для создания профилей загрузки ресурса. Преимущество Критической цепи в том, что с ее помощью намного проще завершать проекты быстрее и качественнее. Не работая больше, а работая умнее, путем использования имеющихся знаний и опыта.

Пожалуйста, обратите внимание, если ваша ситуация на самом деле не соответствует приведенной выше, следование нашим советам может принести больше вреда, чем пользы.

Когда человек знакомится с 5 фокусирующими шагами ТОС, он начинает понимать, что существует только одно ограничение в достижении своей цели — то, что позволяет существовать ограничению. Довольно часто настоящее ограничение — отказ от ограничения в том, как достичь цели (целей). Тогда вы распыляете всю энергию настолько тонко и широко, что достижение цели (целей) становится невозможным. Вы хотите ограничить себя этим?

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Получить подарок

---

Лучшие статьи каждую среду в нашей рассылке. Присоединяйтесь к TOCpeople!

Подписаться

Нажимая на кнопку «Подписаться», я принимаю условия Политики конфиденциальности.